全面预算管理-提升公司的决策力和管控力

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,北京工商大学会计学院,汤谷良 博士,以,全面预算管理为轴心，,提升公司的决策力和管控力,主 题,一、,定位：,全面预算管理是一种全新的管理机制,二、企业推进全面预算管理的“五大陷阱”,三、量身定制的预算模式（权变性与战略性）,四、预算编制中的几个问题,五、预算执行监控与考评制度的构造,一、,定位：,全面预算管理是一种全新管理机制,1。预算彰显法人治理结构、公司资源配置体制,股东大会,董事会,监事会,经理层,公司总部,下属企业,资源配置与控制权,资源使用权,(,董事会） CEO,执行董事(副总裁）,A C D E,董事长,CCO1,董事长,CCO2,董事长,CCO3,董事长,CCO4,子公司,母公司,投资回报承诺书,为切实对集团公司新增投资负责，我代表_（以下简称“本企业”）对中国集团公司（以下简称“集团公司”）投资的_项目（设备）做如下郑重承诺：,一、经集团公司批准，本企业建设（购置）_项目（设备），由集团公司与本企业共同投资完成，投资总额_万元，其中,年集团公司投资_万元，已由集团专项预算下达，其余资金来源亦全部落实。,二、根据可行性研究报告，该项目（设备）建设规模_，建设（购置）期自_年_月至_年_月，投资回收期_年，内部收益率_ %。,三、集团公司投资权益由本企业代行管理，保证按项目可研报告提出的建设期按期竣工（购置）完成，并同意自规定竣工日起，按年_%计算集团公司投资收益，分年调整本企业经营考核指标，并依照集团公司预算考核兑现。 同意将此承诺书作为个人年度业绩考核的一项重要指标，按集团公司规定进行奖惩。,承诺人（签字） 单位（公章） 年 月 日,2、全面预算管理是一个完整的管控流程,预算组织,公司战略,业绩薪酬,预算目标,预算编制,预算考评,预算反馈报告,预算监控,企业愿景,3.,落地战略规划的工具,为企业战略建立,BSC，确定四方面,的战略管理重点,分析企业关键,成功因素（ KSF ）,根据关键成功因素,(KSF)，确定关键,业绩指标(KPI),确定预算目标指,标（财务类KPI）,的具体目标,公司战略,经营战略,战略管理：,英国GKN集团的预算控制,汤说：,没有战略的预算是没有方向的预算；,没有预算的战略是空洞的战略。,4.与整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系,（价值指标为主体）,宝钢年度预算框架,宝钢预算蓝皮书,预算总说明,总预算,预算分册,损益预算,现金流量预算,资本性支出预算,销,售,量,销,售,收,入,销,售,成,本,期,间,费,用,投,资,收,益,营,业,外,收,支,其,他,业,务,利,润,其,他,现,金,流,入,现,金,流,出,分,项,目,预,算,分,部,门,预,算,工,程,建,设,长,期,投,资,更,新,改,造,利,润,分,配,债,权,债,务,存,货,其,他,资产负债预算,期,间,费,用,预,算,制,造,成,本,预,算,专项预算/部门预算,宝钢年度预算制度体系及框架,5.契约化的、数量化的、透明化、程序化的公司文化 （预算要义）,(1)“绝对准确的预算”；“数量思考”；“管控区间与趋势”。,（2）“上下同欲”： 让职业经理、员工和股东一样思考！,（3）清晰“风险底线”、“可承受的业务架构”（Affordable Business Structure)。,（4）执政能力、管控力（决策力执行力）：,B B,BEYOND BUDGET,BETTER BUDGET,李嘉诚：管理的艺术 （商务周刊，2005年9月）,管理人要赋予企业生命,我年轻的时候，最喜欢翻阅的是上市公司的年度报告书，表面上挺沉闷，但是别人会计处理的方法的优点和流弊，方针的选择和公司资源的分布有很大的启示。,对我而言，管理人员对会计知识的把持和尊重，正现金流的控制，公司预算的掌握，是最基本元素。,还有两点不要忘记：第一，管理人员特别要花心思在脆弱环节；第二，在任何组织内优柔寡断者和盲目冲动者均是一种传染病毒，这两者均可以使企业在一夕间造成毁灭性的灾难。,GE公司：,遍布100多个国家，投资业务包括高新材料、消费及工业、设备服务、金融保险、能源、基础设施、交通运输、医疗等“无关多元化”产业，年度收入1000多亿美元。, 每天下午5点全球收入回到集团总部统一的银行账户上，通常达10亿元，利用北美与欧洲的时差进行“隔夜”资金运作，由于系统的支持，资金运作是按小时、甚至分钟计算。,“用数字说话”的业绩文化：借助于商业智能系统，GE所有SBU于每年的7-9月进入预算的第一阶段，进行三年目标、战略规划；于8-11月进入预算的第二阶段，制定更加精确的下一年财务预算。系统中标准模式与流程、历年经营数据以及智能分析手段使得总部对于不同业务的战略、预算管理得心应手。,GE的 “管理执行系统”，能够确保所有战略举措一经提出，一个月内就能完全进入操作状态，并于第一年取得财务成效。,总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、地点交代问题。,二、大型集团推进全面预算管理 的“五大陷阱”：,1、,预算概念,?,全面预算=财务预算=财务部预算；,2、,预算模型,?,不存在统一、普适的预算模式,3、总部的战略决策力与,执行力？,集团总部预算统领上的“官僚主义”,方 正 集 团,方正产业集团,方正金融集团,方正软件集团,方正投资集团,方正科技（上市）,ST合成,苏州钢铁集团,武汉三家金融机构,方正证券,浙江证券,方正控股（HK),方正数码HK,方正研究院,日本方正,方正宽带,桑德环保,珠海多层电路板公司,战略,：淡化PC.（一个核心（原创技术）、两个轮子（产业与资本）、三大系列（IT、金融、传统行业）、四大集团。,组织架构：,控制权上移、经营权下放，推行5统一（财务、人事、投资管理权、品牌推广、内控）,（21世纪经济报道2004年2月2日）,2002年8月开始，魏新启动多元化战略（四面出击）,：,1、02年8月2日方正集团出资2.29亿元收购浙江证券51%的股份；,2、03年3月参股成都商业银行；,3、03年7月收购苏州钢铁集团90%股份；,4、03年9月以增资方式持有重庆西南合成总厂70%的股权，间接控制上市公司ST合成；,5、03年10月收购珠海多层线路板公司100%的股份；,6、03年10月以增资方式控股武汉正信投资公司；,证券市场周刊2005年1月29日,“方正集团撤离金融业” 2005年除保留方正证券，方正集团将全部出售旗下金融类资产，由此集中资源专注于IT业和医疗业。,魏新表示：2005年是方正产业整合的关键一年，产业整合的方针是：,IT 行业继往开来，软硬兼施，铸就规模；,医疗医药业依托北大，借船出海，成就基业；,副产品精挑细选，精耕细作，择机退出；,2005年年报,2006年,ABC股份有限,公司的经营战略是： 以“市场营销至上、公司利益至上、公司发展至上”为指针，以品牌扩张为根本，以科技创新为内核、以资本运营为纽带，培育壮大优势产业，并不断追寻新的利润增长点，实现公司跨越式发展。,XYZ股份有限公司：,2006年度公司的发展战略是：坚持以科学发展观统领全局，紧紧围绕“以市场为导向、以效益为中心”的经营方针，以技术进步和观念进步为动力，着力增强创新能力，提高经济增长的质量和效益，加快产业结构和产品结构调整步伐，为完成公司整体产业布局奠定坚实基础，为实现公司“十一五”计划开好局。,4、,整合力？,战略、经营、财务、考核上的条块管理,集团公司,经营部,子公司,经营部,孙公司,经营部,经营计划,集团公司,投资部,子公司,投资部,孙公司,投资部,投资计划,集团公司,财务部,子公司,财务部,孙公司,财务部,财务计划,集团公司,预算管理委员会,子公司,预算管理委员会,孙公司,预算管理委员会,投资预算,经营预算,财务预算,预算模型,5、,过程性？,预算管理预算编制,三、量身定制的预算模式（权变性与战略性）：,（,集团）公司预算模式（起点、主线）的设计与选择,1、目标利润模式（经营责任指标）,ROE与ROA选取问题,基于集团（合并报表）两大财务指标,注:,ROA（资产报酬率）=EBIT/总资产, ROE（净资产收益率）=净利润/净资产,杜邦分析体系：,ROE（净资产收益率)=资产净利率1（1-资产负债率）,2000年,2001年,2002年,2003年,ROA,5.49%,6.89%,10.31%,8.70%,ROE,23.07%,18.34%,22.35%,18.77%,2、资金流量（FCF,资金链）模式,现金流量表,项,目,金,额,一、经营活动产生的现金流量,经营活动现金流入,经营活动现金流出,经营活动产生的现金流量,净额,二、投资活动产生的现金流量,投资活动现金流入,投资活动现金流出,投资活动产生的现金流量,净额,三、筹资活动产生的现金流量,融资活动现金流入,融资活动现金流出,筹资活动产生的现金流量,净额,四、汇率变动对现金的影响,五、现金及现金等价物净增加额,经营现金净流量,投资现金净流量,筹资现金净流量,输 血,造 血,流 血,集团资金收支预算,KPI指标,自由现金流量FCF (公司）,(销售收入付现成本税费)预计资本性支出,经营性现金净流量 预计资本性支出,*某集团公司2003年年报：,2003年，本公司的自由现金流（经营活动现金净流入资本支出）得到明显改善，由02年的60.0亿元改善为51.1亿元。去年年初公司提出了实现自由现金流为正的预算目标。在保证完成业务增长的前提下，通过制定合理的预算计划，严格控制了资本支出投资；加强了经营业绩考核，使管理者更加注重经营效益；采取各种措施，控制管理费用；公司还利用国际金融市场低利率的环境，首次向国际资本市场筹措7亿美元银团贷款，所筹措资金全部用于基础工程建设，降低了公司财务费用，改善了债务结构。公司实现了自由现金流为正的年度经营目标，标志着公司发展进入了新的阶段。,项 目,2005年,2006年,经营性现金流量,325,资本性支出,174.1,220.0,其中：GSM业务,72.5,108.0,长途、数据及互联网业务,11.7,14.7,本地接入网及基础网络,29.1,37.8,计费、MIS 、综合楼,60.8,59.5,自由现金流量FCF,150.9,本公司06年主要通过业务运营带来的现金满足公司的资本支出,中国联通05年年报,（06/3/24中国证券报）,3、收入主导模式,全面预算管理流程的具体说明,预算启动流程,销售部门预算编制流程,营销部门预算编制流程,固定资产投资部门预算编制流程,运行维护部门预算编制流程,人力资源部门预算编制流程,行政部门预算编制流程,财务部门预算编制流程,预算预审批与预下达流程,预算正式下达流程,预算执行,控制流程,预算管理体系的调整与更新流程,预算执行评估流程,预算调整流程,预算编制流程,战略目标确定流程,各部门编制预测报告,战略目标确定会议,预算平衡会,预算启动会议,分管副总和部门经理决策,部门经理具体组织,目标销售额的分解图示,目 标 销 售 额,销什么？,产品1,产品2,产品3,各商品销售预算,销往哪里？,北京公司,上海公司,厦门公司,各公司销售预算,谁销？,张三,李四,王五,业务员预算,销售渠道？,百货店,直销店,专卖店,各中间商销售预算,销给谁？,酒店,财政局,学校,重点客户销售预算,4、EVA预算模式,经济增加值（EVA）,税后营业利润加权资本成本率 投资资本,其中：税后营业利润息税前利润（1所得税率）, EBIT （1 T）,EBIT = 利息 所得税 净利润,投资资本 ：使用的全部资产 （净资产负债）,例如：某个分公司目前资产总额3500万元，年税后净利润280万元，所得税税率30%。总公司的资本成本为6%。利息总额100万元。则该分公司的经济增加值为：,EBIT (息税前利润）利息 所得税 净利润, 100+ 280（130%）30% 280,= 500万元,税后营业利润 500 （1-30% ） 350 万元,经济增加值（EVA） 350 3500 6%140 万元,青岛啤酒实施,EVA,的几个步骤：,步骤一：在董事会和管理高层中形成对EVA价值管理的认同。,步骤二：确定EVA预算指标核算中心。,步骤三：实现EVA与年薪制挂钩。,步骤四：建立扁平化的组织体系。,步骤五：再造基于EVA价值平台的业务流程。,步骤六：重塑青啤的管理思想与价值理念,。,5、KPI预算模式,KPI指标体系权数,资金周转率,处理不良资产,净利润,KPI指标任务,市场占有率,考核权数,60%,15%或10%,20%或25%,5%,40%,奖金比重,60%,经 营 任 务,主营业务收入,6、平衡管理与价值管理模型,“三张报表”的平衡与可持续发展预算,公司的发展起于“战略”止于“报表”,规 模,盈 利,风 控,公司战略与预算,三维平衡观,对“公司战略与控制三,维,平衡观”的说明,1、公司战略规划与控制的基点：,立足公司的可持续、平衡发展，稳健经营。,2、公司战略规划的难点：,速度、获利与风险的动态平衡。,3、增长速度是获利的前提，缺乏必要的速度就是最大风险。,速度定义为规模增长，主要关注“营业收入增长”和“资产增长”,4,、投资回报是公司价值的核心，盈利是目的，规模增长是手段。,投资回报定义为利润额和利润率水平。,5、风险控制是规模增长节奏、投资回报质量的必要约束。,风险定义：,流动性风险、,超常速度风险、,指标变异风险（经营指标之间变动不协调）,风险控制特别关注,资产负债率；,营运资本规模；,经营现金流量；,单个指标的变动节奏；,关键指标之间变动的协调与平衡性。,98 99 20 01 02 03 04,100,140,120,20,10,-30,亿元,30,“长虹”能否“长红”？,销售收入,净利润额,经营净现金额,141亿,0.93,-7.4亿,98 99 20 01 02 03 04,80,100,40,20,亿元,60,应收账款,存货,囤积彩管之感,国际化之赌,没有增长是最大的风险,从财务角度分析，一定的经营规模是企业盈亏临界点和获利水平的基础，是企业安全边际的前提；,从投资者偏好分析，无论是公众公司还是私营企业，都不会满足于主要通过削减成本而获取收益，投资者还是最希望公司从收入增长中获取盈利的增加；,从资本市场上来看，过低的增长率必然制约公司价值创造的潜力，也会导致公司成为视觉敏锐的收购者的目标猎物；,从公司文化的角度，“如果你的企业不是正在增长，你就不能留住 和吸引你需要的人才那些充满信心的、满怀热情的、胸怀抱负的、富有想像力的人才。他们会去寻找那些拥有更广阔视野的公司工作”,管理中的危险字眼：增长,弗洛蒙德马里克（欧洲管理学大师）,商务周刊20005年8月,在企业管理中，除了盈利之外，最常见的词就是 增长。增长有好坏之分，有正常和不正常之分，如果不加区分的话，这是一个危险的字眼。,在90年代经济繁荣时期，大多数的公司战略是完全错误的。早期的许多商业帝国已被迫垮台。经理人和咨询顾问积极倡导的战略是通向灾难的道路，其结果是造成生产滑坡、解雇员工、伪造资产负债表、欺诈、拿公司和股东的钱过度敛财，许多明星企业，几乎一夜之间破产或面临破产的威胁。,增长是企业发展的一个重要因素，这是毫无疑问的，但是把增长当作预设的战略目标是错误和危险的，这必然会把公司引向失败。增长应该是战略的结果而非战略的动因，它不应该是最初阶段预设的目标，而是对公司及其内部法规进行通盘透彻考虑后的结果。,他为什么自杀呢？ -压力来自高速扩张!,山东德州晶华集团总资产逾36亿元,德州市民营企业的龙头企业，山东省百家重点企业，并跻身全国建材行业50强。董事长苗建中控股61%。这样一位赫赫有名的民营董事长,却突然在2005年12月初莫名其妙地在家中自缢身亡。,晶华集团成立于1998年3月。由于苗建中策略得当、有方，晶华集团组建后获得了较大成功。苗建中提出“蓄势、创新、滚动、扩张”的口号，投资近6亿元建成十双、浮法、旋窑三大项目，不久几大项目初战告捷，为晶华集团今后扩张积累了可贵的资金保障。,2004年，晶华集团扩张一发而不可收，新项目、新产业持续展开。进入2005年，扩张同样马不停蹄。3月，日产600吨级浮法二线投产；8月，日产4000吨级旋窑二线投产；10月，集团投资3.96亿元的高档装饰瓶项目全面展开，目前该项目一期、二期工程已投产，三期正开工建设，四期进入筹建阶段。晶华集团固定资产和投资规模再创新高。,记者了解苗建中去世前20多天还刚刚与建设银行签订贷款合同，共签订10个项目，项目金额为20亿元。,大扩张就需要大投入，仅晶华集团下属的大坝水泥公司就有银行贷款14.7亿元，资产负债率为80%多.,苗建中所做的成绩是有目共睹的，苗的经营能力和水平也是技高一筹。但是，企业的迅速扩张难免会遇到资金、管理等多方面问题，而苗偏偏又是一个苛求完美的人，这就形成了矛盾,什么事都要自己做到最好， 就是这样一个人，心里有怨言却从不愿说出来，一般都是自己默默承受。,关于“盈利”,1、立足于股东（投资者，EVA）；,2、立足于现金；,3、立足于持续（在手，在林）,4、立足于相对数（投入产出）,5、立足于适度风险；,关于“风险 ” ：,流动性风险（支付能力）,利润的含金量（收现能力与速度）,业绩风险和“数字”速度风险,：（慢速与加速）, 信息风险（信息虚假、信息迟缓、信息误导）,制度风险（制度残缺与制度失灵）,财务定律：,仅仅有钱是不够的，没有钱是万万不能的 ！,用短期贷款进行战略投资：死罪！,银行家：能锦上添花，能雪中送炭！,现金是公司的血液，而经营性现金流是惟一属于自己的健康的血液。投资性和筹资性现金流固然可以输入企业维持生命，但毕竟不具备健康的造血机能。,财务风险与公司规模大小没有相关性！,流动比率 流动资产 流动负债,（正常值：1.5 - 2.0 ）,营运资本 = 流动资产 流动负债,资产负债率 负债,资产,（正常值：50左右 ）,资 产 负 债 表,资 产,金 额,负债与股东权益,金 额,流动资产,货币资金,应收帐款,短期投资,存货,固定资产,长期投资,无形资产,固定资产净值,在建工程,单位：,年 月 日,流动负债,长期负债,股东权益,股本,资本公积,盈余公积,未分配利润,合 计,合 计,黄宏生在港受审，“保守”救了创维的命！,“虎山行”使黄宏生在香港被捕并受审。不过由于创维这个中国彩电巨头中惟一一家纯粹的民营企业，其财务策略一直较为保守，这反而“救”了创维一命。这两年来虽然创维销售业绩近百亿，但是银行贷款只有700万元，2003年银行负债率几乎为零。3.42亿港元的利润的产生以及日常所需的近40亿的流动资金均靠自有资金解决。因此突发事件没有引起资金链断裂问题，通过沟通不少经销商表示“雪中送炭”，维持创维稳定的市场份额。,战略要点： 做强？ 做大？ 做深？,“有的企业选择先做大、再做强，这是将过程和目标弄反了！,王石,中国集团2004年口号：,效益优先，做大做强（做强做大！？）,规模增长,CEO,股东,WHO?,风险控制,规模增长,盈利能力,规模增长,市场占有率,主营业务收入增长,利润额,资产回报率,资产负债率,自由现金流,风险控制,规模增长,盈利能力,投资回报,资产负债率,自由现金流 FCF,市场占有率,资本投资回报率,价值管理VBM,利润表,资产负债表,现金流 量表,利润额,风险控制,规模增长,营业收入增长率,项目预算,成本预算,资金预算,收入预算,费税预算,战略目标,关键控,制因素,KPI,预算及预计,财务报表,投资与基建额,业绩合同,战略规划,经营目标,与内部管理的要求相比较,（过程管理层面）,与员工的要求相比较,（成长与学习,）,内部控制,信息系统,财务分析使用,引进优秀人才,员工培训,平衡记分卡,内部审计报告意见类型（含外部审计）,优秀人才比率,与客户的要求相比较,（客户层面）,市场份额；,客户关系管理,市场占有率,公司战略,要取得成功有何差距,关键成功因素(KSF),KPI指标,与股东的要求相比较,（财务层面）,盈利,增长,风险控制,净资产收益率,净利润,销售收入,资产负债率,货款回笼率,存货周转天数货款,预算目标指标,KPI,预算目标指标体系的构建,中石油集团的“一国多制”,预算成功的关键因素,领导持续重视,预算模型与精算模型的吻合度,全员的参与和认同,基础数据相对准确和完整,先进科学的信息系统的支持,预算实施的严肃性,考评与报酬计划能挂钩,四、预算编制中的几个问题,（一）以系统化和可操作性的预算管理制度起步,全面预算管理制度体系“”,全面预算组织体系,全面预算目标指标体系,全面预算编制体系,全面预算报告体系,全面预算监控体系,全面预算考评体系,做什么,怎么做,做什么了,必须做,做了如何,谁来做,（二）摸索预算编制技巧，提高编制效率,1、,预算编制的程序：,1） 自上而下（战略观念、集权思想）,（战略方针、相对比率、市场标准）,2） 自下而上（作业基础、民主思想）,3） 自上而下、自下而上、自上而下,（上下搏弈、集权为主）,2、战略规划与预算指标的对接路径设计,经营计划,规模增长,投资回报,投资计划,投资回报预计,新增投资回报预计计划,筹资计划,风险控制,目标收入,目标利润,目标资本结构,经营者业绩合同,战略规划 年度计划 确定预算指标值 签订业绩,构造“公司战略预算”与“整合管理流程”,经,营,目,标,规,划,与,预,算,目,标,分,解,9月6日前企划部和财务部提出下年度经营目标规划书（草案）,根据公司战略目标,考虑公司内外部环境变化因素，进行SWOT战略分析,SWOT战略分析图,经营目标滚动调整表,投资计划滚动调整表,财务、客户、管理、学习与成长方面战略举措,9月10日前报经预算委员会会议讨论通过，经董事会批准，确定年度经营目标,9月20日前各下属企业上报当年经营结果预测和下年预算目标指标,预算目标调整测算表,经营战略财务指标,一览表（草案）,9月22日前企划部、财务部汇总、分析、调整测算各下属企业预算目标指标,10月中旬正式通知相关部门，经营目标规划书和经营战略财务指标一览表作为各部门编制工作计划依据,9月24日前报预算委员会，确定各下属企业预算目标指标,9月底正式通知各下属企业，次年1月与下属企业负责人签订业绩合同,预算编制的审批流程及主要职责,下达年度经营目标值,专门及汇总预算编制,预算审批、下达,预算滚动调整,总裁办公扩大会召开预算启动会议,总裁、副总裁协调确定年度经营目标值,下达,年度经营目标值,各部门预算目标值比较分析,各部门总经理阐述预测依据,总会计师、财务总监对比经营目标值及部门预测报告,部门总经理编专门预算，主管副总裁审批,财务部审核，汇总编制总预算、财务部审批,总会计师、财务总监审批,总裁办公扩大会,审批,董事会审批,下达预算,各部门提出预算调整申请,财务部总经理编制滚动预算，总会计师、财务总监审批,总裁办公会审批滚动预算,年度累计预算调整超过20交董事会审批,信息技术部审核各部门电脑需求预算的相关电脑配置要求，物资管理部审核汇总固定资产预算、材料需求和采购预算，人力资源部汇总编制工资奖金、招聘和退休费用等预算，,主管副总裁审批,下达滚动预算,预算编制的工具：预算编制模型,业务/产品定位,重要流程梳理,寻找驱动因素,业务模型,资本支出模型,财务模型,全面预算模型,预算方针 = 流程管理,战略规划流程,全面预算管理流程,资本支出计划流程,业绩管理流程,大客户经营计划流程,客户规划及,管理流程,战略目标,年度经营预算和投资计划,大,客,户,业,务,目,标,7月至9月,9月至12月,12月至次年1月,经营活动,投资活动,融资活动,企业活动,驱动因素,新增客户数,产品价格,市场,项目造价,关键商品,年度预算,经营计划与预算,投资计划与预算,财务计划与预算,确定驱动因素,预测驱动因素数值,业务收入,资本支出,经营费用,融资规模,价值树,确定驱动因素,中国联通 （,中国电信,H0728,中国联通,600050,中国网通,H906,04年,05年,04年,05年,04年,05年,主营收入,1612,1693,707.4,761,835,872,净利润,280.7,279.1,24.7,28.4,27,139,OCF,683.6,660.8,325,260,336.5,335.5,EBITDA,850.4,886.1,285.1,382.7,421.5,EBITDA率,52.3%,38.2%,37.5%,48.5%,50.3%,资本支出,563.1,538.6,174,282.7,275.6,FCF,218,76.2,150.9,54,60,营运资本,1184,1203,291.6,357.4,816,839,负债率,36.5%,33.8%,50.5%,35.8%,70%,68.8%,模板举例2:年度经营计划汇总模板,公司总部,SBU1,SBU2,SBU3,计划年度战略与基本目标,1.,2.,1.,2.,1.,2.,1.,2.,关键成功因素,（难点与重点）,1.,2.,3.,1.,2.,3.,1.,2.,3.,1.,2.,3.,关键行动计划,（重点工作）,1.,2.,3.,1.,2.,3.,1.,2.,3.,1.,2.,3.,关键经营指标,1.,2.,3.,1.,2.,3,1.,2.,3,1.,2.,3,3、预算编制的“归口分级”管理,谁干事、谁花钱、谁编制预算,谁管事、管什么事、编什么预算,坚决反对：,财务部门同时领导预算、编制预算、管预算,集团年度经营目标,销售部门编制销售预算及依据,生产部门编制生产预算及依据,采购部门编制,采购预算,投资部门编制,筹（投）资预算,人事部,门编制,工资福利预算,职能部门,编制,本部费用预算,财务部门汇总形成集团预算初稿,集团总经理办公会讨论,相关部门调整,集团预算定稿,下达年度预算,4、预算编制与审批过程中“总部”咋“总(整）”？,A。总部下发年度预算管理大纲：,公司年度经营目标；年度预算指标体系；年度预算编制的基本假设和前提；总部对下属成员单位年度预算编制的内容要求；预算表格；组织领导与时间要求。,B.总部审核各下属单位上报的预算草案的要点。,成员单位预算是否符合总部预算大纲。成员单位预算与经营责任指标（）、业绩合同的一致性；与上期相比，持续改进要求的体现程度；预算完成的进度、难度等现实性。,C.预算汇总和整体平衡。,从整体上分析整个集团年度预算目标能否实现；审查关键指标与公司目标对比；从关键指标编制的预计的财务报表。,（二）预算管理主体及其应编预算一览表,责任层级,序号,预算项目,责任主体,编制主体,初审主体,终审主体,成,员,企,业,层,1,损益表预算,成员企业总经理,预算小组,成员企业总经理办公会,集团总经理办公会,2,.现金流量表预算,成员企业主观副总,3,资产负债表预算,成员企业总经理,4,销售收入预算,成员企业主管副总,销售部,预算小组,成员企业总经理办公会,5,生产成本预算,各车间主任、分厂厂长,财务部,各专,项预,算及,作业,层责,任预,算,1,生产预算,生产管理部经理,生产管理部,预算小组,成员企业总经理办公会,2,采购预算,供应部经理,供应部,3,管理费用预算,各职能部门经理,各职能部门,4、,营业费用预算,销售部经理,销售部,5、,财务费用预算,财务部经理,财务部,6、,销售税金及附加预算,财务部 经理,7、,人员工薪预算,人力资源部经理,人力资源部,8、,责任成本预算,各车间主任、分厂厂长,各车间、分厂,D、,统一预算表格、规范预算口径、下发预算模板,表1,某企业销售预算,公司营销部 20年 金额单位：万元,品种,期间,销售数量,预计单价,销售收入,预计现金流入额,预算责任人,=,一,季,度,二,季,度,三,季,度,四,季,度,合,计,A,一季度,二季度,三季度,四季度,小计,B,一季度,二季度,三季度,四季度,小计,指标口径：,强化会计口径，淡化统计口径；,关注公司科目“属性”的一致性；,把握单个报表、汇总报表与合并报表的异同；,统一模板：,预算年度面临的内外部环境的重大变化,外部重大变化：,变化1,变化2,变化3,内部重大变化：,变化1,变化2,变化3,重大变化,重大变化的可能影响与数值,（外部环境,包括供应商、客户、竞争对手、商品供求、价格走势等 ；内部,能力包括营销、控制等,）,简化预算编制表格，清晰表格之间的逻辑关联,集团预计资产负债表,集团预计损益表,总部管理费用预算,集团筹资预算,集团现金流量表预算,集团资本支出预算,ROA,成员企业预计资产负债表,销售预算,生产成本预算,直接材料成本预算,直接人工成本预算,动力费制造费预算,营业费用预算,管理费用预算,财务费用预算,销售税金及,附加预算,销售现金流入,采购现金流出,直接人工工资现金流出,营业费用现金流出,动力费制造费现金流出,管理费用现金流出,销售税金及附加现金流出,财务费用现金流出,生产预算,成员企业预计损益表,采购预算,成员企业预计现金流量表,6、预算编制的方法,固定预算：, 弹性预算, 零基预算,滚动预算,概率预算,滚动预算编制,五、预算执行监控与考评制度的构造,执行审批,预算调整/追加,预算报告,工作会议,执行审批权限,执行审批程序,调整/追加条件,调整审批程序,调整审批权限,预算差异分析,红绿灯制度,工作例会频率,资金控制,业绩预警,结算中心与财务公司,内部审计,预算执行审计,参加人员：,总裁，副总裁、企划、财务总部、人力资源部门总经理及相关人员(列席)，各SBU总经理,时间：,季度考核：四、七、十月下旬, 两天,年度考核：一月下旬，三天,会议目的：,对前一季度公司及各SBU的经营及财务计划目标完成情况进行考核，及时发现解决经营中潜在问题，确保战略预算计划的实现，或必要时修订预算，以适应外部市场的变化,会议议程：,板块按模板进行汇报,企划部、财务总部总经理介绍上季度公司总体目标完成情况及主要差距，以及主要差距的来源,副总裁各业务板块、业务单元的上季度计划完成情况进行考核，揭示问题，责成解决,总裁总结，宣布闭会,时间(小时),1,0.5,0.5,0.5,公司预算、业绩的跟踪会议季度预算质询汇报,预算调整,调整“预算报表”，不调整KPI,根据授权最终由集团总裁办公会审批,既调整“预算报表”，又调整KPI,由集团董事会审批,预算追加,相应调整 KPI,根据授权，追加幅度不超过10%的资产购置与投资，期间费用，由最终由集团总裁办公会审批。,追加幅度超过10%（含）的资产购置与投资，由董事长或董事会审批,案例二：某发电厂的预算调整程序,1、严格界定预算调整范围：,电力需求变化；,设备大修；,外部市场价格变化；,上级规定考核指标变化；,经预算委员会同意的原因,2、严格预算调整的权限与流程（按项目归口管理）,如资本性支出预算区别省定与自定项目，区别不同额度；现金预算，按照是否超出该责任中心现金支出总额，以及金额大小；费用预算按照是否超出该责任中心年度费用预算总额，以及在月度间调整和金额大小，采取不同申请与审批程序,3、预备费留在明处。,目的：防止由于客观原因预算编制不准；,根据预算项目的重要性及预算编制的难度确定预备费的大小,分项目设置预备费,预算委员会决定预备费的项目与金额。,总部职能部门预算执行审批权限表,类别,项目,授权审批者,归口部门部长,主管副总经理,集团总经理,预算管理委员会,对外投资,短期证券投资,控股投资,参股投资,新设子公司,基本建设,技改技措,大修,技改技错,大修理,固定资产零购,机动车辆,计算机,办公设备,低值易耗品,管理费用,业务招待费,广告费,保险费,交通费,差旅费,电话费,注：本表规范集团总部各职能部门预算执行分级审批权限与程序,表示预审权,表示批准权,总部职能部门预算执行审批权限表,预算反馈报告体系,当企业未预料到的、严重影响企业预算执行的责任事故发生后，按非常规的程序向上级单位报送的报告,各责任单位定期地按常规的上报程序向上级单位报送的预算报告,影响企业预算执行的重点事项单独披露的报告，它是对常规预算报告的补充说明,常规预算报告,重点事项独立披露报告,突发事件紧急报告,预,算,报,告,制,度,预,算,例,会,制,度,红,绿,灯,预,警,制,度,针对月度、季度、年度常规预算报告中主要预算项目报告而设计的预警制度,总部对各单位关键业绩指标实施的预警制度,主要预算项目报告红绿灯制度,关键业绩指标预警,红绿灯制度,月度预算例会,年度预算考评例会,西门子的“红绿灯”,( 21世纪经济报道 2005-09-07),“trafficlightsystem”(信号灯制度,红、绿、黄灯的制度)。哪些是我们要继续的，哪些是我们要改善的，哪些是有比较大的问题，我们需要做大的努力的。在西门子建立成一种绩效的文化，,按照这项制度，西门子的最高管理团队基本上会在每个季度财报出来之后对不同的业务集团进行评判。尽管不是唯一的评判标准，但是利润率是其中最为重要的依据。刚刚过去的三季度，对于达到预定目标的集团被放入绿灯的行列。对于这些集团，他们只要保持目前的增长速度，按部就班地进行业务的开展就可以了。,对于亮黄灯的集团，则必须采用西门子运用得较为好的方法进行整改.,对于亮红灯的部门，表示情况已经非常紧急，需要采取非常的措施，甚至要考虑战略、结构和领导人的调整。,红绿灯预警制度,1、主要预算项目报告红绿灯制度,预算报告红绿灯预警,发信号主体：预算办公室或预算委员会,发信号对象：重要项目,预算完成进度的偏离,季度利润反馈报告,XX企业 年 季 金额单位：万元,预算业绩考评原则,1.借鉴平衡计分卡（BSC）原理，实施综合考评，落实平衡发展,2.密切联系预算目标，对经营业绩（财务业绩） 采取KPI主导考核方式，并确定不同KPI指标的考核权重；,3.预算标杆值以批准调整后的水平为基准,4.实际经营（财务）业绩水平以经审计后的数据为准,巨大的影响力,关键绩效指标KPI,可度量性,与现金相联系,可控性,公司主要绩效指标的特征,母 公 司,分公司,事业部,子公司,子公司,全资子公司,控股子公司,参股子公司,投资中心,利润中心,利润中心,成本中心,成本中心,成本中心,成本中心,股东大会,董事会,监事会,中国石化股份公司,总裁班子,发展战略委员会,薪酬管理委员会,审计委员会,油田勘探开发事业部,化工事,业 部,炼油事业部,销售公司,投资决策中心,利润中心,子公司与参股公司19家，分公司51家，6家研究院,成本中心,关于某公司两个创新性指标的讨论,（1）营业收现率,=本年累计实际收取的现金 /（本年累计主营业务收入本年累计其他业务收入预收帐款本期增加额）,（其标准值为90%，考核权重30%）,（2）现金上缴率=,当年上缴资金总额/当年营业收入总额,（其标准值为85%，权重为8%）,关于业绩考核的标杆（基准值）的种类与选择,1. 预算标准,2、历史标准（上年实际、前三年平均）,3、同行业标准（国资委业绩评价标准值）,4、理论值,5、资本成本（最低报酬率，EVA）,关于预算行为问题。,汤教授:,我发现，当预算编制完成后，在下一年度执行时，通常存在两种评判标准：,一种是对预算额与实际发生额作比较，实际数与预算数越接近则说明预算的编制质量高，更有利于当期及以后期间的资金调度和投融资安排；,另一种是带有经济责任考核性质，收入、利润越高，成本费用越低，以及部分财务指标越优化，则预算执行情况越好。,我认为，相比而言，第一种标准注重的是预算编制的质量，防止了管理者、编制者的随意和故意编制行为；第二种标准注重的是执行时的经济责任考核，此时的预算更象是责任考核指标。我的观点当否？同时，不少公司在使用这两种标准时只是选择了其中一种，能否将两种标准结合使用？两者之间评价不一的问题如何解决？（比如：收入实际数高出预算数很多，表明预算编制不准确，又表明经营业绩提高）,100,80,60,40,20,0,得分,50% 80% 100% 120% 140%,2,0.8,1.2,目标利润指标完成率得分曲线图,指标值,个人观点，仅供参考,！,谢谢,