战略采购的方法和流程

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,2001,安达信版权所有,55,战略采购的方法和流程,安达信公司,二零零一年七月,1.战略采购的基本概念及其效益,2.战略采购的实施方法和流程,目录,1.战略采购的基本概念及其效益,2.战略采购的实施方法和流程,目录,电子采购的组成要素,+,中国石油完整意义上的电子采购是由战略采购、采购流程和电子采购技术环境三部分组成。,采购流程,战略采购,技术环境,+,电子采购,目前中国石油尚未着手实施战略采购，因此现在还无法最大限度地发挥电子采购的效益,安达信已经为中国石油设计了完整的采购流程，并将付诸实施,IBM/,Ariba,已经为中国石油建立了初步的电子采购技术环境，并将进一步优化,三个基本组成要素对电子采购的影响,战略采购,组成,高,采购金额的影响,实施重点,转变难度,效果,中,技术环境,中,中,一致性,采购流程,低,高,效率,项目管理,转变促成,业务分析,战略采购,技术环境,采购流程,电子采购周期示意图,上述流程图描述了电子采购的整个周期，阐述了完整的采购流程，即由战略采购循环和在技术环境支持下的采购流程组成。采购流程是指一般订单操作流程。其中是否签订合同/开口合同成为是否进行战略采购的判断依据。,了解需求,了解供应市场,得到所需要,签订合同,计划未来,监控实现过程,定义需求,评估计划,付款,收货,采购,跟催,发出订单,合同/开口合同,是否有存货,送到使用单位,是,否,否,是,是,否,战略采购循环,采购流程,技术环境,成本节约（5年以上）是通过如下几方面：,产品标准化,委托库存或即时库存管理,技术整合和管理费用的降低,与供应商间的运输费用的合并,成本节约（5年以上）是通过如下几方面：,产品标准化,供应商管理库存,供应商库存管理,零库存目标,技术整合和管理费用的降低,设备费用的降低,成本节约（5年以上）是通过如下几方面：,整合工程,供应商管理库存,技术整合和管理费用的降低,运作/研制成本的降低,100%,32%,产品,A,总成本,产品,A,总成本节约,100%,30%,产品,B,总成本,产品,B,总成本节约,100%,19%,产品,C,总成本,产品,C,总成本节约,100%,42%,23%,17%,2%,总成本,第一阶段产品,(,A, B, C),产品,A,总成本,产品,B,总成本,产品,C,总成本,战略采购收益模型举例,举例:,总成本 $500,MM,产品,A,总成本 = $114.0,MM ($500MM x 22.8%),产品,B,总成本,= $85.5,MM ($500MM x 17.1%),产品,C,总成本,= $10.5,MM ($500MM x 2.1%),举例:,产品,A,总成本,= $114.0,MM,产品,A,总成本节约,= $36.8,MM,($114.0MM x 32.3%),可节约成本的潜力为:,总成本 = $_,产品,A,总成本 = $_,x 22.8% x 32.3% =,$_,(,Total Spend),产品,B,总成本,= $_,x 17.1% x 30.1% =,$_,(,Total Spend),产品,C,总成本,= $_,x 2.1% x 19.1% =,$_,(,Total Spend),100%,32%,100%,30%,100%,19%,战略采购收益模型举例（续）,100%,42%,23%,17%,2%,总成本,第一阶段产品（,A,B,C）,产品,A,总成本,产品,B,总成本,产品,C,总成本,举例:,产品,B,总成本,= $85.5,MM,产品,B,总成本节约,= $25.7,MM,($85.5MM x 30.1%),举例:,产品,C,总成本,= $10.5,MM,产品,C,总成本节约,= $2.0,MM,($10.5MM x 19.1%),产品,A,总成本,产品,A,总成本节约,产品,B,总成本,产品,B,总成本节约,产品,C,总成本,产品,C,总成本节约,目录,1.战略采购的基本概念及其效益,2.战略采购的实施方法和流程,战略性采购内涵,战略性采购定义,透过跨部门商品行动小组的运作，对不同供应商采取差异化的策略、方法、业务流程及决策规则，以期降低公司采购的物料、商品及服务的总成本。并经由系统化的流程建立，达到持续改善的目的,战略性采购原理,界定公司与供应商间相互关系的价值组合,基于对供应商市场及其动态变化深入了解，发展出解决方案,运用差异化采购技巧以达到最佳经济效果,将所需变革制度化，以使改善过程能持续不断,商机评估,产品组合,供应商和市场分析,采购策略拟定,询价和谈判,战略实施,战略管理与升华,成本分析,商机分析,采购物资价值,确定商业机会和资源需求,产品机会矩阵,战略采购商业计划,产品管理,总成本分析模式,商品行动小组组建并培训,市场分析,分析询价中的信息提供请求,例出招标请求,更新商机规划,询价分析,价格和服务的记分卡,选择供应商,交易文档（如协议、流程图、工作范围等）,内部文档（如，商业案例，一般计划等）,培训,战略联盟经理,订单处理的日常报告,任务,交付成果,战略采购流程,选择和培训商品采购小组,(,CAT),确定策略性和战略性机会,比较历史价格,访谈内部专家,确定目前和新的供应商,设计信息提供请求(,RFI),并发送给供应商,评估供应商的反馈资料,初步拟订采购策略,与利益相关者讨论并确定发展战略,制定最终策略,提出招标请求,(,RFP),发送,RFP,评估反馈,决定供应商入围名单,决定谈判战略,谈判,实施计划和关键绩效指标(,KPI),监控,草拟合同文本,草拟内部沟通/培训资料,执行合同,开展培训和沟通,选择联盟管理者,培训联盟管理者,与供应商进行定期的审阅性会晤,评估并汇报关键绩效指标(,KPI),和成本节约情况,商机评估,产品组合,供应商和市场分析,采购策略拟定,询价和谈判,战略实施,战略改进,商机评估,短期利润调查,优先级低,优先级高,长期利润 - 准备/基础,高,高,低,低,$,潜在节约成本,实施复杂度,产品,A,产品,y B,电力,机械,火工,管材,商机评估,产品组合商机评估,目标产品组合举例,商机评估举例了解我们购买的是什么,Laboratory supplies and equipment,I cannot read this it is too small,Order quanities and something,Carios specifications,Laboratory supplies and equipment,支出,订购数量/型号,规格,使用者需求及优先顺序,目前供应来源,商机评估举例从哪些供应商购买,J F M A M J J A S O N D,高,J F M A M J J A S O N D,最可能,低,2000 單,應商,r B,10,000,100,200,商品数量,供应商所在位置,供应商绩效,需求预估,价格与条件,技术与功能规格,单位,实际,单位,供应商,A,单位,单位,单位,厂,厂,1,2,供应商,单位,品质,交货期,附加价值,直径：10,cm,长度：20,cm,材料,铜核心,橡皮外包,特定数量语期限,公式,产品及服务范围,假设,合约,商机评估举例某化学工厂支出分析,356900.00,28.58%,214590.00,17.18%,198321.00,15.88%,120493.00,9.65%,98453.00,7.88%,74392.00,5.96%,60129.00,4.81%,43900.00,3.51%,29344.00,2.35%,19092.00,1.53%,13203.00,1.06%,10293.00,0.82%,9882.00,0.79%,1,248,992.00,100%,项目,总计,总金额,支出,原料,大型项目,主要化学品,能源（水电燃料油）,特殊化学品,标准零部件,运费,特殊零部件、资本设备,小型项目,储槽租金,一般服务,保险,天然气,样本,商机评估,产品组合,供应商和市场分析,采购策略拟定,询价和谈判,战略实施,战略改进,产品组合,产品管理组合,物料管理(,Material Management),大量采购项目,高,供应风险,高,低,利润影响,供应管理(,Supply Management),大量采购项目,采购管理(,Purchasing Management),非关键性项目,取得管理(,Sourcing Management),瓶颈项目,产品管理组合（续）,采购重点,关键绩效指标,来源,期间长短,采购项目,供应来源,低价值产品,数量大产品（如，一般钢材、轴承等）,成本/价格及供应链管理,1-2供应商,1-3 年,包括通用品及特殊材料,许多,非关键性项目（如，劳动用品、杂品等）,功能性效率,当地已有的供应商,1 年,充裕,许多,高价值产品,象限,最佳实务,降低总成本,降低采购成本,瓶颈项目（如，火工产品、委外服务等）,成本管理及可靠的短期采购,单一，互依,数年：长期策略性,主要时指定供应商,单一且依存,长期供应无误,可能时新供应商带新科技,变动视是否有货,VS.,短期弹性作法,科技，稀少及高品质需求,生产性稀少,特殊工程类产品及服务,工程类产品及服务,策略性采购结合,确保供应,策略项目（如，生产上关键的组件等）,针对中国石油在电子采购过程中，已对现有产品进行如下象限的分类，运用产品管理组合，我们可得如下结论。,产品管理改善方向,高,供应风险,高,低,高,价格竞争性,高,低,潜在附加价值服务,利润影响,中国石油可依据上述产品管理组合方式，对现有需采购的物资进行进一步组合。如果，中国石油委托我们运作此方案时，会依据中国石油现有四个象限产品，选择12个象限中有代表性的几个产品，实施产品管理,产品选择优先顺序公式,产品优先顺序,全部支出,改善空间,可行性,降低成本可行方法,利润影响,供应风险,潜在附加价值服务,价格竞争性,产品组合总成本降低成为采购竞争优势,先买再卖,大宗材料采购,量重于质,与供应商保持敌对关系,每一品项保有多重来源,依价格高低购买,存货及资产,个别部门最佳化,现存典范,新典范,确认顾客需求，及时供应,及时请购但取得数量折扣,交期、品质及成本乃竞争武器,与策略供应商发展长期双赢伙伴关系,供应商家数集中以利建立伙伴关系并取得最大优势,考虑品质、弹性、能力及成本,存货时负债及资源流出,整合并求的供应链最佳化,总成本降低构成因素,总成本,昨日,新思维,价格,作业及行政成本,使用,价格,作业及行政成本,使用,总成本价格,价格,作业及行政成本,使用,大部分采购人员都着重在采购价格，但在与供应商谈判时仍有许多地方可以着力以取得更佳的成交价格,价格,保证折让,数量折扣,绩效奖励措施,成员分享,供应商成本结构,不收回扣,总成本使用,6,价格,作业及行政成本,使用,物料使用或消耗仍是总成本中有最大降低空间的部分,使用,最终产品成本,标准化,去除,功能相似,组合调整,生命周期延长,报废品,运输,回收,产品设计,产品规格,顾客与产品差异,总成本作业及行政成本,$,价格,作业及行政成本,使用,必须将没有附加价值的行政及作业从供应链的每一环节中去除,作业及行政成本,应付帐款,采购单处理,集中开立发票,无库存,电子订单,品质验收,点收,绩效报告,总成本分析时需考虑的成本项目,在分析总成本时，时常需考虑的成本项目有如下几方面：,价格,材料,Know-how,运费,关税,保险,服务,技术性,非技术性,安装,测试,维护,技术支援,交货及最终处置,前置时间,频率,特殊处理,储存成本,存货成本,仓储成本,报废品,缺乏效率/效果的成本,工厂良品率,现场失败率,停工损失,取得成本,行政费用,品质,检验/品质方案,不符合需求成本,水处理化学品总成本模式分析方法,总成本模式举例,与采购活动有关的成本,每张化学品采购单的处理成本,存货成本,验收成本,运输成本,付款成本,与水处理方法操作有关成本,水处理化学品,水,人工,维护,废水处理,不正常状况处理,能源,总成本模式举例（续）,46,MM,28,MM,30,MM,冷却水处理,其他,电力,维修,人工,化学品,水,经过初步了解总成本模式并与供应商讨论小组发现降低成本的机会,化学品可便宜810,价格好谈,装自动化控制器后总成本可减少1520,初步估计总成本可减少10,产品组合采购组织组建,职位,技能,管理,职责,采购集团总经理,采购经理,采购人员,商品行动小组（,CAT）,成员（运作代表）,供应商关系管理,谈判技能,合同的法律知识,采购战略,采购流程,财务分析,谈判技能,合同的法律知识,采购政策和程序,采购流程,计算机能力,采购交易的最终用户,了解用户需求,了解产品技术性情况,采购流程,计算机能力,总体监督管理,战略性计划,项目管理,项目管理,总体监督管理（基础）,战略性计划（基础）,制定成本/收益目标,项目管理,最终谈判,管理项目的产品组合,确保目标实现,谈判,与,CAT,小组紧密合作,培训,CAT,协助分析,沟通/实施,市场研究,技术输入,分析,所有权（战略管理经理）,商品行动小组,的成员应具有对所需的服务和质量需求技术性的理解基础上的较好分析能，从而确保该小组的参与可促使业务人员的认可,商品行动小组的培训,战略采购流程,基础谈判能力,商机评估的发现能力,项目进度和时间控制,角色和职责,应对商品行动小组成员有如下方面的培训，只有当商品行动小组拥有这样能力时，才能真正发挥商品行动小组的价值,针对中国石油现有的采购组织构架，我们建议在中国石油总部设立横跨多个关键职能部门的采购行动小组（即，商品行动小组）。其成员由来自分公司生产部门、采购部门、财务部门、技术部门、研发部门等职能部门的人员组成，但小组成员的编制依旧属于原部门，采购行动小组只是一个项目组织,中油采购组织构架调整建议采购行动小组,中国石油公司总部电子商务办公室,地区分公司电子商务办公室,计划规划科,采购科,电子采购系统管理科,厂物资科,厂车间,班组,中国石油电子采购领导委员会,电子采购系统管理处,供应商管理处,规划处,采购行动小组,商机评估,产品组合,供应商和市场分析,采购策略拟定,询价和谈判,战略实施,战略改进,供应商和市场分析,供应商和市场分析,市场分析的最根本工作就是资料分析及收集，唯有透过追根究底的收集相关信息才是谈判成功的制胜关键,资料收集及分析,供应商过去价格资料,供应商历史性储运资料,经济资料,产业资料,与供应商过去关系,目前与过去价格的合理性,供应商谈判动机,选择谈判方式,拟定明确转换策略,谈判准备,最终确定供应商名单,制定成本降低策略,产业动态,供应商成本结构分析,Cost structure comparison (aluminum),Applying it to suppliers.Example: Cans/tubes,*,Other includes SG&A, taxes, insurance, interest, freight, warehousing and R&D,Source:Company annual reports,Vendor 1,Vendor 2,Vendor 3,Vendor 4,Raw Materials45%,Labor18%,Depreciation19%,Other*18%,Raw Materials 51%,Labor 18%,Depreciation 5%,Other*26%,Raw Materials 38%,Labor 43%,Depreciation 3%,Other* 16%,Raw Materials 33%,Labor 41%,Depreciation 2%,Other* 24%,价值链,The business model for plastic processing has several levers that we can influence to reduce cost,Pre-ConversionCosts,ConversionCosts,Post-ConversionCosts,Supply MarketBusiness Model,BMS,Controllable,(,Varies ByBusiness),Resin (type, grade),Labor (skill, union),Design (gram wt., shape),Capacity utilization,Process technology,Tooling capital,Set up,Process control Technology,Decoration,Packaging,Distribution (inventory freight expending),Resin choice,Design complexity,In-house design capability,Gram weight optimization,Tooling investment,Choice of stock vs. custom,Order size,Speed to Market,Decorating complexity,Vendor proximity,Release quantity,Order pattern,市场/需求象限,Our buy can be understood using four distinct segments,Includes,:,Capital equipment,High-tech instruments,Includes,:,Sensitive supplies,Sensitive chemicals,Ongoing equipment,Includes,:,Flexible supplies,Safety supplies,Chemicals and Specialty gases,Includes,:,Table-top equipment,Floor-stand equipment,Supplies which support routine daytoday lab operations,Common equipment which is key to the basic operations of most labs,Items which satisfy the unique needs of specific departments,Necessity to keep abreast of state-of-the-art capabilities for leading edge research,%,%,Product Characteristics,Procurement Process,%,%,Generic,Specialized,Ongoing,One-off,Total Spend,Applying it to suppliers . Example: Laboratory supplies and equipment,供应商组合,The supplier portfolio for this category is concentrated in major segments,Marketing,functions,Sales functions,Users/Originators,Sales drivers,Informational,items,Emotionally,appealing items,Purpose,Consumers/trade,Professional/,institutional,Audiences,Colors,Art work,Paper,Pre-Press,Volume-run size,Matching press to,job,Press,Finishing,Packaging,Distributing,Expediting,Post-Press,Selling aids/field,literature,Point of purchase,materials,Training materials,Magazine/journal,inserts,Other sales and,marketing materials,BMS View,Specifications/,complexity,Paper grade,Number of colors,Bindery,Volume,Average run size,Supplier View,供应商能力,The supplier capabilities span a broad spectrum of capabilities,ID/RX to CV,Neuro,IMM,OncDerm,Other,Vendor 1,X X X X X XX,Vendor 2,X X X X X X,Vendor 3,XXXXXX,Vendor 4,X X X,Vendor 5,X X X XX,Vendor 6,XXX,Vendor 7,XXXXX,Vendor 8,XXX X,Global,US-Focused,Supplier Experience/Capabilities,市场分析举例,公开资料库,公司供应商资料,由市场分析得到,供应商名单,目前供应商,新但传统供应商,具创新的供应来源,市场分析结果,市场分析所得出的结果可作为建立供应商名单及在每一商品项目下找出潜在供应商的依据,筛选标准,供应商规模,地理位置,生产技术,愿分享信息和想法,历史关系,供应商名单,4,4,4,供应商,A,供应商,B,供应商,C,供应商,D,等,供应商筛选,采购组织制定一些标准先过滤不合格的厂商，以致于采购组织可集中资源在一些最佳供应商,目前供应商,新但传统供应商,具创新的供应来源,事先筛选标准,供应商名单,供应商问卷,研究,标杆学习,访问供应商,Company,Location,Size,Revenues,# Employees,Order Fulfillment,Cycle Time,Best,Avg.,基本上拿所有标杆去评估供应商时不实际的,数据收集,采购组织从不同来源收集信息来分析各个供应商,供应商名单,采购组织可从如下方面来获取供应商名单,可能来源,信息系统,应付帐款资料,邮寄名单,采购资料,公司内部资料,营销人员,工程人员,可能来源,OEMs（,生产代理商）,贸易杂志,专业机构,过去供应商,竞争厂商,可能来源,相关产业,整合供应商,突破性科技,标准特殊供应商,其他创意机会,目前供应商,新传统供应商,创新供应商来源,商机评估,产品组合,供应商和市场分析,采购策略拟定,询价和谈判,战略实施,战略改进,采购策略拟定,采购策略拟定,采购策略的拟定是通过对所需采购产品的利润影响和产品组合供应风险评估所得,战略采购方法,数量集中,全球性,规格改善,最佳价格评估,共同进行流程改善,重建关系,采购策略,确定采购策略和方法,购买能力强,购买能力弱,竞争力水平,可选择数量,公司规模,采购成本,对最终产品吸引力的影响,低,高,供应风险,产品地位组合,大量采购项目,策略项目,非关键性项目,瓶颈项目,低,高,利润影响,采购策略拟定,通过对公司采购相对力量大小的分析后，可得出针对不同采取的采购策略,数量集中,全球性,规格改善,最佳价格评估,共同进行流程改善,重建关系,采购策略,整合供应商数目,将各事业单位数量集中,将不同商品项目数量合并,比较总成本,考虑相关成本,重新议价,将定价间关系分开,扩充供应商来源,开发新供应商,会对供需不平衡中获利,进行产品价值分析和工程,替换材料,找代替性方法采购,求最佳化生命周期成本,流程间再造,分享生产力提升,整合储运,支援供应商作业改善,建立/开发重要供应商,运用策略联盟,评估策略性：购/制决策,建立整合性供应链,找出采购力,创造优势,商机评估,产品组合,供应商和市场分析,采购策略拟定,询价和谈判,战略实施,战略改进,询价和谈判,询价和谈判,主要问题,我们是否确定哪些是优先考虑供应商,?,我们是否确定哪种关系是我们希望与供应商建立,?,我们是否确定我们拥有趋势供应商与我们合作的能力,?,85%,15%,路径1: 竞争性供应商选择,询价流程,业务合同,路径2：供应商发展,业务承诺,合作流程改善,战略联盟,否,是,谈判,注：对上述主要问题回答概率仅作假设,询价和谈判实施路径,上一页中所提的两种路径都会包含与供应商的谈判来作出最终决定,竞争性供应商选择,供应商发展,优选战略,首选供应商,实施路径,基于谈判结果，采购策略会随着产品而转变。例如，供应商发展谈判不成功，则需重新进行竞争性供应商选择流程,询价流程,谈判,业务合同,业务承诺,合作流程改善,新供应商,谈判流程,竞争性供应商的选择和谈判是一个重复循环的过程。谈判将会持续进行至到合同的签订,制定初步谈判策略,起草并发送询价协议（,RFP）,分析供应商回复,谈判流程,收集额外信息,接受交易？,签订协议,拒绝不具竞争力的供应商,给予供应商反馈,是,否,内容,商业方面,技术方面,额外资料,回复格式,提案邀请书,No _,SG No. _,封面,愿景,与供应商分享的理念,与客户有关,保证,替代性,付款条件,价格,联系人,采购资料,1. 商业,数量,合约期限,交货资料,4. 回复,A.,国外因素,B.,价格,CG.,折扣,H.,意见,3.额外信息,其他资料,供应商情报,供应商调查,2. 技术,规格,图,其他资料,参数,型号,询价准备提案邀请书,在询价之前，提案邀请书必须仔细设计来取得所需信息，以便作进一步分析,询价分析成本因素,针对供应商的提案应运用结构性分析，包括成本要素，以找出最佳答案,供应商,A,B,C,D,“,最佳情况”,原料（1,000单位）,$17.50,19.95,21.80,16.40,16.40,机器安装（/次）,$125.00,160.00,110.00,170.00,110.00,机器运转成本（1,000单位）,$32.50,29.00,31.80,27.00,27.00,组装，包装，运送（1,000单位）,$7.90,6.80,11.00,9.50,6.80,每100,000单位总成本,$5,915,5,735,6,570,5,460,5,130,每100,000单位报价,$6,800,6,595,7,560,6,280,样本,询价分析非成本和非定性因素比较,在对供应商提案分析时，非成本和非定性因素也同样重要,产品线,含盖金额,含盖商品项目,条件,承诺交货率,目前交货率,付款,其他（客服，保障，,EDI）,附加价值,专业,标准化,供应商状态,主要来源,品质,全面非定性,98%,85%,98%,92%,30,天,专注，高品质支援，一年保障,高,高,是,高,100%,100%,99%,不确定,15,天,承诺顾客服务，半年保障,中,中,否,未知,80%,20%,97%,95%,60,天,客服尚可，一年保障,中,低,是,高,供应商 1,供应商 2,供应商 3,样本,产品组合,共同开发产品,品质,准时交货,地理位置,总成本,市场领先地位,供应商选择,采购小组在依据原先设定的标准评估供应商时，应考虑所有定性与非定性数据，最终选择最佳的供应商,商机评估,产品组合,供应商和市场分析,采购策略拟定,询价和谈判,战略实施,战略改进,战略实施,通过相关组织在企业内部沟通谈判结果,召开企业内部战略实施计划会议,召开供应商实施计划会议,管理转变,说明对用户的利益如，成本节约和品质提高,沟通基本原理,获得认同,部门向谈判小组提交反馈意见,决定合同需求,制定计划来确保该计划得以持续性运作,阐述特殊条款,与供应商建立新的或经调整的关系,确定供应商能力证明,制定特殊转变计划,建立明确的沟通渠道,执行实施计划,管理实施计划持续与抵触,战略实施,采购战略的实施必须进行企业内部和外部的严格管理,通过战略采购，形成竞争优势,购买描述,供应市场分析,战略制定,供应商选择,谈判,通过相关组织管理供应市场来最大化市场份额,评估供应商业绩,调整关系,解决冲突,确定供应商,跟踪供应商市场情况,以最低的总成本获取产品和服务,需求预测,订单安排,订单接受,订单支付,战略实施（续）,最后，采购小组应将战略采购方案灌输在整个持续性采购流程中，来确保战略采购得以真正实施,战略采购,供应商管理,转变促成,商机评估,产品组合,供应商和市场分析,采购策略拟定,询价和谈判,战略实施,战略改进,战略改进,战略改进,采购战略实施是一个动态的、持续性的过程，应随着内外部情况，在采购战略方向不变的前提条件下，进行相应的调整，这样才能使采购战略得以不断的改进。如下列出采购战略实施的成功关键因素,执行管理层的支持,实际用户与采购组织的合作和参与,培训和知识转移,交叉功能小组的合作,供应商不断的参与(战略联盟供应商),成功的关键因素,