房地产企业管控模式选择及执行

,*,黄博文版权所有,黄博文版权所有,房地产企业管控模式选择及执行,黄博文简介,房地产行业知名的战略管理及组织创新专家，多年金地集团,HR,副总的从业经验，主持集团管控模式和流程管理再造、组织优化、,HR,及,HRM,战略规划、绩效管理和激励体系变革等集团重大项目，具有深厚的战略管理、组织管理、组织变革、管理理论和,HR,管理理论的理论功底和实践经验。,课程架构,内、外环境,企业发展阶段,企业家精神,企业战略,文化及品牌,管控模式,投资布局,文化及品牌,规划与计划、流程与权责、绩效管理,组织设计及人员配置,管理审计（文化审计、业务审计、组织审计、人员审计）,持久,直 接,强力,目 录,一、什么是管控模式,1、概念,2、公司管控,3、项目管控,4、管控变革案例,二、房地产管控模式权变因素,1、战略与管控,2、投资布局与管控,3、企业发展阶段与管控,4、文化、企业家精神与管控,5、组织能力与管控,三、管控模式的执行及落地,1、文化与品牌-最持久的执行工具,2、组织与人员-最强力的执行工具,3、规划与计划-最直接的执行工具,4、流程与权责-最直接的执行工具,5、绩效管理-最直接的执行工具,四、管控模式的自我优化机制-管理审计,1、文化审计,2、业务审计,3、组织审计,4、人员审计,目 录,一、什么是管控模式,1、概念,2、公司管控,3、项目管控,4、管控变革案例,二、房地产管控模式权变因素,1、战略与管控,2、投资布局与管控,3、企业发展阶段与管控,4、文化、企业家精神与管控,5、组织能力与管控,三、管控模式的执行及落地,1、文化与品牌-最持久的执行工具,2、组织与人员-最强力的执行工具,3、规划与计划-最直接的执行工具,4、流程与权责-最直接的执行工具,5、绩效管理-最直接的执行工具,四、管控模式的自我优化机制-管理审计,1、文化审计,2、业务审计,3、组织审计,4、人员审计,什么是管控模式-,概念,管控=管理+控制,模式=系统化的（重点、方式、路径）,管控模式即：通过科学的组织模式及管理模式选择，明晰集团总部及子公司或公司及项目部的价值定位、总部对子公司或公司对项目部的管理重点、管理方式及管理路径。,所以，管控模式不是组织、权责及流程的代名词！包含但不仅限于。,什么是管控模式-,公司管控1,三种典型的集团管控模式：财务控制型、战略控制型、运营控制型。在现实中，一般都是混合型（按职能、区域、产业混合）。,财务型 战略型 运营型,集团目标,集团定位,战略管理,运营过程管理,HR与IT,投资,政策及核心流程,日常制度,预算,什么是管控模式-,公司管控2,财务导向,(财务管控),战略导向,(战略管控),运营导向,(运营管控),管理,支持,中央部门,类型,不区分业务领域的财务收益最大化,投资结构的不断优化,投资汇报率,各业务资源优化配置,战略协同效应的培育,公司组合的协调发展,各公司经营行为的高度统一,保持竞争优势，公司协调成长,市场份额增长,发展目标,集团与下属公司关系,管理手段,应用方式,以财务指标进行管理和考核,总部无业务管理部门,基于战略进行管理和规划,总部只有业务管理部门,既有业务管理部门，也有具体业务部门，直接对下属公司经营行为进行管理,财务控制,法律控制,企业并购,战略规划与经营目标控制,财务控制,人力资源控制,财务过程控制,经营过程控制,人力资源管理,多种不相关产业的投资运作,相关产业运作,部分单一产业,单一产业领域内运作，但有地域局限性,分权,集权,P,P,P,P,操作型总部,战略型总部,投资型总部,什么是管控模式-,公司管控3,集团总部可选择的功能定位：战略决策中心、组织管理中心、融资中心、投资中心、文化中心、信息中心、HR中心、财务中心、审计中心、协调中心、运营中心,财务型 战略型 运营型,融资中心,投资中心,财务中心,战略决策中心,融资中心,投资中心,财务审计中心,文化中心,信息中心,组织管理及HR中心,协调中心,战略决策中心,融资中心,投资中心,财务审计中心,文化中心,信息中心,组织管理及HR中心,协调中心,运营中心,什么是管控模式-,公司管控4,金地公司管控,：,以战略型为主要特征的混合型；财务、成本、HR偏运营型；物业、置业偏财务型；四级OR三级管控,招商地产公司管控,：深圳区域是运营型，其他区域是运营偏战略型,万科地产,：运营偏战略型向战略型过渡,什么是管控模式-,公司管控5,集团管控模式选择的权变因素：集团发展阶段、子公司发展阶段、集团战略及多元化、股东要求、企业文化及领导的价值观、集团和子公司各自的管理成熟度、集团的管控能力、子公司的产权结构、子公司在集团的重要程度、集团对子公司业务熟悉程度、各子公司之间的相关性等等。,什么是管控模式-,公司管控6,集团管控模式选择,财务型 战略型 运营型,全国化,区域化,成熟子公司,新成立子公司,多元化,单一化,相关,不相关,进取,保守,小股东,全资控股,集团管理能力差,集团管理能力强,重要性低,重要性高,领导风格弱势,领导风格强势,、,、,业务规模大，区域宽,业务规模小,什么是管控模式-,公司管控7,集团管控模式选择,一、,房地产集团业务范围（城市数及项目数）与管控模式之间的关系（假定其他条件相同且不变）,二、管控模式类型：运营型、过渡型1、战略型、过渡型2、财务型,三、组织层级类型：2、2.5、3、3.5、4、4.5、5,四、功能定位：强或弱；各层组织分别在战略、融资、投资、开发（研采产销成本）、人、财、流程及制度建设等方面的强弱定位如何？各自的工作重点是什么？具体体现在组织结构、流程及授权体系之中,1 5 10 15 20 25 城市数,项目数 40 30 20 15 10 5,什么是管控模式-,公司管控8,业务范围,组织层级,管控模式,功能定位（建议）,优劣势,典型企业,单城市多项目,按金地集团的业务范围和规模，应该采用或层架构，但现实中，金地是层架构，故人工效能教低但有利于作深做强区域市场，并可布局及储备人才共人招商应该是层，实际也是如此，较理想，共人左右万科03年探索04年成型大集团虚区域中城市小项目的组织模式，06年上半年变成中集团中区域中城市小项目的模式，集团总部权力下移，部分人员和职能下移。还是过渡型1的模式，1700人。,基本原则：管控模式和组织层级应该适度偏“紧”,不超过5城市不超过10项目,不超过5城市不超过15项目,不超过10城市不超过20项目,不超过10城市不超过30项目,不超过15城市不超过40项目,不超过20城市,20个以上城市,什么是管控模式-,公司管控9,越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控和绩效管理的重点关注价值创新、风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）,价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控和绩效管理的重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）,越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控和绩效管理的重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）,投资,策划,土地,获取,项目策划,建筑管理,采购管理,工程管理,产品开发及成本控制过程,销售,管理,售后,服务,物业,管理,利润贡献和风险由前端向后端递减,1,2,3,全程关注进度、资源效率、资产周转,4,什么是管控模式-,项目管控,类 型,职责分工,优 点,缺 点,实施条件,下派专业人员在专业职能上更多依靠专业部门,通常项目经理更多履行现场工程管理职能,发挥专业优势,资源整合、知识共享,效率降低,单项目或多项目,良好的团队意识,项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供,对项目环境反映迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升,员工陷入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训,项目数量较多，需要人才共享,公司有专业技能提升要求,项目公司成为开发工作的全权负责主体,提高运作效率,专业团队优势弱,少项目，项目经理协调力强,偏向职能的矩阵,平衡式矩阵,偏向项目的矩阵,什么是管控模式-,管控变革案例,金地：,小集团、区域（本地大异地小）、大城市、大项目或小项目,小集团、大区域、小城市、中或大项目,07上半年过渡,金地案例研究,目 录,一、什么是管控模式,1、概念,2、公司管控,3、项目管控,4、管控变革案例,二、房地产管控模式权变因素,1、战略与管控,2、投资布局与管控,3、企业发展阶段与管控,4、文化、企业家精神与管控,5、组织能力与管控,三、管控模式的执行及落地,1、文化与品牌-最持久的执行工具,2、组织与人员-最强力的执行工具,3、规划与计划-最直接的执行工具,4、流程与权责-最直接的执行工具,5、绩效管理-最直接的执行工具,四、管控模式的自我优化机制-管理审计,1、文化审计,2、业务审计,3、组织审计,4、人员审计,战略与管控-,战略概述 1,外部分析,宏观、行业、对手、顾客、,内部分析,周期、经营、管理、资源、,战略,目标,融资支撑,投资支撑,开发支撑,管控,模式,支撑,战略与管控-,战略概述 2,战略模型1,战略与管控-,战略概述 3,业态组合,区域布局,价值链选择,做什么业态?普通住宅别墅商业写字楼旅游工业园区开发?,进入什么区域?什么城市?,进入价值链的哪些环节?土地经营?开发?建筑?物业经营?物业管理?,产品,高端?中端?低端?,核心能力选择,产业选择,开发商？运营商？投资商？多元化？,战略,路径,战略模型2,战略与管控-,战略概述4,远景：,你是谁？,你想成为谁？,你能成为谁？你的远景！,使命：,存在的价值和理由？价值？你的使命！,目标：,战略目标示例,2007年,2008年,2009年,2010年,2011年,2015年,净利润（亿元）,净资产（亿元）,销售收入（亿元）,布局及城市个数,布局及项目个数,开发规模、结构、节奏,现有资源（钱地人）,资源规划（钱地人）,职能规划、管理改善,战略与管控-,战略概述5,融 资 渠 道,自有资本,银行贷款,股市融资,债券,金融工具创新,买壳借壳上市,开发贷款,个人贷款,结算资金,IPO上市,资本运营层面,资金融通层面,产业投资基金,住房贷款证券化,内部积累,吸收权益性投资,项目债券,企业债券,工程垫款,预售房款,资金市场,资本市场,股票市场,债券市场,增法配股,信托、私募,并购,战略合作,战略融资支撑,基金市场,战略与管控-,战略概述6,战略投资支撑1,区域评价 区域选择,城市评价 城市选择,项目评价 项目选择,控制战略成本，获取战略利润,战略与管控-,战略概述7,战略开发支撑1,如何在保证品质的前提下缩短开发周期并进而提升开发效率？,开发周期与资本周转速度之间的关系？,开发周期与利润和风险之间的关系？,战略与管控-,战略概述8,战略开发支撑2,投入资本周转率,成本现金流,销售速度,回款速度,资金使用效率,持有物业,销售现金流,空置率,持有期限,租金水平,资金占压与沉淀,资金闲置vs.储备,市场风险大小,匹配性,开盘时间,工程付款进度,工程进度,竣工时间,设计周期,施工周期,报批报建,策划周期,政府风险,产品标准化,活动前置,决策效率,人工效能,合作伙伴,招标周期,并行工程,分期开发规模,签约速度,按揭放款速度,价格、预期与需求弹性,营销传播,市场竞争度,市场饱和度,商业销售,销售时机,价格,预测和执行偏差,及时的土地机会,多项目节奏协调,按揭保证金,项目公司日常存款,项目现金流峰值,现金流偏差,现金流平滑性,其他占压与沉淀资金的情况,政府关系,影响因素,开发周期,地价支付进度,质量标准,资金供给风险,限制资金调度的合作条款,限制资金调度的开发贷款,注释：以上不考虑将投入资本进行长期投资的情况,经验曲线,战略与管控-,战略概述9,不同经营战略模式下的主指标,内生部分,外生部分,基于成本与费用,基于收入,基于利润,基于效率,基于股东价值,基于竞争,基于顾客,成本,费用,进度,合同收入,汇款,进度,收入,成本,费用,进度,利润率,资金周转率,ROIC,开发周期,管理效率,质量,ROEROA等（,上市公司的重点指标,）,）,标杆对比,以顾客研究、细分、定位为经营的开端,战略主指标体系1,战略与管控-,战略概述10,战略主指标体系2,影响销售利润率的因素,影响资产周转率的因素,影响资产负债率的因素,主营业务收入,售价,销售净额,售价,资金投入,资金投入量,销售量,销售量,资金投入速度,主营业务成本,地价,销售进度,资金产出,资金产出量,建安成本,回款速度,资金产出速度,开发间接费用,交付速度,资本结构,股权比例,费用,营业费用,总资产,地价,债权比例,管理费用,土地储备量,财务费用,开发量,税收,所得税,投资金额,开发周期,开发进度,ROE 销售利润率 、资产周转率、资产负债率,战略与管控-,案例研究,背景介绍,：A企业，上市公司，商业（主业）+地产+酒店+其他产业，商业和酒店集中在B城市，地产分布在B、C、D三个城市（以B城市为主），其中，B城市的地产业务有一级、二级业务。集团总部商业管理和酒店管理能力较强，地产管理能力很弱。集团对下属各业务板块进行战略管控。集团有下属房地产B城市公司、C城市公司、D城市公司及商业公司、酒店公司。集团总部设人力资源部、总经理办公室、董事会办公室、财务部、企业文化部、IT部等通用管理部门，没有地产、商业、酒店的业务管理部门,战略转型,：06年下半年决定战略转型，将集团定位为房地产型集团，以房地产一、二级为主业，商业及酒店维持现状，其他产业逐渐退出。房地产业务聚焦于B城市所在区域（省），其他城市地产业务逐渐收缩。待今后再相机向异地扩张。同时，考虑房地产、商业、酒店三个产业互动，以图在资本市场有所作为。,管控模式如何转型？,企业发展阶段与管控-,企业发展阶段,地产企业生命阶段,主要任务,适应的管控,发展动力,单区域非集团阶段,机会牵引,单区域集团化,巩固根据地；寻找跨区域拓展的机会；开始关注项目品牌；形成项目开发的稳定模式；人才队伍雏形,强经营控制型母子关系,集团化向其他区域扩张初期,巩固根据地；寻找跨区域拓展的机会；探讨跨区域集团化运作模式(管控流程组织结构权责)；融资与合作；资源集中；关注企业品牌知名度；关注HR,强经营控制型母子关系,机会牵引,资源推动,集团化向其他区域扩张中期,巩固老区域；寻找跨区域拓展的新机会；优化投资模式；调整集团化运营及组织模式；开拓融资新渠道；资源共享；关注企业品牌美誉度；沉淀组织能力；强化HR;关注文化的一致性,弱经营控制型母子关系（仅对成熟的子公司采用战略型控制）,区域扩张基本结束,巩固和创新融资渠道；巩固和创新投资模式；巩固企业品牌的知名度和美誉度，并逐步变现企业品牌；优化组织能力；重提创业激情；变现HR;文化变革,弱战略控制型母子关系（仅对不成熟的子公司采用经营型控制）,资本运作能力、战略能力、组织能力、资源整合能力及品牌制胜,产业创新期,寻找进入新的领域的机会；变现企业品牌,强战略控制型母子关系,基金管理阶段,稳定融资渠道；强化投资能力；变现组织能力和HR；百年品牌计划并同时变现品牌价值,资本（财务）控制型母子关系,企业发展阶段与管控-,异地扩张,异地发展的好处,1、获取不同地区间经济及行业发展不平衡带来的超额收益；2、分散投资风险；3、扩大市场范围；4、快速做大,异地发展的风险,1、因对异地的土地及产品市场、顾客、产业链、政府等不熟悉，导致投资和经营风险急剧提升；2、管理复杂性、难度、成本急剧提升；3、人工效能下降；4、根据地逐渐被侵蚀,异地发展的条件,1、规模及资金实力；2、净现金流偏差的控制能力；3、根据地的输血能力；4、投资能力；5、异地融资能力；6、异地开发能力；7、HR储备；8、企业的品牌力；9、对目标城市的基础研究的广度和深度,异地发展的方式及注意事项,1、并购、合作、市场化直接进入；2、提前规划、早作准备、夯实基础，逐步满足异地发展的条件；3、控制节奏、谨慎探索、逐步推进,异地发展的案例,成功经验与失败教训分析,聚焦区域的案例,做深做实做透当地市场，修炼能力，循环积累资源，谨慎分析，逐步相机异地扩张,非相关多元化？基于产品、资源、能力、客户的多元化？纵向或横向一体化？,企业发展阶段与管控-,异地扩张案例1,G集团扩张之路,1、88年创办。国有控股。贸易及工业区物业管理,2、94年进入地产业。G花园。现代企业制度改革试点,3、96年，海景花园。员工持股,4、97年，ISO9001，绩效管理的甲A甲B特色,5、98年，金海湾。人民日报社人民大会堂现代企业制度与G模式理论研讨,6、99年，翠园。核心竞争力及三年经营规划,7、00年，沟通。超越文化年。全面客户满意工程。客户满意年。上市。进入北京。,8、01年，股票正式流通,9、02年，集团化管理模式研究。OA项目。G之道启动。长期激励。,9、03年，进入上海。东莞。武汉。能力提升年。流程优化项目。HEWITT项目。投资模型。战略合作,10、04年，奥美项目。进入珠海。集团化管控模式研究。惠悦项目。知识管理项目。360度测评,11、05年，进入天津、宁波、广州。效率提升年。流程优化项目。效率评价指标。业务IT化。信托。,12、06年，进入沈阳、西安、佛山。与ING合作（佛山、武汉）。管控、组织优化、管理审计。沟通体系。计划管理IT化。文化变革。中期超产奖。外币贷款。代建制。,13、07年，进入南京。知名商标。管控优化。定向增发45亿。发企业债券。高管股权激励。进入杭州、青岛。预计投资150亿。,14、08年打算进入重庆、成都、长沙、南昌、苏州、无锡等地。,总结：1、扩张的节奏、管理提升的节奏及融资节奏比较匹配；2、规模增长适度；3、三大区域均衡发展，以广东为根据地；4、贷款、外币贷款、信托、海外基金、战略合作、代建制、上市及增发；5、人才储备,SC集团扩张之路,1、95年，转向房地产开发。9501，一直在天津市区开发,2、02年，占天津住宅销量的20%分额。5月9日，国土资源部下发招、拍、挂文件，6月份，SC集团进入天津的郊区塘沽，获取第一个招牌挂项目，也是第一次走出天津市区,3、03年、7月20日，SC集团召开了持续17小时的昌平会议，董事长作了鸿鹄之志向，蚂蚁之行动的报告，由此拉开了SC集团全国化扩张的序幕,4、03年8月04年底，共1.5年，SC集团疯狂高价拿地120亿元，快速完成全国四大区域的布局,5、04年，董事长离职。回款突破100亿,6、05年3月，总部迁往北京，11月，全国大裁员。公司从年底开始收权，要利润,7、06年，2月，撤并三大区域集团。4月董事长复出。9月，路劲基建进入,总结：1、扩张的节奏、管理提升的节奏及融资节奏不匹配；2、规模增长太快；3、拿地价格太疯狂及行业波动；4、放弃根据地；5、HR； 等等,企业发展阶段与管控-,异地扩张案例2,企业发展阶段与管控-,异地扩张与管控,从案例中可以看出，扩张的范围、节奏、结构均会影响管控模式的效率,文化及企业家特质与管控,-案例,一、G集团文化特质,二、文化决定了G集团的主要管控渠道：,滚动的规划与计划、刚性的组织、保守的人员配置、大力度的管理审计,三、企业家特制与管控模式,四川某地产集团，不到30亿的销售收入，项目主要集中在成都，外地项目很少。可是，该集团有一级中心25个，30几个二级中心、65个部门。典型的企业家特质的体现。,组织能力与管控,与标杆对比,各项能力相对强弱的识别?与自身目标对比,各项能力相对强弱的识别?与自己的过去对比，各项能力是在进步还是退步？集团总部（下属公司）的能力强项？总部是否有能力管控下属公司？如果没有，当下怎么办？未来怎么办？,土地获取能力,融资能力,市场能力,产品能力,内部管理能力,人力资源培养能力,战略管理能力,投资能力,股权融资能力,品牌建设能力,产品规划设计能力,母子公司管控能力,人才梯队建设能力,战略规划能力,政府公关能力,债权融资能力,市场细分能力,质量控制能力,项目管控能力,人才储备能力,战略执行能力,资本运作能力,战略合作能力,市场定位能力,成本控制能力,行政效率提升能力,企业文化建设能力,战略监控能力,并购能力,营销推广能力,开发周期控制能力,信息平台建设能力,激励控制能力,风险预警能力,财务管控能力,并购整合能力,目 录,一、什么是管控模式,1、概念,2、公司管控,3、项目管控,4、管控变革案例,二、房地产管控模式权变因素,1、战略与管控,2、投资布局与管控,3、企业发展阶段与管控,4、文化、企业家精神与管控,5、组织能力与管控,三、管控模式的执行及落地,1、文化与品牌-最持久的执行工具,2、组织与人员-最强力的执行工具,3、规划与计划-最直接的执行工具,4、流程与权责-最直接的执行工具,5、绩效管理-最直接的执行工具,四、管控模式的自我优化机制-管理审计,1、文化审计,2、业务审计,3、组织审计,4、人员审计,管控模式的执行及落地-,文化与品牌,文化与品牌是最持久的管控执行的工具,一、战略转型-文化转型,战略牵引,国际化、规模、速度,重心及定位变化即管控变化,二、品牌,1、品牌外化,2、品牌内化,3、企业品牌如何管控项目品牌,品牌管理手册,案例,旧文化,新文化,管控模式的执行及落地-,组织与人员管理1,组织与人员管理是最强力的管控执行的工具,一、低效组织结构的特征：,做,决策迟缓或质量不高；功能错位；信息不畅、沟通受阻、协作无效；无法应对环境的变化；人工效能低；战略执行力弱；阻碍组织能力发育。,二、组织设计的方法论,集团战略,公司整体价值追求：做未来最,有价值的事，发育未来竞争需要的能力,集团总部与子公司各自的价值追求,集团需要做什么事？发育什么能力？下属公司呢？,集团基于价值链的组织结构设计,下属公司基于价值链的组织结构设计,集团管控：集团与下属公司各自,的功能定位和价值诉求分工,管控模式的执行及落地-,组织与人员管理2,组织与人员管理是最强力的管控执行的工具,基于价值链的房地产组织结构设计模型,集团战略,投资机会,投入资源,运营,产出,土地,拓展,并购重组,贷款,自有,资金,经营,现金,股票,债券,基金,信托,REITS,战略合作,人力资源,文化资源,知识资源,研发（技术）,集团采购,生产（工程）,销售与推广,客服与物业,项目整体策划,投资者关系,财务指标,品牌,企业文化,知识、能力,绩效管理线,工作流/人流/资金流,风险控制及保障（审计与法务、行政）,管控模式的执行及落地-,组织与人员管理3,组织与人员管理是最强力的管控执行的工具,三种典型管控模式下的典型组织结构设计,一、运营型管控模式下：,集团典型部门：,财务及融资部门、投资及战略部门、技术部门、工程部门、成本职能、采购职能、市场及策划及营销及品牌客服部门、企业管理及项目管理部门、物业管理、HR及行政等；权力、资源和能力集中在集团总部，各公司共享,子公司典型部门：,财务及成本、设计、工程、销售、行政等,二、战略型管控模式下：,集团典型部门：,融资、投资、战略及企管、财务、品牌、HR、技术等；关键资源和重大决策权在集团总部，在共享时监控,子公司典型部门,：战略及投资、设计、工程、成本、采购、策划及营销、品牌客服、HR、物业等,三、财务型管控模式下：,集团典型部门：,战略、投融资、内部银行、研究机构（技术、管理、行业）；经营决策权及资源在子公司,子公司典型部门：,全,管控模式的执行及落地-,组织与人员管理4,组织与人员管理是最强力的管控执行的工具,管控模式的执行及落地-,组织与人员管理5,组织与人员管理是最强力的管控执行的工具,一、如何选择接班人：SK案例,公司定位及接班人定位-经营、管理诊断-候选人思考并答辩,性格测试、360度访谈、外部沙龙,二、新公司经营团队配置：某集团沈阳公司案例,新公司定位及总经理定位-确定总经理-确定其他团队成员,三、异地公司人员管理,1、管到那层？管理工具（票子、帽子）？,2、跨公司轮岗，尤其是财务、成本、采购经理的跨公司的轮岗？,3、人事任免与人事考察,4、考核与激励,选定,素质模型,人事考察,纵向强弱相间,横向强弱相间,管控模式的执行及落地-,规划与计划,规划与计划管理是最直接的管控执行工具之一,基于开发的,子公司年度及三,年滚动经营规划,基于开发的,集团年度及三,年滚动经营规划,现有项目,投资布局、结构,及节奏：,新项目,融资结构及节奏,公司战略,部门规划及计划,部门规划及计划,项目经营分析模版,项目开发计划,管控模式的执行及落地-,流程与权责1,流程与权责是最直接的管控执行工具之一,越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控和绩效管理的重点关注价值创新、风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）,价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控和绩效管理的重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）,越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控和绩效管理的重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）,投资,策划,土地,获取,项目策划,建筑管理,采购管理,工程管理,产品开发及成本控制过程,销售,管理,售后,服务,物业,管理,利润贡献和风险由前端向后端递减,1,2,3,全程关注进度、资源效率、资产周转,4,管控模式的执行及落地-,流程与权责2,流程与权责是最直接的管控执行工具之一,论证,策划,设计,采购,工程,营销,客服,各节点现状描述,优势分析,劣势分析,标杆经验,流程通病,管控模式的执行及落地-,流程与权责3,流程与权责是最直接的管控执行工具之一,管控模式的执行及落地-,流程与权责4,流程与权责是最直接的管控执行工具之一,一、集团总部高层与部门之间、各部门之间的权责分配,二、集团总部与子公司之间的权责分配,三、子公司内部的权责分配,管控模式的执行及落地-,流程与权责案例,流程与权责的典型案例分析,管控模式的执行及落地-,绩效管理与激励1,绩效管理与激励是最直接的管控执行工具之一,绩效管理的螺旋上升循环,签定业绩,合同,绩效辅导/,监控,绩效考评,考核结果,应用,制定绩效,指标,战略及中期规划,明确公司年度经营目标,找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系,确定指标结构及权重,制定衡量标准,起草业绩合同,审批并签订关键岗位的业绩合同,进行相关绩效辅导，提高绩效水平,定时召开经营检讨会对绩效目标完成情况进行监控，并及时提出改进意见,采集考核数据,业绩评估,能力评估,计算考核得分,适当的宣布形式,绩效考评结果运用，如加薪、晋级等,合理的反馈,典型的绩效管理体系主要由五个环节构成,管控模式的执行及落地-,绩效管理与激励2,绩效管理与激励是最直接的管控执行工具之一,绩效管理体系的基础和前提条件,1、强化战略规划管理，逐步完善战略规划功能；强化战略沟通,2、强化2-3年经营规划、年度计划与预算管理,3、规范管控、组织管理,4、整合业务流程，制订权责制,5、成本管理体系,管控模式的执行及落地-,绩效管理与激励3,绩效管理与激励是最直接的管控执行工具之一,根据企业的管理成熟度来确定绩效管理的模式,管理体系的成熟度与企业发展阶段,相应的绩效管理体系模式,低,中,高,非系统,基于职责,职责+计划,基于计划,平衡计分卡+计划,你们目前的合适位置？,管控模式的执行及落地-,绩效管理与激励4,绩效管理与激励是最直接的管控执行工具之一,指标体系、指标权重、指标值体现了管控的思想，并将管控思想落地。,管控模式的执行及落地-,绩效管理与激励5,绩效管理与激励是最直接的管控执行工具之一,一、机会激励,1、纵向机会：职务和专业级别向上提升的机会,2、横向发展的机会：,A、公司快速扩张持续地为各级员工创造机会,B、各职能系列人员与经营管理系列人员的对流（横向轮岗）为各级员工创造机会,C、大力发展内部讲师、导师、教练、研究员队伍，为各级员工创造机会,二、无形的价值激励,1、员工个人品牌价值随着公司的品牌价值提升而提升,2、员工个人能力随着公司的发展而提升,3、员工个人的自豪感和成就感随着公司的持续成功而不断提升,三、有形的价值激励模式和工具,基于历史和现实,基于未来和潜在,奖金转股计划、业绩股票计划、奖励股票计划、延期支付计划、员工持股计划、经营者持股,奖金递延计划、业绩单元计划、薪酬（含年薪制）、津贴福利,限制性股票、,股票期权、,股票期股,虚拟股票、,股票增值权,权益性支付,非权益性支付,目 录,一、什么是管控模式,1、概念,2、公司管控,3、项目管控,4、管控变革案例,二、房地产管控模式权变因素,1、战略与管控,2、投资布局与管控,3、企业发展阶段与管控,4、文化、企业家精神与管控,5、组织能力与管控,三、管控模式的执行及落地,1、文化与品牌-最持久的执行工具,2、组织与人员-最强力的执行工具,3、规划与计划-最直接的执行工具,4、流程与权责-最直接的执行工具,5、绩效管理-最直接的执行工具,四、管控模式的自我优化机制-管理审计,1、文化审计,2、业务审计,3、组织审计,4、人员审计,管理审计-,文化审计,管理审计是管控模式自我优化机制之一,文化审计：,1、知：访谈（内外）、考试（内）,2、是否统帅制度与流程？（内）,3、行：访谈（内外）,4、知行合一？（内外）,5、改进计划,管理审计-,业务审计,管理审计是管控模式自我优化机制之一,业务审计：,1、目标与计划完成情况审计,2、业务流程审计,（1）全？：查阅（内）,（2）知？：访谈（内）、考试（内）,（3）行？：查阅（内）、访谈（内外）,3、改进计划,管理审计-,组织审计,管理审计是管控模式自我优化机制之一,组织审计：,1、架构、职责、岗位、编制审计,2、组织氛围及组织效能审计,3、客户调查,4、改进计划,管理审计-,人员审计,管理审计是管控模式自我优化机制之一,人员审计：,1、员工满意度调查及流失率调查,2、定期的管理者360度测评（通用及专业）,3、员工数量、质量及结构,4、改进计划,管理审计-,案例,