基于KPI的绩效考核系统

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,基于,KPI,的绩效考核系统,1,基于关键绩效指标,(KPI),的绩效考核,本章的主要内容包括：,KPI,的概念及三个层次, 建立战略导向的企业,KPI,体系的意义,KPI,体系设计的程序, 建立,KPI,体系的方法,2,第一节,KPI,的概念及三个层次,一、,KPI,的概念,KPI (Key Performance Indicators),，中文含义为关键业绩指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常情况下，,KPI,用来反映策略执行的效果。,KPI,是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。使考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。,3,对比要素,平衡记分卡,BSC,关键绩效指标,KPI,管理趋向,管理思想,全方位、立体测评,若干关键成功因素测评,应用对象,战略、企业、部门、岗位,战略、企业、部门、岗位,应用业务,越大越复杂越有作为,范围相对独立,对业务的影响,促进企业均衡发展,重点突出，方向明确,行为方法,制作思路,战略目标，分层单独制定,从战略目标起，由上至下,测评指标数,每个组织,15-20,个,5-8,个,操作难易,难,难,制作方法,战略目标一分多个角度,关键指标,鱼骨图列出关键成功因素、关键绩效指标等,结果特性,对企业的影响,对管理体系、方向有影响,对流程关键环节有影响,时间特性,指出方向、向前看,指出部分方向、向前看,可比性,自身不同期次部分可比,纵向、部分横向可比,副作用,影响到管理系统,容易让工作不全面,对绩效的影响,保持长远绩效、不偏倚,对工作主要方面有进展,平衡记分卡与,KPI,的比较,4,战略导向的,KPI,体系与一般绩效考核体系的区别,战略导向的,KPI,体系,一般绩效考核体系,假设前提,假定人们采取一切必要的行动以达到事先确定的目标,假定人们不会主动采取行动以实现目标,假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标,假定制定与实施战略与一般员工无关,考核的目的,以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的,以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务,指标的产生,在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生,通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的,指标的来源,来源于组织的战略目标与竞争的需要,来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正,指标的构成及作用,通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程,以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价（,What,），且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩,收入分配体系与战略的关系,与,KPI,的值、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施,与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关,5,二、,KPI,的三个层次, 企业级,KPI,部门级,KPI,岗位,(,个人,),级,KPI,在实施绩效管理时，三者并非是完全独立的，因为组织的绩效依赖于个人绩效，个人绩效的最终目的还是为了提高组织的绩效。所以在对个人进行绩效考核时，既要考核其个人,KPI,，又要适当考核其所在部门,KPI,，这样可以有效地将个人利益与部门利益、组织利益有效结合起来。,6,第二节 建立战略导向的企业,KPI,体系的意义, 使,KPI,体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时发挥战略导向的牵引作用, 通过员工的个人行为目标与企业战略相契合，使,KPI,体系有效地阐释与传播企业战略，成为企业战略实施的工具, 是对传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新，强调战略在绩效考核中的重要作用,7,第三节,KPI,体系设计的程序, 确定工作产出, 评估指标的建立, 设定考核标准, 对绩效表现的追踪, 审核关键绩效指标,8,9,一、确定工作产出,确定工作产出通常用客户关系图。,客户关系示意图就是通过图示的方式表现一个个体或团队对组织内外客户的工作产出。在这个客户关系示意图中，我们可以看到一个个体或团队为哪些内外客户提供工作产出，以及对每个客户提供的工作产出分别是什么。那么在进行绩效评估时，就可以考虑内外客户对这些工作产出的满意标准，以这些标准来衡量个体或团队的绩效。,下图展示了某电器公司销售部彩电项目组客户关系图 。,10,某电器公司销售部彩电项目组客户关系图,11,确定工作产出须遵循的基本原则, 增值产出的原则, 客户导向的原则, 结果优先的原则, 设定权重的原则,12,二、评估指标的建立,关键绩效指标的类型,指标类型,举例,证据来源,数量,产量,销售额,利润,业绩记录,财务数据,质量,破损率,独特性,准确性,生产记录,上级评估,客户评估,成本,单位产品的成本,投资回报率,财务数据,时限,及时性,到市场时间,供货周期,上级评估,客户评估,13,在建立绩效指标时，我们可以试图回答下面这些问题。,如果这些问题得到回答，那么,KPI,也就得出来了：, 通常在评估工作产出时，我们关心什么,(,数量、质量、,成本、时限,),？, 我们怎么来衡量这些工作产出的数量、质量、成本和时,限？, 是否存在我们可以追踪的数量或百分比？如果存在这样,的数量指标，就把它们列出来。, 如果没有数量化的指标来评估工作产出，那么谁可以评,估工作结果完成得好不好呢？能否描述一下工作成果完,成得好是什么样的状态？有哪些关键的衡量因素？,14,格里波特,(,Glibert,1992),提出了绩效管理四分法，提出从数量、质量、成本、时效,(,时间）四个方面衡量绩效的论点。这一原则在考核中如何应用呢？我们可以把这四个方面变成固定的表达方法：于什么时间期限，用多少成本资源，完成多少数额数量，达到何种质量标准，简称,“,于用完达,”,表述法。,例如：,“,于每月,15,日，用沟通协调方式，与财务部共同完成纳税计划，达到一次报批通过的水平,”,“,于每月,30,日，用财务系统，完成工资报表，达到完整可行一次通过的要求,”,15,确定关键绩效指标的原则,英文,原则,正确做法,错误做法,Specific,具体的,切中目标,适度细化,随情境变化,抽象的,未经细化,复制其他情境中的指标,Measurable,可度量的,数量化的,行为化的,数据或信息具有可得性,主观判断,非行为化描述,数据或信息无从获得,Attainable,可实现的,在付出努力的情况下可以实现,在适度的时限内实现,过高或过低的目标,期间过长,Realistic,现实的,可证明的,可观察的,假设的,不可观察或证明的,Time-bound,有时限的,使用时间单位,关注效率,不考虑时效性,模糊的时间观念,16,三、设定考核标准,设定评估标准往往与建立评估指标一起完成，我们之所以将其分成两个步骤进行介绍，主要是为了让人们弄清楚两个不同的概念。,指标与标准,指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估，而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评估,“,什么,”,的问题，标准解决的是要求被评估者做得,“,怎样,”,或完成,“,多少,”,的问题。,下面举一个例子说明指标和标准的区别,17,工作产出,指标类型,具体指标,绩效标准,销售利润,数量, 年销售额, 税前利润百分比, 年销售额在,20,万元,-25,万元, 税前利润率,18%-22%,新产品设计,质量,上级评估：, 创新性, 体现公司形象,上级评估：, 至少有,3,种产品与竞争对手不同, 使用高质量的材料、恰当的颜色和样式代表和提升公司的形象,客户的评估：, 性价比, 相对竞争对手产品的偏好程度, 独特性, 耐用性, 提出的新观点的数量,客户的评估：, 产品的价值超过了它的价格, 在不告知品牌的情况下对顾客进行测试，发现选择本公司产品比选择竞争对手产品的概率要高, 客户反映与他们见到过的同类产品不同, 产品使用的时间足够长, 提出,30-40,个新的观点,零售店销售额,数量,销售额比去年同期有所增长,销售额比去年同期增长,5%-8%,竞争对手总结,质量,上级评估：, 全面性, 数据的价值,上级评估：, 覆盖了所有已知竞争对手的所有产品, 提供的数据包括对产品的详细描述，如产品的成本、广告费用、回头客的比例等,时限,预定的时间表,能在指定的期限之前提供关于竞争对手的总结数据,销售,费用,成本,实际费用与预算的变化,实际费用与预算相差在,5%,以内,18,基本标准与卓越标准,卓越标准的水平并非每个被评估对象都能够达到，只有一小部分被评估对象可以达到。卓越标准不像基本标准那样可以被有限度地描述出来，它通常是没有顶的。,由于卓越标准不是人人都能达到的，因此卓越标准主要是为了识别榜样。,对基本标准评估的结果可以决定一些非激励性的人事待遇，如基本的绩效工资等。,对卓越标准评估的结果可以决定一些激励性的人事待遇，例如：额外的奖金、分红、职位的晋升等。,下面举一个例子说明基本标准与卓越标准的区别,19,举例职位,基本标准,卓越标准,司,机,按时、准确、安全地将乘客载至目的地,遵守交通规则,随时保持车辆良好的性能与卫生状况,不装载与目的地无关的乘客或货物,在几种可选择的行车路线中选择最有效率的路线,在紧急情况下能采取有效措施,在旅途中播放乘客喜欢的音乐，或在车内旋转乘客喜欢的报刊以消除旅途的寂寞,高乘客选择率,打,字,员,速度不低于,100,字,/,分钟,版式、字体等符合要求,无文字及标点符号的错误,提供美观、节省纸张的版面设置,主动纠正原文中的错别字,销,售,代,表,正确介绍产品或服务,达成承诺的销售目标,回款及时,不收取礼品或礼金,对每位客户的偏好和个性等做详细记录和分析,为市场部门提供有效的客户需求信息,维持长期稳定客户群,基本绩效标准与卓越绩效标准,(,示例,),20,指标分,解部门,序号,工作内容,权重,指标名称,评价标准,等级,测评预估时间,企划部,1,市场占有率,8%,市场占有率,85%,优,年度,82%,85%,中,82%,差,2,市场占有率分析、预测,4%,实现率,(,计划值,/,预测值,),1,优,每月,=1,中,1,差,3,指标分解,3%,用度完成率,102%,优,每月,98%,102%,中,98%,差,4,电力市场调研,3%,建议采纳个数,4%,优,每月,2,3,中,1,差,5,小火电控制,8%,控制违规个数,0,优,每月,1,差,客户中心,21,四、对绩效表现的追踪,如何跟踪绩效指标系统,在确定如何跟踪绩效指标的系统时，需要弄清楚以下问题：, 我们需要收集哪些数据？, 需要收集多少数据,(,包括收集数据的样本大小,),？, 在什么时候收集数据？, 由谁来收集数据？, 谁是这些数据的接收者？,22,对绩效跟踪计划审视, 是否对每一个绩效指标都进行了跟踪？, 是否让人们有可能收集到相关的数据？, 是否可以指导人们收集与绩效标准相关的数据？, 收集到的数据的价值是否大于收集数据所付出的努力？,23,绩效表现追踪表,(,示例,)(,未完待续,),工作产出,绩效标准,实际表现,销售利润,年销售额在,20,万元,-25,万元,税前利润率,18%-22%,年销售额,21,万元,税前利润百分比,20.2%,零售店销售额,销售额比去年同期增长,5%-8%,销售额比去年同期增长,7.5%,竞争对手总结,上级评估：,覆盖了所有已有竞争对手的所有产品,提供的数据包括对产品的详细描述，如产品的成本、广告费用、回头客的比例等,能在指定的期限之前提供竞争对手的总结数据,上级评估：,覆盖了所有已知竞争对手的,90%,的产品,提供的数据包括对产品的详细描述；如产品的成本、广告费用、回头客的比例等,能在指定的期限前,3,天提供关于竞争对手的总结数据,24,工作产出,绩效标准,实际表现,销售费用,实际费用与预算相差,25%,以内,实际费用超出预算的,1%,新产品设计,上级评估：,至少有,3,种产品与竞争对手不同,使用高质量的材料，恰当的颜色和样式代表和提升公司的形象,有,5,种产品与竞争对手的产品不同,除了,1,种产品之外，其他产品的材料、颜色和样式均能代表和提升公司的形象,客户的评估：,产品的价值超过了它的价格,在不告知品牌的情况下对顾客进行测试，发现选择本公司产品比选择竞争对手产品的概率要高,客户反映与他们见到过的同类产品不同,产品使用的时间足够长,提出,30-40,个新观点,客户的评估：,80%,的客户认为产品的价值超过了它的价格,在不告知品牌的情况下对顾客进行测试，发现,90%,的客户会选择本公司产品而不选择竞争对手产品,40%,客户反映本公司产品与他们见到过的同类产品不同,80%,的客户认为对产品的耐用性表示满意,提出了,56,个新观点,绩效表现追踪表,(,示例,)(,接上页,),25,五、审核关键绩效指标,审核关键绩效指标主要可以从以下几个方面进行：, 工作产出是否为最终产品？, 关键绩效指标是否是可以证明和观察的？, 多个评估者对同一个绩效指标进行评估时，结果是否能,取得一致？, 指标的总和是否可以解释被评估者,80%,以上的工作目标？, 是否从客户的角度来界定关键绩效指标？, 跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？, 是否留下超越标准的空间？,26,第四节 建立,KPI,体系的方法,本节的主要内容包括：, 公司级,KPI,的建立, 部门级,KPI,的建立, 岗位级,KPI,的建立,27,一、公司级,KPI,的建立, 标杆基准法,(Benchmarking),成功关键分析法,(Key Success Factors),平衡记分卡法,(Balanced Score Card),28,标杆基准法,标杆基准法来源于标杆管理，标杆管理的概念是在,20,世纪,70,年代末由施乐公司首创的。,标杆基准法也称外部导向法，是把企业最强的竞争对手或同行业领先的最有名望企业的关键业绩行为作为对照分析基准，进行评价与比较，建立可持续发展的关键绩效指标体系以及最优的持续改进方法。,标杆基准法成功的关键在于寻找业界最佳业绩标准作为参照的基准数据（如，客户满意度、劳动生产率、资金周转速度等），确定最优绩效标准后，企业需以最优业绩标准为牵引，确定企业成功的关键领域，通过各部门及员工持续不断的学习与绩效改进，缩小与最优基准之间的差距。,29,30,标杆基准,的类型, 内部标杆, 竞争标杆, 职能标杆, 流程标杆,31,标杆基准法选择指标的基本程序：,、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出运营的瓶颈。,、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。,、深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源,(,包括个体行为标杆、职能标杆、流程标杆与系统标杆,),，总结其成功的关键要领。,、将标杆企业的业绩与本企业的业绩进行比较与分析，找出存在的差异，借鉴其成功的经验，确定适合本企业的，能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩指标。,32,成功关键,(,要素,),分析法,成功关键要素分析，就是要寻找一个企业成功的关键要素是什么，并对企业成功的关键要素进行重点监控。通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择考核的,KPI,。,其基本思想是通过分析取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键业绩模块,(,又称,“,KPI,维度,”,),，再把业绩模块层层分解为关键要素。为了便于对这些要素进行量化考核与分析，须将要素细分为各项指标，即,KPI,。,33,成功关键分,析法的步骤,通过鱼骨图分析确定企业的,KPI,维度，也就是明晰要获得优秀的业绩所必需的条件和要实现的目标。,第一步,34,寻找企业的成功关键，基本上涉及以下三方面的问题：,第一，企业为什么成功，过去成功靠什么，过去成功有哪些要素；,第二，分析在过去那些成功要素之中，哪些能够使企业持续成功，哪些要素已经成为一个企业持续成功的障碍；,第三，要研究作为一个企业，要面向未来，根据企业的战略规划，未来的追求目标是什么，未来成功的关键究竟是什么。,35,第二步,进一步分解，对模块进行解析和细化。,即确定,KPI,要素。,KPI,要素为我们提供了一种,“,描述性,”,的工作要求，是对维度目标的细化。,KPI,要素解析的过程主要是解决以下几个问题：, 每个维度的内容是什么？, 如何保证这些维度的目标能够实现？, 每个维度目标实现的关键措施和手段是什么？, 维度目标实现的标准是什么？,36,第三步,确定,KPI,。,对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据,KPI,考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定,KPI,。,对指标的选择有三个要求：, 有效性, 可量化, 易测量,37,示例：某旅游公司分公司,KPI,的设计,(,企业级,KPI),KPI,维度分析,在选择分公司,KPI,的时候，我们首先运用鱼骨图对企业的关键成功要素进行分析。,第一步,经过该旅游公司管理层的反复讨论，最终确定了该公司作为旅游公司的关键成功要素一共有四项：市场领先、客户服务、利润增长、组织建设，见下图。,38,第二步,KPI,要素解析,对该公司的四个,KPI,维度进行进一步的解析。,39,第三步,确定,KPI,以,“,市场领先,”,维度的分解为例进行说明。,40,第四步,汇总形成某旅游公司分公司一级,KPI,表,KPI,维度,KPI,要素,KPI,指标,市场领先,市场竞争能力,当期接待团次,当期接待人次,当期营业收入,市场拓展能力,新客户数量,新业务营业增长率,品牌影响能力,市场宣传的有效性,客户服务,客户满意度,客户对品牌认知度,每团次客户投诉数量,客户资源管理,客户档案管理,某旅游公司分公司一级,KPI,表,(,未完待续,),41,某旅游公司分公司一级,KPI,表,(,接上页,),KPI,维度,KPI,要素,KPI,指标,利润增长,应收账款,回款速度、期限,呆账、坏账数量,费用控制,办公费用,业务招待费用,纯利润,纯利润目标达成率,组织建设,人员,骨干人才离职率,干部输出数量,纪律性,总公司政策执行情况,文化,员工综合满意指数,42,另一示例：,“,全年安全事故次数,”,指标关键成功要素法的多级分解,单位名称,一级分解,二级分解,关键成功要素,关键业绩指标,关键成功要素,关键业绩指标,调度所,调度运行管理,调度责任事故件数,合理安排运行方式,差错次数,规范执行调度操作,操作合格率,电网保护管理,保护定值计算正确率,调度自动化管理,调度自动装置正确动作率,通信管理,通信保障率,畅通自动化通道,通道中断时间,畅通调度指挥通道,通讯中断时间,运行工区,执行,“,三票制,”,“,两票,”,使用率,按时巡视率,巡视到位,现场扫码率,设备按时轮换率,43,平衡记分卡法,依据平衡记分卡建立,KPI,体系示例,(,未完待续,),指标类别,指标,侧重,指标名称,财务指标,财务效益状况,净资产收益率、总资产报酬率、销售营业利润率、成本费用利润率、资本保值增值率,资产运营状况,总资产周转率、流动资产周转率、存货周转率、应收账款周转率,偿债能力状况,资产负债率、流动比率、速动比率、长期资产适合率,发展能力状况,销售营业增长率、资本积累率、总资产增长率、固定资产成新率、三年利润平均增长率、三年资本平均增长率,44,指标类别,指标侧重,指标名称,客户指标,价格状况,价格波动比率,服务状况,促销效益比率、客户满意度、客户档案完整率,品牌状况,产品上架率、动销率、投诉处理及时率、货款回笼率、销售收入完成率、信息反馈及流向、相对市场占有率,内部运营指标,质量状况,原辅料采购计划完成率、原料质量一次达标率、正品率、工艺达标率,成本状况,采购价格综合指标、原辅料耗损率、单位成品原辅料成本,效率状况,配送及时率、设备有效作业率、产品供货周期、生产能力利用率,学习与发展指标,学习指标,培训覆盖率、核心人才流失率、人才适配度,发展指标,技术与产品储备度、产品产品创新程度,依据平衡记分卡建立,KPI,体系示例,(,接上页,),45,二、部门级,KPI,的建立, 依据部门承担责任的不同建立,KPI,体系, 依据职类职种工作性质的不同建立,KPI,体系, 策略目标分解法,46,依据部门承担责任的不同建立,KPI,体系,(,示例,),47,部门,指标侧重,指标名称,市场部,市场份额指标,销售增长率、市场占有率、品牌认识度、销售目标完成率、市场竞争比率,客户服务指标,投诉处理及时率、客户回方率、客户档案完整率、客户流失率,经营安全指标,货款回收率、成品周转率、销售费用投入产出比,生产部,成本指标,生产效率、原料损耗率、设备利用率、设备生产率,质量指标,成品一次合格率,经营安全指标,原料周转率、备品周转率、在制品周转率,技术部,成本指标,设计损失率,质量指标,设计错误发生率、项目及时完成率、第一次设计完成到投产前修改次数,竞争指标,在竞争对手前推出新产品的数量、在竞争对手前推出新产品的销量,采购部,成本指标,采购价格指数、原材料库存周转率,质量指标,采购达成率、供应商交货一次合格率,人力资源部,经营安全指标,员工自然流动率、人员需求达成率、培训计划完成率、培训覆盖率,48,依据职类职种工作性质的不同建立,KPI,体系,(,示例未完,),49,职类,职种,职种定义,指标名称,管理服务类,财经,负责资产的计划、管理、使用与评估工作，对企业财经系统的安全运营与效益承担责任,预算费用控制、支出审核失误率、资金调度达成率,人力资源开发,依据战略要求，保障人才供给、优化人才结构，提高员工整体素质，对人力资源管理与开发系统的有效运营承担责任,员工自然流动率、人员需求达成率、培训计划达成率、核心人才流失率,技术类,工艺技术,从事原料仓储、生产工艺的技术支持工作，保障生产工艺准确实施，预防保养生产线，对生产环节的高效运行承担责任,设计及时完成率、技术服务满意度、生产设备技术故障停台时数,研发,从事产品及相关技术等的研发与创新工作，对确立产品及技术在行业中的优势地位承担责任,设计损失率、第一次设计完成到投产修改次数、单项目及时完成率,50,职类,职种,职种定义,指标名称,市,场,类,营销支持,及时有效地为营销活动提供支持与服务，对企业的产品与服务品牌的认知度、忠诚度、美誉度承担责任,市场占有率、品牌认知度、投诉处理率、客户档案完整率,营销,从事产品市场拓展与商务处理工作，及时满足客户需求，对企业产品的市场占有率与覆盖面承担责任,销售目标达成率、销售增长率、销售费用投入产出比、货款回收及时完成率,采购,保障原辅料的有效供应，对原辅料的质量以及供应的及时有效承担责任,采购任务达成率、采购价格指标、供应商一次交货合格率,依据职类职种工作性质的不同建立,KPI,体系,(,示例接上页,),51,策略目标分解法,其步骤是：, 确定企业战略目标, 业务价值树分析, 关键驱动因素分析, 一级、二级,KPI,指标的确定,52,第一步,确定企业战略目标,企业战略目标主要包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、市场份额、投资回报率及企业形象等。企业战略目标是根据企业发展状况和环境的变化不断调整的，在不同的发展时期有着不同的经营重点。,确定企业发展战略一般要遵循三个步骤：, 企业发展阶段界定；, 影响战略展开的因素分析；, 企业战略重点的选择。,以下我们以,G,公司为例来说明这一过程。,53,确定企业发展战略的步骤：, 企业发展阶段界定,企业发展阶段的定义,企业发展阶段,类型定义,发展阶段,是指有成熟产品、成熟技术和较大市场空间，并已形成自己的营销网络和客户，具备相当的生产能力或委托加工能力的企业。战略重点是抢占市场机会，适度扩大生产能力，提高投资回报率。,发育阶段,是指已掌握新技术，已具备将新技术转化为有前途的产品或服务的能力与资格，但生产条件、相关技术、营销网络、客户服务方式、内部管理等不成熟或刚起步的企业。战略重点是加快技术创新和创新成果转化，形成创收能力,萌芽阶段,是指有很好的发展前途，具备一定的经营资格，但客观市场环境和条件不成熟，同时还需进一步积累技术和资源的企业。战略重点是技术积累、客户满意度。,54,企业发展阶段的界定一般从五个方面进行检点，综合考虑五个方面的因素来划分发展阶段。见下图。,我们对,G,集团的五个公司进行了分析，分析时选择了各自所在行业的标杆企业进行了对比，分析结果见下表。,55,G,集团下属公司发展阶段检点表,我们以,G,集团,A,公司为例继续进行分析，经过数据分析，我们认为,A,公司的产品较成熟，从整个产业的角度来看市场空间也是比较大的、产品的投资回报率是比较高的，与同行业的主要竞争对手相比，,A,公司在技术能力、生产能力都是比较领先的，因此我们判断,G,集团,A,公司目前处于发展阶段。应当主动出击抢占市场机会，适度扩大生产能力，争取进一步提高投资回报率。,产品成熟度,技术能力,市场空间,生产能力,投资回报,A,公司,较成熟,强,大,强,高,B,公司,较成熟,较强,有限,弱,有限,C,公司,较成熟,较弱,有限,较强,下降,D,公司,较成熟,弱,较大,有限,较高,E,公司,不成熟,弱,较大,有限,高,56,确定企业发展战略的步骤：, 影响战略展开的因素分析,对照确定企业发展阶段的五因素，影响战略展开的因素也有五项，分别为：, 技术准备（知识产权的拥有、技术的先进性和超前性）, 产品准备（产品的市场需求、市场空间、产品的利润空间等）, 人才准备（技术人才、管理人才、营销人才的储备）, 生产准备生产要素（原材料、设备、土地、厂房、人员、生产产品和技术等）的准备, 资金准备（场地、厂房、设备所需资金、融资渠道等）,57,我们继续对于处于发展阶段的,G,集团,A,公司可能影响扩张战略展开的因素进行分析，分析结果见下表。,影响,A,公司扩张战略展开的因素分析,同时对于,G,集团,A,公司战略展开的管理系统状况进行检点（见下表），以确定管理系统的重点和短板。,A,公司战略展开的管理系统检点表,技术准备,产品准备,人才准备,生产准备,资金准备,A,公司,充分,充分,不充分,充分,充分,目标,计划,控制,改善,技术准备,明确,强,强,强,产品准备,较明确,强,强,强,人才准备,不明确,较弱,弱,弱,生产准备,较明确,强,强,强,资金准备,明确,强,较强,弱,58,确定企业发展战略的步骤：, 企业战略重点的选择,通过前面的分析，我门可以发现影响,G,集团,A,公司的战略展开的主要因素是人才准备不充分，而管理系统中人才准备的目标上不明确，经过综合分析，,G,集团,A,公司的战略重点目标最后确定为,“,获取更多的发展机会和人才,”,。,59,第二步,业务价值树分析,通过价值树分解,G,集团,A,公司的价值体系，明确该公司最关键的财务价值驱动因素（见下图），并确定衡量战略实施状况的关键财务指标。,60,G,集团,A,公司业务价值树示例,61,62,第三步,关键驱动因素分析,关键驱动因素的分析，主要是指两项工作：,(1),、进行关键驱动因素的敏感性分析，选择对企业整体价值最有影响的几个财务指标；,(2),、就是将后置的财务价值驱动因素与前置的非财务价值驱动因素连接起来，也就是根据平衡记分卡的原则进行策略目标分解。,63,(1),、敏感性分析,我们对于经过企业价值树分析确定的关键财务指标进行敏感度的分析。通常是将一个指标定为可变指标，而其余指标视为不变的指标。当可变指标增加或减少某个固定的比率，而其它指标保持不变的时候，通过引起的企业总资产贡献率或净资产收益率变化的程度来决定指标的重要程度，见下图。,64,(2),策略目标分解,对平衡记分卡进行了适当的改造，依据平衡记分卡的原则，将企业的战略进行分解，展开为财务策略、客户策略、内部运营策略、员工管理策略等四个方面的策略目标，以此反映战略关键驱动因素。见下图。,G,集团,A,公司的策略目标分解示例,65,66,第四步,一、二级,KPI,指标的确定, 公司一级,KPI,指标的确定,KPI,指标的分解,(,二级,KPI,的确定,),67,公司一级,KPI,指标的确定,G,集团,A,公司一级,KPI,指标示例,68,公司一级,KPI,指标建立以后，还应当继续分解为部门二级,KPI,指标体系。在分解时，依然采用平衡记分卡的原则，即要求部门也要建立部门的平衡记分卡来确定部门的策略目标。在部门策略目标的制订过程中，由于部门不仅承担企业一级,KPI,直接分解的指标，还应当包括部门本身组织建设、工作改进等责任，因此部门在确定策略目标前必须进行部门的,SWOT,分析，见下图。,KPI,指标的分解,(,二级,KPI,的确定,),部门,SWOT,分析,69,部门,KPI,指标的来源，主要有（见下图）：,、企业一级,KPI,指标落实；,、部门策略目标分解确定出的,KPI,指标。,部门策略分解及二级,KPI,指标的确定,70,补充知识：,KPI,在分解时主要有以下三种思路：, 按组织结构分解, 按主要流程分解, 先按业务流程分解，再按组织结构审视,71, 按组织结构分解,此方法也被称为,“,目标,手段,”,法，如下图所示。分解的依据是部门或岗位的主要职责。,72,补充,知识,关键绩效领域,(,KPA,),的确定,对最有效驱动战略目标的关键绩效领域,(,Key Performance Area,，,KPA,),进行确定。,KPA,是指对企业总体竞争地位和企业战略目标的实现有重大影响的变量、领域，它是制定关键绩效指标的重要依据。,往往行业不同，其,KPA,会有所不同，如下表。,73,不同行业,KPA,一览表,工业部门类别,KPA,石油、煤炭,船舶制造、炼钢,航空、音响,纯碱、半导体,市场、零部件,大规模集成电路、计算机,汽车、电梯、家电,胶卷、啤酒,原料资源,生产设施,设计能力,生产能力,产品范围、花色品种,设计和技术能力,销售能力、售后服务,销售网络,74,按主要流程分解也称为,“,目标责任法,”,。,它强调连带责任关系，体现了,“,下道工序就是顾客,”,的理念。由于组织中的任务是通过它的主流程、支持流程和管理流程来完成的，要支撑战略和业务需要，就不得不关注到流程。并且，按流程设定和分解指标可以适应公司客户至上的导向，消除部门间的壁垒，加快响应的速度等。因此根据业务流程的输入、输出就可以较为清晰地确定和分解,KPI,。, 按主要流程分解,75, 先按业务流程分解，再按组织结构审视,此种方法结合了以上两种分解思路的好处，有效规避了两者的问题。先从流程出发，沿着业务流横向分解和确定,KPI,；再根据各组织、各岗位的职责，纵向检查指标和目标的设置情况，避免过多捆绑和挂一漏万。,76,三、岗位级,KPI,的建立,岗位级,KPI,的确定要考虑部门的业务重点与,KPI,，因为岗位的,KPI,是由部门的,KPI,分解而来的。,分解的主要依据是各岗位的基本职责，岗位的基本职责确定了岗位间的基本分工，即每个岗位应承担的部门,KPI,中的哪一部分。除部门的,KPI,与岗位职责以外，部门内各岗位间的业务流程关系也是影响岗位,KPI,的重要因素，与设定部门,KPI,需要分析部门间的业务流程一样，确定岗位,KPI,时也要分析岗位间的业务流程关系，只要前一个岗位为后一个岗位提供产品和服务，则后一个岗位就是前一岗位的内部客户，内部客户的满意度应是岗位绩效指标的重要内容。,在设计,KPI,时，越到基层，岗位越难与部门的,KPI,直接相关联。具体岗位的,KPI,中，结果性指标相对较少，行为性的指标可能较多，所以岗位的职责在设计岗位,KPI,时所起的作用更大。所以，工作分析成为绩效管理的基础性工作。,77,办公室秘书的,KPI,示例,(,岗位级,KPI),工作要项,关键绩效指标,KPI,起草文件,错误率、及时性,(,是否在规定时间内完成,),、主管满意度,会务安排,会前准备是否周到,(,是否因准备不充分使会议中断,),、会议过程中突发事件的处理,票务购买,及时性、差错率、客户,(,出差人员,),满意度,接待,及时性、客户满意度、费用控制,档案管理,完好率、泄密事件、借阅及时性,78,