BSC绩效考核管理

Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit title style,第,46,页,文件名 (,File Name):,MIL_,第,三阶段项目领导委员会汇报材料,_Phase II,I,SC meeting.ppt,创建人 (,Prepared By): Winnie Wu,审核人(,Reviewed By):Michael Ding,保密,埃森哲版权所有，仅供江苏电力公司和苏州供电公司内部使用,BSC,绩效考核管理,BSC,和绩效考核流程,公司级建议指标,平衡积分卡考核,财务,企业价值最大化,高盈利,低风险,成本管制,客户,公共关系和社会形象和整体满意程度,内部流程,优化资产管理,可靠性,员工生产效率,工作环境,员工学习/发展,发展与培训,交流与沟通,绩效与薪酬,财务,经济价值增值,/,股东价值增值,每公里线路运行维护成本,客户,负荷系数,(%),配电,客户满意度指数,(%),投诉数量,客户盈利性,内部流程,总毁损率,(%),元,/,兆瓦小时售电量（运营和维护成本）,供电可靠性,(SAIDI/SAIFI),电能质量,(,电压合格率,),每客户全职职工数,每公里线路全职职工数,兆瓦小时配电量全职职工数,安全事故数,学习与发展,内部员工满意度指数 (%),员工年均培训时间,员工培训率,执行基于风险的薪酬计划的员工比例,(),我们在项目第二阶段已经设计了苏州供电公司的公司级考核指标,同行领先,公司战略,公司,2000,年,-2020,年的发展战略目标,以江苏省电力公司的集团化、多元化、现代化、国际化的战略思想为指导，超前发展，同行领先，率先把苏州供电公司建成具有国际一流水平的现代化供电企业,国际水平,江苏特色,人才高地,本阶段对平衡积分卡进行分解，将公司目标有针对性地传递至各层级,步骤1公司级积分卡定义总体战略的优先级与前后关系,步骤2每个业务部门和支持部门编制与公司战略性规划相匹配的平衡积分卡,步骤,3,编制与组织战略相匹配的岗位平衡积分卡,公司 / 集团,岗位,支持部门,业务部门,C,业务部门,B,业务部门,A,本阶段工作内容,指标设计遵循 “SMART” 原则,M,R,S,A,T,pecific,easurable,chievable,isk（moderate）,ime-bound,具体,可衡量,可实现,具合理挑战性,有时间限制,部门级考核指标,指标设计在分解公司级平衡积分卡的同时考虑流程和部门职责,以平衡积分卡的四个方面为框架，对公司级绩效考核指标进行分解,针对关键流程设计关键绩效考核指标,对照部门职责检验指标体系是否完整,部门职责,职能工作标准,难点重点弱点,流程角度,流程优化,管理改善,公司级平衡积分卡,部门级指标构成示例-财务与产权管理部,序号,战略目标,关键绩效指标,指标公式,/,定义,类别,定性,/,定量,统计,频率,统计信息来源,统计部门,1,2,最大化股东价值,资金周转期,存货周转期应收周转期,-,应付周转期,财务,定量,月度,财务报表,财务与产权管理部,7,管理职能员工效率,年度财务预算制定调整质量,公司年度预算制定的准确性、合理性,内部流程,定性,年度,经营业绩回顾会,总经理办公会,11,管理职能员工效率,会计文档的完整性和时效性,x,会计文档归档数,/,会计文档总数,y,会计文档抽查出错数,/,会计文档总数,内部流程,定量,月度,财务与产权管理部汇总资料,财务与产权管理部,16,培养基于技术的劳动力,员工平均受培训时间,员工实际培训人天数,/,总人数,学习与发展,定量,年度,培训档案,人力资源部和教培中心,来自公司级指标,EVA,分解,针对关键流程的考核指标,来自部门职责,公司级指标中适用于各部门的通用指标,设计范围包括12个部门（部门级指标库）和县公司（公司级指标）,为,12,个部门,建立了关键绩效指标库,11,个通用考核指标,贯穿于各部门的关键绩效指标库,部门,指标库中关键绩效指标个数,部门,指标库中关键绩效指标个数,配电运营部,26,人力资源部,21,输变电运行部,30,财务及产权管理部,21,规划与计划部,21,审计部,18,生产技术部,19,总经理工作部,19,工程建设部,30,物资管理部,27,电力营销部,30,信息中心,18,通用考核指标库,成本中心费用预算执行率,本部门负责预算制定调整质量,部门协作满意度,部门员工满意度,员工平均受培训时间,部门员工素质结构比例,员工培训计划完成率,员工离职率,执行基于风险的薪酬计划的员工比例（）,财务,内部,流程,内部,流程,学习,与发展,学习,与发展,学习,与发展,学习,与发展,学习,与发展,学习,与发展,（当期预算费用实际费用）,预算费用,100,本部门负责预算制定调整的准确性、合理性,对各业务部门之间的协作、配合程度进行考核,部门员工满意度调查问卷得分,员工实际培训人天数/总人数,高中级职称，高中级学历和等级工占部门总人数的比例,按照培训计划参加培训员工总数/按照培训计划应参加培训的员工数,主动离职的员工数量/部门在职总人数*100%,执行基于风险的薪酬计划的员工总数/总员工数,指标公式,/,定义,指标公式,/,定义,本部门员工绩效考核数据准确率,本部门员工绩效考核按时完成率,内部,流程,内部,流程,1-（复核通过后实查有误的数据/考核数据总数）100,（按时完成的绩效考核数/绩效考核总数）100,指标说明预算,财务与产权管理部,公司成本中心费用预算执行率,部门,1,成本中心费用预算执行率,部门,2,成本中心费用预算执行率,各部门,年度财务预算制定调整质量,预算内资金保证率,部门,1,负责预算制定调整质量,部门,2,负责预算制定调整质量,部门,1,负责预算制定调整质量,部门,2,负责预算制定调整质量,预算启动,预算编制和审批下达,预算执行控制与调整,预算考核,指标说明安全指标,生产技术部,工程建设部,安全事故数,=,工业事故,+,重大违规事件,+,工作中其它事故,公司级指标,部门级指标,重大火灾事故数,大面积停电和对社会造成重大影响的停电,事故数,负同等及以上责任的重大交通事故数,重伤事故数,误操作事故数,110,千伏及以上输变电设备的污闪事故数,输电线路事故率,变电设备事故率,技术管理不当引起的大面积停电和重大电网事故数,设备固有隐患导致重大事故数,人员死亡事故数,设备安装隐患导致重大事故数,配电运营部,输变电运行部,公司级考核指标中的总线损率落实到生产技术部，并进而由配电运营部、输变电运行部和电力营销部分别对总线损率的影响因素负责,指标分解说明总线损率,总线损率,(%),配网理论线损,配电运营部,电容正确投运率,电能平衡质量,输变电运行部,用户合理用电情况,窃电检查完成情况,电费帐务管理满意度,电力营销部,生产技术部,苏州供电公司,总线损率,(%),公司级指标,部门级指标,网损,调度,35kv,及以上线损,（理论线损、电容正确投运率）,生产技术部,指标分解说明客户满意度指数 (%),苏州供电公司,客户满意度指数,客户服务满意度,电力营销部,内部服务水平协议完成率,配电运营部,公司级指标,部门级指标,客户对服务质量、响应速度、承诺实现的满意情况，来自客户服务满意度调查问卷得分并结合客户接触记录信息,内部服务水平协议完成数,/,内部服务水平协议总数,在明确电力营销部对客户服务满意度指标负责的同时，考虑到对该指标的可能影响因素，为配电运营部设计了内部服务水平协议完成率指标,绩效考评体系分工及考核指标,企业管理部,人力资源部,组织建立和调整各部门关键绩效指标体系,组织部门层面的绩效考核，提出考核结果,根据绩效考核结果兑现方案完成归级,各部门,相关领导对员工进行绩效考核,与员工沟通反馈考核结果,调配、人员晋升、离职,岗位发展路线管理,培训管理、薪资管理等,（建议）,关键绩效指标体系建立的及时、有效性,部门绩效考核数据准确率,部门绩效考核按时完成率,员工绩效考核数据准确率,员工绩效考核按时完成率,薪酬核算错误率,本部门员工绩效考核数据准确率,本部门,员工绩效考核按时完成率,考核指标,在企业管理部指导下建立各部门对各岗位关键绩效指标体系,指导督促各部门完成对各员工的绩效考核,绩效考核委员会,绩效考核委员会作为绩效管理的常设机构，负责对绩效体系的建立、绩效考核结果进行复核，复核通过后交总经理办公会审批下发,部门专用考核指标人力资源部,客户,内部流程,学习与发展,财务,结果性 绩效指标,过程性 绩效指标,部门员工满意度,岗位培训满意度,外部招聘率,员工离职率,本部门负责预算制定调整质量,部门协作满意度,员工绩效考核数据准确率,员工绩效考核按时完成率,无,成本中心费用预算执行率,(,预算中：人力成本招聘费用培训费用薪资福利奖金离职补偿金保险等,),本部门员工绩效考核数据准确率,本部门员工绩效考核按时完成率,薪酬核算错误率,人力资源部编制的人力资源年报表出错次数,员工内部调动比率,公司员工素质结构比例,部门员工素质结构比例,公司员工平均受培训时间,部门员工平均受培训时间,公司,/,部门员工培训计划完成率,执行基于风险的薪酬计划的员工比例,部门考核指标库,部门专用考核指标财务及产权管理部,客户,内部流程,学习与发展,财务,结果性 绩效指标,过程性 绩效指标,部门员工满意度,员工平均受培训时间,部门员工素质结构比例,会计报表的延迟日数,财务报表的准确、合规性,年度财务预算制定调整质量,公司各机构对财务服务的满意度,与外部机构关系的良好性,资金周转期,公司,成本中心费用预算执行率,部门,成本中心费用预算执行率,本部门负责预算制定调整质量,会计文档的完整性和时效性,本部门员工绩效考核数据准确率,本部门员工绩效考核按时完成率,员工培训计划完成率,员工离职率,执行基于风险的薪酬计划的员工比例（）,预算内资金保证率,申报纳税合规性,部门协作满意度,部门考核指标库,部门专用考核指标审计部,客户,内部流程,学习与发展,财务,结果性 绩效指标,过程性 绩效指标,部门员工满意度,员工平均受培训时间,部门员工素质结构比例,本部门负责预算制定调整质量,公司各机构对审计监督和服务的满意度,审计项目完成率,与外部机构关系的良好性（与上级审计部门、外部审计单位等的沟通效率）,成本中心费用预算执行率,审计覆盖率,经济责任审计率,审计报告的及时性、准确性,审计意见落实率,员工培训计划完成率,员工离职率,执行基于风险的薪酬计划的员工比例（）,部门协作满意度,本部门员工绩效考核数据准确率,本部门员工绩效考核按时完成率,部门考核指标库,部门专用考核指标总经理工作部,客户,内部流程,学习与发展,财务,结果性 绩效指标,过程性 绩效指标,员工离职率,员工平均受培训时间,部门员工素质结构比例,本部门负责预算制定调整质量,文件起草、核对出错率,领导对文件起草的满意度,OA信息系统的信息化程度,信访处理率,成本中心费用预算执行率,本部门员工绩效考核数据准确率,本部门员工绩效考核按时完成率,员工培训计划完成率,部门员工满意度,执行基于风险的薪酬计划的员工比例（）,接待事务完成的效率和质量,部门协作满意度,保密文件、印章管理出错率,会议组织、安排的有效性,综合档案管理完整性及出错率,部门考核指标库,部门专用考核指标信息中心,客户,内部流程,学习与发展,财务,结果性 绩效指标,过程性 绩效指标,员工离职率,员工平均受培训时间,部门员工素质结构比例,本部门负责预算制定质量,全程参与的信息系统实施,信息系统重大故障数,信息系统故障排除率,无,成本中心费用预算执行率,信息技术费用预算执行率,信息化项目审减支出百分比,部门协作满意度,本部门员工绩效考核数据准确率,本部门员工绩效考核按时完成率,员工培训计划完成率,部门员工满意度,执行基于风险的薪酬计划的员工比例（）,有预算落实的未完成的故障、服务请求及开发请求数,公司信息系统软硬件、耗材的采购申请及时处理率,部门考核指标库,部门专用考核指标物资管理部,客户,内部流程,学习与发展,财务,结果性 绩效指标,过程性 绩效指标,员工离职率,员工平均受培训时间,部门员工素质结构比例,本部门负责预算制定调整质量,物资统计报表出错率,采购申请及时处理率,采购订单及时交付率,招标目录上报率,无,成本中心费用预算执行率,报审计审检出错金额,月补货协议违反次数,库存金额目标完成率,配送计划完成率,报废处理按时完成率,部门协作满意度,本部门员工绩效考核按时完成率,员工培训计划完成率,部门员工满意度,执行基于风险的薪酬计划的员工比例（）,发生采购异议（退货，索赔，质量问题）的订单数量,设备监造验收及时开展率,供应商评估按时开展率,配送延迟及时处理率,本部门员工绩效考核数据准确率,物资采购成本差异率,仓储费用,呆滞库存,鉴于物资管理部和器材公司近期定位，建议由器材公司具体负责,部门考核指标库,部门专用考核指标电力营销部,客户,内部流程,学习与发展,财务,结果性 绩效指标,过程性 绩效指标,员工培训计划完成率,员工离职率,部门员工满意度,市场数据收集及时准确率,营销统计报表出错率,客户服务满意度,计划外需求及时处理率,电费帐务管理满意度,用电业务管理满意度,营销类售电收入,兆瓦小时售电量,营销类销售毛利率,员工平均受培训时间,部门员工素质结构比例,执行基于风险的薪酬计划的员工比例,本部门负责预算制定调整质量,部门协作满意度,费用预算执行率,市场占有率,电话接听时间,窃电检查完成情况,电费回收率,用户合理用电情况,安全用电检查完成情况,投诉数量,解决投诉率,客户投诉解决速度,客户投诉解决的满意率,部门考核指标库,本部门员工绩效考核数据准确率,本部门员工绩效考核按时完成率,部门专用考核指标配电运营部,客户,内部流程,学习与发展,财务,结果性 绩效指标,过程性 绩效指标,部门员工满意度,员工平均受培训时间,员工离职率,每回线路平均负荷,配电理论线损,城市地区SAIDI,城市地区SAIFI,电压合格率（D类）,本部门员工绩效考核数据准确率,无,成本中心费用预算执行率,每百公里线路配电运行维护成本,本部门负责预算制定调整质量,每百公里配电线路一类故障率,大面积停电和对社会造成重大影响的停电事故数,负同等及以上责任的重大交通事故数,本部门员工绩效考核按时完成率,员工培训计划完成率,部门员工素质结构比例,执行基于风险的薪酬计划的员工比例（）,重伤事故数,误操作率,重大火灾事故数,部门协作满意度,内部服务水平协议完成率,运行维护成本,资金使用效率指标,安全类指标,部门考核指标库,部门专用考核指标输变电运行部,客户,内部流程,学习与发展,财务,结果性 绩效指标,过程性 绩效指标,部门员工满意度,员工平均受培训时间,部门员工素质结构比例,生产运行工作标准化率,输电网线损率相关指标,城市地区SAIDI,城市地区SAIFI,电压合格率,重大火灾事故数,误操作事故数,本部门员工绩效考核按时完成率,无,成本中心费用预算执行率,每公里输电线路运行维护成本,大面积停电和对社会造成重大影响的停电事故数,负同等及以上责任的重大交通事故数,本部门负责预算制定调整质量,110,千伏及以上输变电设备的污闪事故数,所辖设备的停运率和可用系数,本部门员工绩效考核数据准确率,员工培训计划完成率,员工离职率,执行基于风险的薪酬计划的员工比例（）,重伤事故数,输电线路事故率,变电设备事故率,220,千伏及以下变电站无人值班比例,35,千伏及以上输变电设备完好率、一类率,部门协作满意度,生产性资产运营成本率,运行维护成本,部门考核指标库,部门专用考核指标规划与计划部,客户,内部流程,学习与发展,财务,结果性 绩效指标,过程性 绩效指标,部门员工满意度,员工平均受培训时间,部门员工素质结构比例,本部门负责预算制定调整质量,部门协作满意度,充分及时掌握相关监管政策、法规的变化,电力市场中长期需求预测准确性,电网规划和年度建设方案有效性,与外部对口部门机构关系的良好性,成本中心费用预算执行率,报省公司用款需求计划和用款方案的有效性,汇总审核资本性支出计划的及时、准确性,报省公司融资需求计划和用款方案的有效性,部门所辖范围内的大中型输变电工程项目前期工作有效性,员工培训计划完成率,员工离职率,执行基于风险的薪酬计划的员工比例（）,部门职责范围内业扩工程草案设计的有效性,企业经济技术数据分析成效,企业经济技术数据统计准确率,本部门员工绩效考核数据准确率,本部门员工绩效考核按时完成率,部门考核指标库,部门专用考核指标生产技术部,客户,内部流程,学习与发展,财务,结果性 绩效指标,过程性 绩效指标,部门员工满意度,员工平均受培训时间,专职工程师能力评估合格率,部门员工素质结构比例,本部门负责预算制定调整质量,部门协作满意度,总线损率,总电能质量,无,成本中心费用预算执行率,停运率、可用系数,由于技术管理不当和设备固有隐患造成的人身伤亡事故数,技术管理不当引起的大面积停电和重大电网事故数,设备固有隐患导致重大事故数,员工培训计划完成率,员工离职率,执行基于风险的薪酬计划的员工比例（）,部门考核指标库,本部门员工绩效考核数据准确率,本部门员工绩效考核按时完成率,部门专用考核指标工程建设部,客户,内部流程,学习与发展,财务,结果性 绩效指标,过程性 绩效指标,部门员工满意度,员工平均受培训时间,部门员工素质结构比例,本部门负责预算制定调整质量,部门协作满意度,人身死亡事故数,设备安装导致重大事故数,工程标准工期完成百分比,投资计划完成率,工程达标投产率,本部门员工绩效考核数据准确率,无,成本中心费用预算执行率,工程项目概算执行率,项目审减支出百分比,项目资金需求计划准确度,工程阶段质量合格率,质量安全报监率,工程质量投诉率,参加电网规划讨论的有效性,项目工程设计审查按时完成率,招标申请准确率和及时性,本部门员工绩效考核按时完成率,员工培训计划完成率,员工离职率,执行基于风险的薪酬计划的员工比例（）,合同签订的及时性和准确性,工程完工后交审计部进行竣工结算审计的平均天数,工程文件归档管理出错率,完成主设备及主要材料订货清单有效性,技术进步,(=,工程建设新技术,/,工艺,/,材料应用性及有效性,),部门考核指标库,县公司的公司级考核指标,客户,内部流程,学习与发展,财务,结果性 绩效指标,过程性 绩效指标,内部员工满意度指数,(%),员工年均培训时间,员工培训率,总线损率 (%),元/兆瓦小时售电量(运营和维护成本),供电可靠性 (SAIDI/SAIFI),负荷系数,(%),配电,客户满意度指数,(%),投诉数量,客户盈利性,经济价值增值/股东价值增值,每公里线路运营维护成本,电能质量,(,电压合格率,),每客户全职职工数,每公里线路全职职工数,报表准确率和及时提交情况,员工培训计划完成率,员工离职率,执行基于风险的薪酬计划的员工比例,(,),兆瓦小时配电量全职职工数,安全事故数,(=,工业事故,+,工作中其它事故,+,重大违规事件,),部门协作满意度,部门考核指标库,绩效考评体系的建立和修改,考核指标,目标值,的建立,考核指标,目标值,的,修改,部门,/,员工,考核与指导,公司平衡分数卡（含目标值）,部门平衡分数卡（含目标值）,公司绩效目标协议,部门绩效目标协议,修改后的平衡分数卡,修改后绩效目标协议,绩效评估报告,公司平衡分数卡（不含目标值）,部门平衡分数卡（不含目标值）,绩效考评体系的流程总图,绩效考核结果,的应用,薪资成本,工资单,能力素质库及其与关键岗位的匹配建议,能力素质模型是知识、技能和品质的合成体，可以通过行为表现去体现、观察和衡量,知识,指一个岗位所需要的基本知识。可以是一些专业、技术或商业知识。知识也包括了那些通过学习和经验积累所得的事实、信息、和对事物的看法,技能,指需要获取良好的岗位业绩所需要的技能。技能通常是通过不断重复的培训或其他相关的经验积累获得,品质,指个人的特质,，,如天分、才智或理念。品质可以通过教授或学习来获取，同时也可以改善,品质作为较深层的能力素质要求，渗透在个体的日常行为中，影响着个体对事物的判断和行动的方式,知识则较直接的在日常行为中被表露出来,技能则介于其中,行为表现,知识,技能,品质,江山易改,本性难移,最易培养,的素质,最难培养,的素质,能力素质模型将人力资源管理体系和组织整体战略紧密结合,产品与服务,组织的核心竞争力,个人能力素质,基于能力素质模型的人力资源管理体系,企业愿景、使命、战略目标、价值观,配置,培训发展,考核,奖惩,以能力素质模型为核心的人力资源管理体系,从企业愿景和战略出发建立科学的基于能力素质模型的人力资源管理体系,科学的能力素质模型支持企业愿景和战略目标的实现,培训与发展,考核与评估,报酬与晋升,招聘与任用,根据能力素质模型，组织培训和职业发展规划，从而加强企业的核心竞争力,通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备期望的技能和知识,员工的薪酬以及升职应基于个人能力的评估结果,评估员工是否达到个人能力模型设定的行为表现“目标”,能力素质模型,能力素质模型几乎可以应用在人力资源管理的所有工作中，通过能力素质模型，实现人力资源的集成化管理,能力素质模型的应用首先应该从培训的改进开始，为未来能力素质的培养提供保障,领导能力：沟通和影响力培训,领导能力：团队建设小组讨论,领导能力：决策力培训,专业技能：沟通培训,专业技能：分析和解决问题培训,团队建设,电网规划,高级工培训,计算机培训,领导力培训,口语培训,传统的培训,基于能力的培训,传统的培训零碎，没有围绕一条主线进行规划,通过调研问卷由各个部门自行提供“培训需求”，表达难以准确,培训多以“教育”为主，缺少学员的参与,基于能力的培训以公司的竞争能力为核心来规划培训体系,由于已经对能力进行了清晰的行为定义，员工能较容易地明确自身的培训需求,培训以培养“行为”为主，强化了各种交互式的培训方法,专业技能：电网规划情景模拟,能力素质的应用需要对人员的技能进行客观准确的测评,测评的准确度,测评成本,上下级评估,内部专家组评估,评估中心,低,高,低,高,将公司人员送到能力评估中心进行测评，该方式成本较高,适合高级领导人员的能力测评,将公司技术专家和管理专家组合起来对员工进行测评的方式,适合于公司的关键岗位人员的能力测评,由上级对下级进行测评的方式，可结合下级对自身的测评,适合于公司的一般岗位人员的能力测评,常用的三种测评方式：评估中心、内部专家组评估和上下级评估,能力素质测评工具示例,能力素质模型,1.,基本能力,2.,基本能力,3.,专业能力,诚信敬业,电力行业知识,能力,1,能力,2,能力,3,岗位要求水平,实际评估水平,5=在所有素质上都到达要求，且在部分素质上超越要求,4=在所有素质上都到达要求,3=在4-6个素质上到达要求,2=在2-4个素质上到达要求,1=在0-2个素质上到达要求,能力素质模型库及其匹配的工作方法,建立基于能力素质的工作设计和人员培养使用机制是一个渐进的过程,导入能力素质概念,建立能力素质模型,能力素质模型应用,全面的能力素质管理,能力素质库,培训目录,岗位,职责,能力素质模型,工作调配,员工招聘,员工晋升,员工培训,绩效评估,能力规划,员工发展,岗位越复杂、相对重要性越高，素质要求越重要,先天,倾向和个性特征,与,具体工作相关的知识和技能,岗位,复杂性,例如：,坚韧不拔,主动自觉,人际敏感性,自信,例如：电脑知识和应用能力；对公司产品的了解；法律知识；谈判技巧,岗位“大小”与素质“高低”的关系,高岗位,低岗位,相对重要性,我们建议了苏州供电公司主要的能力素质模型库,2,.1,通用知识能力,3.2,工程与运营管理,3.1,战略管理,能力素质库,1.,核心能力,2.,基本能力,3.专业能力,1.1.,1.1,诚信敬业,3.4,财务,3,.3,客户关系管理,1.1,.1.2,客户导向,1.1,.1.3,团队协作,1.1,.1.4,务实创新,1.1,.1.5,卓越高效,2,.2,领导能力,3.5,人力资源,3.7,总经理工作部所需能力,3.6,信息技术,能力素质模型库分为核心能力、基本能力和专业能力,能力类别,定义,设计来源,设计的方法和过程,1.,核心能力,在公司里工作的所有人必须具备的价值观和工作信念,企业价值观,项目组与公司高级管理层探讨，并且借鉴了其他公司的优秀经验,2.,基本能力,2.1,通用知识技能,从事各项工作都需要的基本素质,最佳实践,项目组选取相关的参考材料并进行客户化设计,2.2,领导能力,管理团队所需要的能力,最佳实践,项目组与公司高级管理层探讨，并且借鉴了其他公司的优秀经验,3.,专业能力,提供产品和服务时所需的知识和技巧,业务能力,工作标准,部门职责,业务流程,在项目组协助下，由各部门根据业务流程和部门职责中的关键工作，结合现有的工作标准设计,建议了能力素质模型库的能力类型,电力行业知识,电业安全,计算机应用,合同谈判,项目管理,基本法律法规,数据收集,分析问题,解决问题,口头沟通,书面沟通,流程设计和实施,财务基础知识,人力资源基础知识,电力专业基础知识,知识分享能力,诚信敬业,客户导向,团队协作,务实创新,卓越高效,2.1,通用知识能力（,16,项）,2.2,领导能力（,11,项）,1.,核心能力（,5,项）,决策能力,远见卓识,系统思考,制订决策,开发能力,建设团队,尊重和培养人才,授权和指导下属,激励实现,管理变革,支持能力,沟通和影响力,计划和控制,绩效导向,针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位,基本能力,能力素质模型库目录（续）,3,.,2,工程与运营管理（,4,大类共,21,项）,3.3,客户关系管理（,3,大类共,9,项）,3.1,战略能力（,3,项）,市场和销售管理,市场管理,销售管理,客户关怀,查询和投诉管理,服务请求和工作单执行管理,销售执行,抄表相关管理,表计相关管理,帐单管理,收款管理,应收帐款管理,战略规划,战略实施,战略评估,电网建设,负荷预测,概预算,规划管理,施工管理,土建,电网建设,变电检修,变电运行,化学监督,继电保护,电气试验,线路检修,线路运行,计量管理,电缆,电缆测绘,电缆检修,电缆运行,调度,继保整定,调度,通信,运行方式,自动化,主要应用于配电运营部、输变电运行部、生产技术部、工程建设部,主要应用于电力营销部,能力素质模型库目录（续）,3,.,5,人力资源（,8,大类共,15,项）,3.7,总经理工作部所需能力（,4,项）,3.4,财务（,4,项）,人力资源战略规划,人力资源规划,人力资源系统应用和开发,岗位管理,岗位设计及调整,配置管理,招聘方案制定,人员选拔,会计核算,财务分析和决策,预算和计划,资金管理,文秘管理,接待管理,信访保密,档案管理,系统规划与分析,应用系统设计,应用系统开发,信息安全管理,网络系统管理,培训管理,培训体系分析,培训实施,能力开发,员工发展,职业生涯规划,绩效管理,建立绩效管理体系,绩效管理执行,薪酬福利管理,薪酬福利体系设计,工资管理,福利管理,人事管理,人事事务管理,3.6,信息技术（,9,项）,主机系统管理,数据库系统管理,客户端管理和配置,应用系统管理和配置,主要应用于,信息中心,主要应用于,财务管理相关岗位，如财务与产权管理部、营销财务等,主要应用于,人力资源部，以及企业管理部绩效管理岗位,共对,92,项能力分别描述了各级（初级、中级、高级、专家级）要求下的具体行为表现,共对,92,项能力分别描述了各级（初级、中级、高级、专家级）要求下的具体行为表现,3.5,人力资源,行为表现,：对于每一个能力素质都可通过对其行为表现的描述来确定和区别不同层次的要求，这些行为表现可以归纳成若干主要行为指标,能力级别,：程度划分的标准，如,A,：初级,B,：中级,C,：高级,D,：专家级,与配电运营部和规划与计划部共,23,个关键岗位匹配,共对58个关键岗位进行了能力素质匹配,与电力营销部共,28,个关键岗位匹配,与人力资源部和企业管理部共,4,个关键岗位匹配,与财务与产权管理部共,3,个关键岗位匹配,能力素质匹配,能力素质类别,能力素质编码,能力素质名称,人力资源部主任,薪酬管理,1.,核心能力,1.1.1.,1,诚信敬业,D,D,1.1.1.2,客户导向,D,D,2.,基本能力,2.1,通用知识能力,2.1.1.1,电力行业知识,C,B,2.1.1.2,电业安全,C,A,2.1.1.16,知识分享能力,C,B,2.2,领导能力,2.2.1,决策能力,2.2.1.1,远见卓识,C,B,2.2.2,开发能力,2.2.2.1,建设团队,C,B,2.2.3,支持能力,2.2.3.1,沟通和影响力,C,B,注：,A,初级,B,中级,C,高级,D,专家级,核心能力素质适用于组织中所有的岗位。因此所有岗位的核心能力素质要求都为专家级,各岗位所承担的工作内容和职责不同，因此对具体的各能力素质有不同级别的的要求,能力素质匹配,注：,A,初级,B,中级,C,高级,D,专家级,能力素质类别,能力素质编码,能力素质名称,人力资源部主任,薪酬管理,3.,专业能力,3.,5,人力资源,3.5.1,人力资源战略规划,3.5.1.1,人力资源规划,D,A,3.5.1.2,人力资源系统应用和开发,C,A,3.5.2,岗位管理,3.5.2.1,岗位设计及调整,C,B,3.5.3,配置管理,3.5.3.1,招聘方案制定,C,3.5.3.2,人员选拔,C,3.5.4,培训管理,3.5.4.1,培训体系分析,C,3.5.4.2,培训实施,C,3.5.4.3,能力开发,C,3.5.5,员工发展,3.5.5.1,职业生涯规划,C,A,3.5.6,绩效管理,3.5.6.1,建立绩效管理体系,C,A,3.5.6.2,绩效管理执行,C,A,3.5.7,薪酬福利管理,3.5.7.1,薪酬福利体系设计,C,D,3.5.7.2,工资管理,C,D,薪酬管理专员需要熟练掌握相关技能，因此需要达到专家级标准，而部门主任需要指导并审核该工作完成的情况，所以尽管不需要具备专家级能力，但仍需要达到高级要求,