QC质量管理基础知识课程讲义

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,QC,质量管理基础知识,西北公司技术系统,2013,年培训课件,公司技术部,2013,年,9,月,20,日,质量的概念及发展历程,1,2,3,QC,小组概论,4,目 录,QC,小组的组建,QC,小组活动成果,6,QC,小组活动,5,统计方法的应用,一、质量的概念及发展历程,质量管理的概念,质量的定义,(GB,T19000-2000),：一组固有特性满足要求的,程度,。,特性：可区分的特征。,要求：明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望。,产品质量特性主要包括：性能、寿命、可靠性、安全性、经济性。,服务质量特性由功能性、时间性、安全性、经济性、舒适性和文明性组成。,一、质量的概念及发展历程,质量管理的历程,质量检验阶段统计质量控制阶段全面质量管理阶段,1.,质量检验阶段：二十世纪初，主要是检验把关。,2.,统计质量控制阶段：第二次世界大战对军需品生产过程进行工序控制，提高抽样检验的准确度。,3.,全面质量管理阶段：二十世纪五十年代末、六十年代初期至今，美国通用电器公司质量经理费根堡姆提出了讲究质量成本，加强企业经营的全面质量管理。,我国于,1978,年由日本引进全面质量管理。,二、QC小组概论,在生产或工作岗位上,从事各种劳动的员工,，,围绕,企业的经营战略、方针目标和现场存在的,问题,，,以,改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益,为目的,组织起来，,运用质量管理的理论和方法开展活动的小组,。,1,、,QC,小组定义,质量管理小组是企业中群众性质量管理活动的一种组织形式，是员工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物，是尊重每个人的价值，营造愉快的活性化的工作现场。,2,、,QC,小组性质,二、QC小组概论,3,、,QC,小组特点,*明显的自主性：,自愿参加，自主管理，自我教育，相互启发，共同提高；,*广泛的群众性：,职工群众、领导、技术人员、管理人员；高度的民主性：组长民主推荐，讨论时高度发扬民主，各抒己见，互相启发，集思广益；,*严密的科学性：,遵循程序，在活动中坚持用数据说明事实，用科学的方法来分析与解决问题。,二、QC小组概论,4,、,QC,小组分类,1,）现场型：,以稳定工序质量、改进产品质量、降低消耗、改善生产环境为选题范围。,2,）服务型：,以推动服务工作标准化、程序化、科学化，提高服务质量和效益为选题范围。,3,）攻关型：,以解决技术关键问题为选题范围。,4,）管理型：,以提高业务工作质量，解决管理中存在的问题，提高管理水平为选题范围。,5,）创新型：,是小组成员运用新的思维方式、创新的方法，开发新产品（项目）、新方法，实现预期目标的课题。,三、QC小组的组建,组建原则,1,自愿参加，上下结合。,启发下的自愿；,自愿与指导相结合；,共识是结合的基础。,组建原则,2,实事求是，灵活多样。,从实际出发，不搞形式主义。,灵活多样的类型和活动方式。,提倡“小”、“实”、“活”、“新”。,组建原则,1.QC,小组组建程序,1,）自上而下；,2,）自下而上；,3,）上下结合。,2.QC,小组的人数,一般宜少不宜多，,3,至,10,人为宜,3.QC,小组的注册登记,QC,小组组建后，应经过,QC,活动主管部门注册登记后再开展活动。,组建程序与注册登记,三、QC小组的组建,各类课题,QC,小组活动涉及相同管理技术的三个共同方面：,1,、遵循,P,、,D,、,C,、,A,循环；,2,、以事实为依据，用数据说话；,3,、应用统计方法；,组建原则,1,、意义：,P-,计划,D-,实施（执行）,C-,检查,A-,处理（处置、总结）,2,、特点：,（,1,）循环前进、阶梯上升；,（,2,）大环套小环；,组建程序与注册登记,三、QC小组的组建,生产或工作活动中有很多的问题都需要解决，但只有难度较大的、通过,QC,小组活动能够解的问题才被选为小组活动的课题：,小组课题类型：,问题解决型：,-,现场型、服务型、管理型、 攻关型。,创新型,-,创新型,四、QC小组活动,问题解决型程序：四个阶段十个步骤,P,阶段主要包含六个步骤,选择课题；,现状调查，找出要解决的主要问题；,设定本次活动要达到的目标；,分析产生主要问题的各种原因；,确定主要原因；,制订对策。,D,阶段一个步骤，,即按照制定的对策进行实施。,C,阶段一个步骤，,即检查所取得的效果。,A,阶段包含两步骤：,制定巩固措施与标准化管理，防止问题再发生；,提出遗留问题及下一步打算。,四、QC小组活动,QC,小组（问题解决型）活动的,程序框图,如下图,所示,。,四、QC小组活动,创新型课题活动程序主要有“四个阶段、八个步骤”,P,阶段包括四个步骤：,选择课题,设定目标,提出各种方案并确定最佳方案,制定对策表,D,阶段包括一个步骤，即按对策表实施。,C,阶段包括一个步骤，即确认效果。,A,阶段包括两个步骤：,制定巩固措施与标准化管理,总结与今后打算,四、QC小组活动,QC,小组,（创新型,）活动的,程序框图,如下图,所示,。,四、QC小组活动,1,、选择课题,1,、课题的来源,一是指令性课题：由上级主管部门下达的；,二是指导性课题：由企业推荐并公布一批可供各,QC,小组选择的课题，是一种上下结合的方式。,三是自己选择课题,2,、课题的选择,（,1,）用表决法选定；,（,2,）用评议、评价的方法来选定，必须包括：是否符合上级方针；重要性；迫切性；经济性；预期效果；与小组全员的关系程度；时间性；推广性。,四、QC小组活动,1,、选择课题,3,、课题名称,一定要简洁、明确直接针对所要解决的问题，抓住三个要素：对象、问题（特性）、结果；避免两种错误：一是口号式；二是“手段,+,目的”。,XXXXXX-XXXXX-XXXXXX,如何对待 对象 具体问题,1,、提高 钢筋安装 一次合格率,2,、降低 临时用水 成本,3,、攻克 巨型钢骨柱 吊装,四、QC小组活动,1,、选择课题,4,、,QC,小组题目的不正确表达,（,1,）改进工艺提高重型载重车装配一次合格率,（,2,）控制工具领用降低重型载重车生产成本,（,3,）开发西部市场提高重型载重车销售率,（,4,）争创世纪大厦鲁班奖,（,5,）加强质量管理让顾客持续满意,四、QC小组活动,1,、选择课题,5,、注意的问题,a.,课题宜小不宜大（易于弄清现状，找出问题的症结所在，取得成果，活动周期短，能更好鼓舞小组成员的士气；课题短小精干，目标单一，针对性强，大部分对策都能由本小组成员来实施，更能发挥本组成员的创造性；大部分是本小组的生产现场，是自己身边的问题，更好地调动小组成员的积极性）；,b.,选题理由要充分且简明扼要,6,、常用方法：,调查表、简易图表、排列图、亲和图、头脑风暴法、水平对比、流程图等。,四、QC小组活动,2,、现状调查,1,、把握问题现状：,确定课题后要对现状进行全面、彻底地调查。,2,、找出症结所在：,找出问题的关键症结。,3,、现状调查步骤：,（,1,）从企业的统计报表中进行调查,（,2,）到生产现场进行实地调查,4,、注意的问题,（,1,）用数据说话,(,收集的数据要有客观性，收集的数据要有可比性，收集数据的时间要有约束,),；,（,2,）对现状调查取得的数据要整理、分类，进行分层分析,（,3,）以下两种情况不做现状调查：一是指令性课题；二是创新性课题。,5,、常用的方法：,调查表、分层法、简易图表、排列图、直方图、控制图、散布图等。,四、QC小组活动,2,、现状调查,现状调查不是课题的再确认，也不是原因分析，现状就是指问题的现在状态，现状调查是找问题的症结：,“选择课题”和“现状调查”容易混淆，我们要记住：只有选择课题后，再对问题严重程度进行调查才叫“现状调查”。,6,、请大家判断他们是不是做现状调查：,（,1,）医生每月进行身体健康检查；,（,2,）把不合格的零件进行隔离，防止误使用；,（,3,）安全员到事故现场去了解事故的严重程度。,（,4,）自行车没气了，检查气门芯是否有裂口。,四、QC小组活动,3,、设定目标,1,、目标的分类,（,1,）自定目标与指令性目标,自定目标：是小组经过现状调查，明确了可改进程度而制定的目标。,指令性目标分两种情况 ：一是上级以指令形式下达给小组的活动目标；二是小组直接选定的上级考核指标。,（,2,）定性目标与定量目标 小组应设定定量的目标,2,、目标值设定的依据,以事实为依据，用数据说话 ：,a),顾客提出的要求必须予以满足；,b),通过现状调查，预计问题解决的程度，测算出能达到的水平；,C),历史上曾接近或同行业先进水平比较，小组在设备、人员、环境等方面相近，可以达到；,d),上级下达的考核指标必须达到。,四、QC小组活动,3,、设定目标,3,、目标值设定的水平,（,1,）目标要有一定的挑战性,小组活动目标要高于正常水平，需小组成员努力攻关才能达到，才能更好在调动小组全体成员的积极性和创造性。,（,2,）目标应是通过小组的努力可以达到的,4,、注意的问题,（,1,）目标设定不宜多。一个为宜,（,2,）目标要与问题相对应。必须针对所要解决的问题来设定目标,5,、常用的方法：,通常用柱状图等简易图表。,四、QC小组活动,3,、设定目标,6,、你认为这样的课题目标是否可以？,1,、自卸翻斗车售后返修率由,1%,降低到,0.5%,2,、提高,2007,款解放车的顾客满意度；,3,、,30,天完成自动传送数控装置的研制；,4,、争创“世纪大厦”顾客满意工程；,5,、吊车大修后耗油量比规定的标准超,10,毫克,四、QC小组活动,4,、分析原因,1,、针对问题分析原因,针对症结问题分析原因,2,、分析原因要彻底,要分析到可直接采取对策的具体因素为止,3,、分析的方法：,（,1,）要展示问题的全貌；从人、机、料、法、环各个方面去考虑；,（,2,）要正确、恰当的应用统计方法。,（,3,）用头脑风暴法产生观点，把造成问题的潜在原因都想到。（小组成员互相不争论、不反驳、把大家的意见都记录下来）,（,4,）恰当的选用下述的统计方法去整理分析所产生的观点：,因果图 、 系统图 、 关联图,四、QC小组活动,4,、分析原因,四、QC小组活动,4,、分析原因,4,、注意的问题：,（,1,）一定不要脱离问题的现场；,（,2,）不是分析的越细越好，只要分析到能采取措施把问题能解决就可以了。,（,3,）不要进行“轮回”分析。,如：设备原因,-,主轴摆动,-,轴承老化,-,没钱更换,-,企业效益不好,-,领导不得力,材料原因,-,硬度不够,-,供方不控制,-,拖欠材料费,-,企业效益不好,-,领导不得力,四、QC小组活动,5,、确定主要原因,1,、确定主要原因步骤,（,1,）末端因素收集 末端原因是只影响别的原因而本身不被影响，要将末端原因全部收集，以便逐条识别、确认。,（,2,）不可抗拒因素识别，要将这种因素剔除,（,3,）末端因素逐条确认 要用数据说话,2,、确定要因常用方法：,现场验证 ，现场测试、测量， 调查、分析。,四、QC小组活动,5,、确定主要原因,3,、注意的问题：,（,1,）确认要因时小组成员必须亲自到现场实地观察、调查、测量、试验取得数据，为确定主要原因提供依据。,（,2,）在确认每条末端原因是否为要因时，应根据它所分析问题的影响程度大小来确认，而不能与现有的工艺标准、操作规程要求进行比较，也不能根据它是否容易解决来确定。,（,3,）末端因素要逐条确认，否则就有可能把本来是主要原因的因素漏掉。,4,、常用统计方法：,调查表、简易图表、直方图、散布图、正交试验设计法等。,四、QC小组活动,5,、确定主要原因,5,、这样确定主要原因可以吗？,（,1,）班长说：“通过经济责任制可以控制的原因”可不列为主要原因。,（,2,）把领导或专家的意见定为主要原因。,（,3,）把生产过程的关键项目定为主要原因。,（,4,）新工人的技术水平低肯定是不合格的主要原因。,（,5,）举手表决，少数服从多数，是确定主要原因的最佳方法。,（,6,）只要是对问题影响程度大的原因，都可以确定为主要原因。,四、QC小组活动,6,、制定对策,1,、制定对策的步骤,（,1,）提出对策 针对每一条要因，充分提出各种对策（方案）,（,2,）评价和选择对策 对每项对策（方案）进行综合评价，选出最令人满意、准备实施的对策,2,、制定对策的原则,（,1,）对策的有效性 （,2,）对策的可实施性 （,3,）对策的经济性,3,、制定对策表,5W1H,四、QC小组活动,6,、制定对策,4,、注意的问题,（,1,）不要将“对策”与“措施”混淆 对策是针对要因所提出的解决方案，措施是具体可操作的解决办法,（,2,）“目标”要尽可能量化，不能量化，也要做到是可以检查的,（,3,）要针对每个主要原因都制定对策,（,4,）避免抽象用语,（,5,）避免采用临时性的应急对策,（,6,）尽量依靠小组成员自己的力量,5,、常用的方法：,简易图表、矩阵图、树图、,PDPC,法、矢线图、优选法、正交试验设计法、头脑风暴法等。,四、QC小组活动,6,、制定对策,6,、你对下面选择的对策是否恰当进行评论,（,1,）把质量意识不强的员工开除；,（,2,）对不遵守工艺纪律的员工进行经济责任处罚，扣,10%,的奖金；,（,3,）解放车水箱的冷却水放不净，只好降低放水伐门高度；,（,4,）提高工作效率的方法是用自动行程开关代替脚踏开关；,（,5,）用正交实验法选择过程的参数。,四、QC小组活动,7,、实施对策,1,、按对策实施,小组成员要按照对策表中改进措施逐项实施，才能确保针对要因改进，达到受控状态。,2,、确认结果,与对策中的每一个对策目标进行比较，以确认对策的有效性,3,、修正措施,两种情况下应对措施进行修正 一是在实施中遇到困难无法进行时，应对措施进行修改；二是确认措施实施后没有达到对策目标，要修改措施内容,四、QC小组活动,7,、实施对策,4,、注意的问题,（,1,）在实施过程中要随时做好记录，为小组课题完成后整理成果报告提供依据。,（,2,）在实施过程中，小组长除了完成自己负责的对策外，要做好组织协调各成员之间的衔接工作，定期检查。,（,3,）每条对策完成后的结果确认十分重要。,（,4,）每条对策实施后，要对措施的实施是否影响安全、环境、相关质量、管理及是否带来成本增加进行核查。,5,、常用方法：,调查表、直方图、控制图、过程能力指数、散布图、矩阵图、,PDPC,法、箭条图、优选法、正交试验设计法、头脑风暴法、流程图等。,四、QC小组活动,7,、实施对策,6,、他们是在进行对策实施吗？,（,1,）在北京周边种植防护林，减少沙尘暴对北京地区的影响；,（,2,）用“领洁净”洗衬衣的领口和袖口；,（,3,）提高生产现场的管理水平， 把多余的物资从现场清除掉；,（,4,）把不合格的零件送到计量室进行复测；,（,5,）把顾客退回的各种车进行检验分类，送回责任部门。,四、QC小组活动,8,、效果检查,1,、与课题目标比较,2,、与实施前现状对比,3,、计算经济效益,（,1,）关于计算经济效益的期限，只计算活动期（包括巩固期）的经济效益。,（,2,）计算实际产生的效益 要计算实际效益，即实际效益,=,产生效益,-,投入的费用,4,、关于社会效益,5,、注意的问题,效益计算要实事求是，不要夸大，或类推、延长计算年限，更不能把还没确立的费用作为小组取得的效益。,6,、常用的方法：,调查表、简易图表、控制图、排列图、直方图等。,四、QC小组活动,9,、制定巩固措施,1,、有效措施标准化,把对策表中通过实施已证明了的有效措施报有关主管部门批准，纳入企业相关标准，或将有效措施纳入班组作业指导书、班组管理办法、制度等。,2,、纳入的标准要正确执行,3,、注意的问题,（,1,）巩固期内做好记录，用数据说明成果的巩固状况，巩固期至少有,3,个统计周期的数据。,（,2,）问题解决型,QC,小组制定巩固措施的目的是防止问题的再发生。,（,3,）创新型,QC,小组的标准化活动就是把,QC,小组的成果纳入技术或管理标准。,（,4,）不要使用“进一步”、“加强”、“努力”等不确定的语言来制定巩固措施。,4,、常用方法：,简易图表、流程图、控制图等。,四、QC小组活动,9,、制定巩固措施,5,、你认为这样的巩固措施可以吗？,（,1,）把选择的最佳装配主轴的扭矩 纳入工艺文件,ESM-0852,；,（,2,）修改了员工上岗培训标准,PXS-O21,，增加质量意识教育的内容；,（,3,）进一步提高操作者的技术水平；,（,4,）严格经济责任制考核，加强惩罚力度，严格控制程序；,（,5,）建议技术部门采纳小组意见。,四、QC小组活动,10,、总结和下一步打算,1,、总结,从专业技术、管理技术和小组综合素质三个方面进行。,（,1,）解决了什么问题、同时还解决了哪些相关的问题。,（,2,）活动程序和统计方法上有什么成功的经验和不成功的体会。,（,3,）总结无形成果（精神、意识、信心、知识、能力、团结）,2,、下一步打算,（,1,）在现状调查分析问题症结时，找出的关键的少数问题已解决，原来的次要问题上升到主要问题，把它做为下次活动的课题；,（,2,）在最初选择课题量，小组成员提出的多个课题中找出要解决的问题；,（,3,）再次改动小组成员广泛提出问题，从中评估选取新课题。,四、QC小组活动,（创新型）课题与（问题解决型）课题不同,五、QC小组活动成果,QC,小组经过全体人员的努力，经过一个,P,、,D,、,C,、,A,循环，无论是否达到预期目标，都要进行总结。,对于达到预期目标的成果，总结后应整理“成果报告”，准备发表，以期交流和表彰。,1,、成果类型：,* 有形成果,-,可以用物质或价值表现出来，能直接计算经济效益的成果。,* 无形成果,-,不能用物质或价值表现出来，不能直接计算经济效益的成果。,1,、成果类型,五、QC小组活动成果,整理成果报告的一般步骤,1,）由组长召集全体成员开会，认真回顾本课题活动的全过程，总结分析活动的经验教训。,2,）按照小组成员分工，搜集和整理小组活动的原始记录和资料。,3,）由成果报告执笔人在掌握上述资料和总结会上大家谈的意见的基础上，按照,QC,小组活动的基本程序整理成果报告,(,初稿,),。,4,）将执笔人整理出的成果报告,(,初稿,),在,QC,小组成员全体会议讨论，修改、补充、完善，最后由执笔人集中大家意见完成成果报告。,总结、整理成果报告要注意的问题,整理成果报告的目的有两个，一是为了小组自身的提高，通过对已解决课题的总结，来提高解决问题的能力。二是为了发表交流，通过发表交流，互相激励，互相启发，共同提高。,2,、成果报告的整理,五、QC小组活动成果,（,1,）成果发表的作用：,交流经验，相互启发，共同提高。,鼓舞士气，满足小组成员自我实现的需要。,现身说法，吸引更多职工参加,QC,小组活动。,使评选优秀,QC,小组和优秀成果具有广泛的群众基础,提高,QC,小组成员科学总结成果的能力。,（,2,）成果发表的组织工作,形式服从目的,引导对话交流,专家点评,邀请领导参加,适当分类发表,3,、成果发表,五、QC小组活动成果,1,、评审的目的与基本要求,2,、评审原则：,抓大放小,客观有依据,避免在专业技术钻牛角尖,不以经济效益的大小作为成果优劣的依据,3,、评审标准,评选优秀,QC,小组条件：按照中质协质量管理小组活动评审标准进行，现场评审的占,60,，发表占,40,。,4,、成果评审,六、统计方法的应用,调查表又叫检查表、核对表、统计分析表。它是用宋系统地收集资料和积累数据，确认事实并对数据进行粗略整理和分析的统计图表。它能够促使我们按统一的方式收集资料，便于分析；一般在质量管理活动中，特别是在,QC,小组活动、质量分析和质量改进的活动中得到了广泛的应用。,1,、应用调查表的步骤：,明确收集资料的目的；,确定为达到目的所需搜集的资料,(,这里强调问题,),；,确定对资料的分析方法,(,如运用哪种统计方法,),和负责人；,1,、调查表,六、统计方法的应用,根据不同目的，设计用于记录资料的调查表格式，其内容应包括：调查者、调查时间、地点和方式等栏目：,对收集和记录的部分资料进行预先检查，目的是审查表格设计的合理性；,如有必要，应评审和修改该调查表格式。,2,、调查表的格式常用的有：,不合格品项目调查表；缺陷位置调查表； 质量分布调查表：矩阵调查表。,3,、注意的问题,主要是是调查表设计不当和记录数据上的差错,1,、调查表,六、统计方法的应用,头脑风暴法又曾被译为脑力激荡法。它是采用会议的方式，引导参加会议的每个人围绕着某中心议题,(,如质量问题等,),广开言路，激发灵感，在自己头脑中掀起思想风暴的一种集体创造思维的方法。这种方法倡导每个人都能毫无顾忌、畅所欲言地发表独立见解。,头脑风暴法可以用来识别存在的质量问题并寻求其解决的办法，还可用来识别潜在的质量改进机会。在选择改进的课题、分析产生问题的原因和制定改进措施时可运用这种方法。头脑风暴法的应用步骤分为两个阶段。,2,、头脑风暴法,六、统计方法的应用,1,、引发和产生创造思维的阶段,与会人员共同遵守规则：、领导同与会者是平等的，无领导和被领导之分：、明确会议目的：、与会的每位成员依次发表一条意见、一个观点；、成员可以互相补充各自的观点，但不能评论、更不能批驳别人的观点：、当面把大家的发言记录下来；、会议持续到无人发表意见为止；、将每个人的所有观点重述一遍。,2,、整理阶段,将每个人的所有观点重述一遍，以使每个成员都知道全部观点的内容：去掉重复的、无关的观点；对各种见解进行评价、论证。最后集思广益，按问题进行归纳。,日本的川喜二郎,(KJ),法就是根据头脑风暴法创造出来的。,2,、头脑风暴法,六、统计方法的应用,1,、概念,亲和图是把收集到的大量有关某一特定主题的意见、观点、想法和问题，按它们之间相互亲近程度加以归类、汇总的一种图。亲和图也叫,KJ,法,A,型图解。亲和图常用于归类、整理“头脑风暴法”提出的各种想法、观点，经过分析，理出解决问题的思路。在原因分析、广泛提出方案、确定最佳方案过程中常常采用亲和图。,3,、亲和图,六、统计方法的应用,2,、应用步骤,1,）确定主题,2,）收集语言资料,3,）制作语言资料卡片,4,）汇总、整理卡片,5,）绘制亲和图，见下图,6,）报告结论,3,、亲和图,六、统计方法的应用,1,、概念,排列图又称帕累托图或帕氏图。它是将质量改进项目从最重要到最次要按照顺序排列的一种图表。 排列图是由两个纵坐标、一个横坐标、几个按高低顺序依次排列的矩型和一条累计百分比折线组成的。,2,、应用步骤,1,）确定分析项目 选择要进行质量分析的项目或质量问题,2,）明确度量 选择用来进行质量分析的度量单位,3,）确定分析周期 选择进行质量分析数据的时间间隔,4,、排列图,六、统计方法的应用,4,）收集数据制作统计表,5,）绘制排列图 画横坐标，按度量单位量值递减的顺序自左至右在横坐标上列出，将量值最小的一个项目，或几个归并成“其他”项，放在最右端。画纵坐标，左边的为频数，右边的为百分比。,6,）确定结论 关键的少数,4,、排列图,六、统计方法的应用,3,、注意的问题,1,）收集数据应在,50,个以上，关键的少数就是本小组有能力最突出的一个；,2,）纵坐标可用“件数”或“金额”等来表示，以便于找到“主要项目”为原则；,3,）不太重要的项可归并成“其他”项，排在最后；,4,）一般应多于,3,项，最多不宜超过,8,9,项；少于,3,项以下时用饼分图、柱状图等简易图表表示。,5,）确定关键项目进行改进后，为了检查改进效果，还可以重新收集数据并画出排列图再进行改进活动前后的比较。,4,、排列图,六、统计方法的应用,1,、概念,因果图是表示质量特性波动与其潜在,(,隐含,),原因的关系的图，是分析原因的一种图表。它是由日本著名质量管理专家石川馨创造的，也叫石川图。还有称其为鱼刺图、特性要因图。,运用因果图进行原因分析，全面展示问题产生的各种原因，在建筑施工企业,QC,小组活动中也广泛应用。,5,、因果图,六、统计方法的应用,2,、应用步骤,1,）明确问题。即明确需要解决的质量问题，只能用于单一目标的分析。,2,）确定原因类别。即规定可能发生的原因的主要类别。,5M1E,3,）画框架图。,4,）层层展开完成全图。 至少两层，一股有三层,5,）所谓潜在（隐含）原因就是只要对结果（质量问题）有影响的原因都要客观、认真地分析出来并纳入因果图中，避免遗漏或主观。,6,）确认末端原因。,5,、因果图,六、统计方法的应用,3,、注意的问题,1,）因果图是针对单一问题进行原因分析的图，如果两个问题，则应分开绘制两张因果图进行分析；,2,）注意每层间的因果关系，前一层的原因是后一层的结果；,3,）分析到的末端应具体，不可抽象，可直接采取对策措施。,5,、因果图,六、统计方法的应用,1,、概念,树图是表示某个质量问题与其组成要素之间关系的一种图。也称系统图。,用树图来分析问题的原因，其分析思路与因果图一样，把需要分析的问题放在主题位置，然后从主要类别、组成要素、子要素一层一层进行展开分析。,树图在原因分析时一般采用侧向展开型。,6,、树图,六、统计方法的应用,2,、应用步骤,1,）确定主题 一个质量问题用一张树图。,2,）确定主要层次，根据质量问题或逻辑关系去选取。,3,）构造树图。主题放在左框内，主要类别放在右边的方框内。,4,）针对这个主要类别确定其组成要素和子要素。,5,）把针对每个主要类别的组成要素及其子要素放在主要类别右边相应的方框内。,6,）评审画出的树图，确保无论在顺序上或逻辑上都没有差错和空当。,6,、树图,六、统计方法的应用,1,、概念,关联图是表达关系复杂，原因之间相互关联的单一或多个问题的图形。是根据逻辑关系清理关系复杂的语言文字资料的一种方法。,对于原因之间相互影响、有缠绕的问题进行原因分析时，可以采用关联图。适用于单个或多个问题，因素之间有关联，可以采用一张关联图进行分析。,中央集中型关联图 单侧汇集型关联图,7,、关联图,六、统计方法的应用,2,、应用步骤,1,）广泛分析收集原因。,2,）初步确认。,3,）整理。,4,）寻找关系并绘图,5,）找到末端原因,3,、注意的问题,1,）因素之间没有相互缠绕时，不能用关联图；,2,）文字、语言应简洁、准确；,3,）末端原因箭头只出不进；,4,）要把所有的末端原因检查一遍，看其是否到可直接采取对策的程度。,7,、关联图,谢谢大家！,