项目管理,让自己更从容

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2016-05-18,#,项目管理，让自己更从容,模仿,PPT,2016,年,5,月,18,日,1,项目管理,项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。,项目管理通过运用管理的知识、工具、技能和技术于项目活动上，来解决项目的问题或达成项目的需求。,通过周密的计划，管理好项目的中人、事、物，达成项目目标,2,项目管理,执行,监控,启动,计划,收尾,3,启动阶段我们要做什么？,Why,为什么要立项？,What,项目目标是什么？,Who,谁是干系人？,How,怎么立项？,4,Why,：为什么要立项？,5,识别真实的需求,want,need,6,What,：三要素分析,范围,成本,时间,质量,7,What,：项目目标是什么,8,项目目标的标准,具体性,Specific,可衡量性,Measurable,可实现性,Achievable,现实可行性,Realistic,时限性,Time-bound,对细节做出描述,可以通过定性或定量的方式衡量目标,目标应该是可以实现的,在各种限制因素下，目标应具备可行性,指定的时间内实现目标,9,如何写项目目标,我们要做什么？,我们为什么要做？,它将于什么时间完成？,需要哪些资源？,如何评估它的效果？,项目在哪里完成？,10,Who,：谁是干系人（,stakeholder),干系人是指能影响项目决策、活动或者结果的个人、群体或组织，以及会受到（主观或客观的）项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织。它包括所有项目团队成员，以及组织内部或外部与项目有利益关系的实体。,项目,影响,被影响,正面,负面,内部,外部,执行工作,提供建议,11,识别,干系人,哪些人或部门会受到该项目活动或结果的影响；,由谁为项目提供资源,-,包括人员、经费、场地、时间等；,常见的干系人有：,发起人,高级管理人员,客户和用户（有的时候这两个角色是同一个人，有的时候客户是购买者，用户是直接使用者）,供应商,组织内的团体,职能经理（支持团队）,合作伙伴,12,干系人分析,令其满意,随时告知,重点管理,监督,低,高,高,权力,利益,干系人权力,/,利益方格示例,13,干系人分析,分析有哪些干系人,分析干系人需求,分析其权力,/,影响,分析其态度,/,利益,管理方案,14,How,：怎么立项？,立项申请,立项申请书,要点：,项目背景分析,项目目的,项目目标,初步范围说明,项目里程碑,项目组织结构,Kick-off meeting,参与人员,主题,管理层代表,项目经理及团队成员,其他干系人,代表,项目目标,PM,正式授权,立项文档宣讲,团队建设,会议不讨论细节,15,WBS,：,work breakdown structure,工作分解结构,面向阶段的分解,面向结果的分解,创建,WBS,是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的，更易于管理的组成部分的过程。,16,WBS,：,work breakdown structure,婚礼,1.,婚礼筹备计划,2.,婚礼前期准备,3.,婚礼前一天准备,4.,婚礼当天,5.,婚礼后,1.1,决定,婚礼日期、地点、仪式及婚宴方式,1.2,确定,婚礼预算,1.3,草拟,客人名单,1.4,召集,好朋友讨论婚礼计划,1.5,确定,伴郎、伴娘,1.6,确定,主婚人、证婚人,1.7,成立,婚礼筹备组,2.1,与,婚礼的所有项目干系人沟通,2.2,结婚,物品采购,2.3,新郎,新娘形象准备,2.4,拍,婚纱照,2.5,确定,婚礼主持人,2.6,婚,宴预约,2.7,婚礼,化妆预约,3.1,与,婚礼所有项目干系人沟通,3.2,确认,婚礼当天要发言人的准备情况,3.3,最后,确认婚礼当天所有物品准备情况,3.4,新郎,新娘特别准备,3.5,准备,闹钟,4.1,化妆,4.2,婚,车,4.3,抢,新娘,4.4,迎新,娘,4.5,酒店,准备,4.6,酒店,迎宾,4.7,婚礼,仪式,4.8,下等,休息,4.9,晚餐,4.10,闹洞房,4.11,摄像,摄影,5.1,费用,结算,5.2,团队,成员庆祝、答谢,5.3,物料,清点,17,WBS,：,work breakdown structure,旅游,1.,交通,2.,住宿,3.,用餐,4.,景点,5,18,WBS,：,work breakdown structure,任务序号,任务描述,周期（天）,负责人,工时（小时）,19,WBS,：,work breakdown structure,Tips,：,任务必须,100%,拆解；,反向加总应等于工作或某模块的全部内容（不要有漏掉的模块）；,任务完成的时间一般不超过,2,周，并且分解得越短越好；,一个,WBS,项只能由一个人责任，即使许多人都可能在其上工作，也只能由一个人负责，其他人只能是参与者和配合者；,估算时间需要预留出富余；,通常情况下，拆到,4-6,层基本已经可以把项目拆分得足够细致了；,如果你开始考虑“如何去做”，那说明你已经走得太远；,20,WBS,：,work breakdown structure,不同任务会有其各自的先后关系，在规划时一定要学会辨别潜在的逻辑顺序：,A,B,Finish,Start,A,B,Start,Start,A,B,Finish,Finish,A,B,Start ,Finish,正推法,逆推法,最早开始,/,最早结束,VS,最晚开始,/,最晚结束,21,WBS,：,work breakdown structure,时间,项目,又称为横道图、条状图（,Bar chart,）。以提出者亨利,.L.,甘特先生的名字命名,甘特图以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。基本是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动（项目），线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。它直观地表明任务计划在什么时候进行，实际进展与计划要求的对比。管理者由此,可,便,利的,弄清一项任务（项目）还剩下哪些工作要做，并可评估工作进度。,22,风险管理,外部,（不可控）,内部（可控）,历史经验,专家建议,头脑风暴,制定,风险管理计划,23,风险管理,风险描述,发生原因,发生概率,P,（,1-10,）,影响程度,I,（,1-10,）,风险度,P*I,负责人,应对措施,预定不到场地,北京四月大型活动及展会集中，场地需求火爆,10,10,100,Cindy,提前梳理场地需求并筛选场地，尽可能提前,1,年签订场地合同,低,高,大,小,影响力,发生概率,24,执行与控制,输入,进度计划,工具与方法,偏差分析,进度压缩,资源平衡,输出,进度计划更新,25,执行与控制,过程跟踪,例行项目会议,阶段性交付物审核,里程碑报告,26,变更管理,变更是不可避免的,要确保变更对项目有利，尽量防止不必要的变更,所有的变更都要被管理,变更控制也包括主动的去影响引起变更的,因素,目标路径,实际,路径,27,变更管理,提出变更,实施修改,确认,查询和度量分析,审核变更,必要性分析,可能产生的影响,是否有其他需同步修改的项目内容,在组织分工情况下，需注意协调多个小组的同步变更保证一致性,28,项目交付及总结,-,有始有终,验收、归档、审计,财务结算、流程、付款,资源处理,白皮书,客户及发起人反馈意见,项目三要素：进度、范围、成本,-,质量,工作量、参与人数、质量评估,收获及成功经验,问题、不足及改进建议,风险控制,团队成员绩效评定,/,庆功及表彰,29,项目管理,执行,监控,启动,计划,收尾,Why,：为什么立项？多问几个为什么,What,：,1.,三要素分析：范围、时间、成本,2.,项目目标：,SMART,Who,：干系人识别及分析,-,权力,/,利益方格,How,：立项申请,Kick-off meeting,WBS,工作分解结构,任务排序,甘特图,（项目推进计划）,风险管理,影响力,/,发生概率,执行与控制,变更管理,项目交付,/,总结,30,项目管理,Tips,多问,5,次为什么，了解,干系人,在乎的,Need,；,每件任务的责任人只有一个；,尽可能的让团队成员了解全貌，特别是需要协同合作的工作任务；,当有外部供应商或合作伙伴介入时，对接机制和沟通机制很重要；,主动的阶段性汇报，让你的领导放心；,在,第一时间,把,对,的事情,做对,，是提升效率的好方法；,31,谢谢聆听！,就,像开关说的，项目管理是很多人的痛点。做好项目管理能让自己省很多功夫。项目管理本身不产生价值，但是促使价值产生。,做好项目管理，拒绝无谓加班。,至少，不能让别人把自己催得暴跳如雷。,32,