管理基础培训

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,管理基础,二零零二年二月四日,2024/9/23,0,请在二分钟内，一笔画四条直线，连接所有的九个点,管理游戏一,1,左边的图形展示了四个部分,A,B,C&D.,A,B&C,的,的部分被涂成阴影,1. 将,A,中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的两部分,.,2.将,B,中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的三部分,.,3.将,C,中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的四部分,.,4.将,D,中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的七部分,.,提示：,答案不是三角形，你应该自己解决。,提示：答案不是三角形。,解决了吗？,你还需要多长时间？,一,二,三,人们常说，这就是僵化的思维，你有吗？,管理游戏二,2,今日议题,企业管理面临的挑战,管理的本质,管理的基本职能和技巧,3,中国企业管理者面临全新的管理环境,市场经济体制逐步确立，优胜劣汰规则发挥作用,从卖方市场变成买方市场,资本市场有了迅猛发展，资本经营日趋重要,中国加入,WTO，,全球化进程加快,知识经济的到来,面对管理环境的巨大变化，中国企业管理者面临重大挑战,4,企业管理发展趋势,经验管理,科学管理,文化管理,特点,工业经济时代,知识经济时代,管理目标,利润高、总量多,财富巨增、服务超值,管理系统,物资资源为主体,智力资源为主体,管理思想,更勤奋地工作,更聪明地工作,管理组织,金字塔、直线组织,扁平化、团队组织,管理内容,人的行动和管理过程标准化,信息综合利用形成独特优势,管理策略,技术驱动、以多求进,市场驱动、以快求变,管理职能,以分工和“管”为主,以综合和“理”为主,管理者与,被管理者的关系,单向、执行,双向、互动,管理手段,放大了的人的体能,智力工具,管理人才,人是机器和规章的附属物,人是最宝贵的资源,5,现代企业领袖的素质,提供清晰的远景规划，启示员工如何将事情作得更好。,提供一个精英管理的环境与机会。,建立员工间的相互信赖，使工作和想法能够充分有效沟通。,发现和培养能够创造成长的中层经理。,现代企业需要的是能够令机会发生的经理而非等待机会的经理。,培养员工自信心，让他们有机会嬴，并且在成功时奖赏他们。,开放工作环境，让员工乐于思考，勤于参与。,6,50,年前幸福,500,强有,1/3,已经销声匿迹,海尔,10,年年均,86%,的增长率,惠普公司年均,20%,的增长率,企业的目标：股东利益极大化，必须通过持续成长，即持续创造客户实现,持续成长,持续创造顾客,持续适宜的产品,未雨绸缪，料敌机先,预测远景，即时跟踪,梯度的产品结构，在,产品开发上有层次和,深度,复合的事业结构，萌,芽、发展、成熟、衰,老、抛弃,7,价值,时间,保卫和延伸现有核心业务,视野1,为新增长 点提供动力,视野2,为未来台阶,建立机会,视野3,A,B,1 变化缓慢、资金密集的材料部门，,A,点可能5到10年,2 软件、电子、因特网等巨变行业,B,点可能5年,3 不同视野的目标、战略、人员、绩效测评、激励制度也不同，甚至相互冲突,建立动态发展的企业三层面业务，保证可持续发展，是企业领袖必须考虑的问题,8,价值,时间,保卫和延伸现有核心业务,视野1,为新增长 点提供动力,视野2,为未来台阶,建立机会,视野3,A,B,动力消费品 个人水上船舶、摩托雪橇 喷气飞船 邻位电动机车,发动机制造商,运输 欧洲、北美 马来西亚、墨西哥 中国、东南亚其它地区,航空 水陆两用飞机 喷气飞机部分所有权 欧洲和亚洲的包租业务,中型和大型商用飞机 超长距离商用飞机,区域喷气飞机,金融 分销商存货融资 商业融资、生产厂房抵押 机车租赁,服务 战斗机维护很好改型 滑雪登山服务 商业飞机保养、多种未揭示的方案,某跨国公司的三层面业务,案例,9,建立充满生机，鼓励创新的企业文化，是企业可持续发展的必备条件,必须建立最能够适应动态环境的文化,必须建立鼓励承担责任、风险和勇于创新的文化,更强调结果而不是方法,进一步增加中层经理的决策权限,进一步强调部门间的合作,建立机制，对变化的环境更快反应,10,今日议题,企业管理面临的挑战,管理的本质,管理的基本职能和技巧,11,资金,人力,时间,渠道,市场,份额,管理的本质就是使稀缺的资源获得最大的效用,12,手段：效率,结果：效果,资源利用,目标实现,低浪费,高成就,目标,管理追求效率和效果,效率效果效益,管理是同,别人,一起，或通过别人使工作完成得,更有效,的过程,13,管理就是如何能够有效的解决问题,工作的目的，分解目标，如何实现？,明确目标,想尽一切办法达到目标,没有目标，谈不上管理,更快地解决问题,以更低的代价解决问题,什么是市场？谁是顾客？,我们如何能把工作做的一天比一天好？,14,财务,“要在财务方面取得,成功，我们应向股东,们展示什么？,学习与成长,“要实现设想，我们将,如何保持改变和提高的,能力?,客户,为了在营销上成功,向客户展示什么?,内部经营过程,“要股东和客户满意，,哪些业务过程我们应,有所长?,设想,战略,企业管理者在考虑管理问题时，应该从四个方面对目标分解,15,组织管理三原则,超越个人目的、被成员认可的组织目标，把成员团结在一起；,合理分工，职能制也好，流程制也好，分工总是存在的；,分工之后，必须责、权、利统一。否则，组织必然象无头苍蝇，混乱不堪，没有效果。,通过有效分权，保证目标实现,16,部门,个人,时间,年、季、月、日,一定要反馈，分类监控、,即时奖励，信息要构成,一个环路,落实到部门,落实到个人,管理效果=目标管理+闭环原则,17,闭环原则,管理命令（或信息无论从哪里来， 不管经历了多少环节，最终都要有反馈到问题的源头。,不论是谁接到命令，总是要将它反馈出去，不允许到自己这个地方就死了、停止了。,闭环原则可以保证在企业内没有推诿不决、责任不 清的情况。,18,今日议题,企业管理面临的挑战,管理的本质,管理的基本职能和技巧,19,确定目标,制定战略,开发分计划,以协调活动,决定需要作,什么，怎么,做，由谁去,做,指导和激励,所有参与者,及解决冲突,对活动进行,监控，确保,按计划完成,组织存在的目的,组织的使命责任,计划,组织,领导,控制,目标,导,致,管理职能就是管理者要完成的活动,20,计划：预测内外环境，制定行动方案,组织：建立组织系统，协调各项资源,领导：指挥影响下属，合力完成任务,控制：检测行动偏差，保证行动方向,管理的四项职能,21,设定目标,分解行动,分配资源,安排时序,具体,可衡量,可实现,相关,时间限制,估计成本,界限清楚,可衡量,可实现,相关,时间限制,人员,资金,时间,工具,其他资源,衔接性好,重叠性低,减少等待,交接裕度,变更裕度,与收益匹配,可控制,分解到任务,机会成本,沉淀成本,策略本身无法自动实现,计划是引导策略行动指向特定目标的手段,22,领导,51,计划,15,组织,24,控制,10,领导,36,组织,33,计划,18,控制,13,领导,22,组织,36,计划,28,控制,14,基层管理者,中层管理者,高层管理者,不同层次的管理承担管理职能的侧重点不同,23,管理者,信息沟通,人际关系,决策制定,挂名首脑,领导者,联络者,监听者,传播者,发言人,企业家,混乱驾驱者,资源分配者,谈判者,管理者在三个方面的十种角色,24,角色,企业家,混乱驾驱者,资源分配者,职责描述,寻求组织和环境中的机会，制定改,进方案以发起变革，监督某些方案,的策划,当组织面临重大的、意外的动乱时，,负责采取补救行动,负责分配组织的各种资源，事实上,是批准所有重要的组织决策,活动描述,制定战略，检查会议决议,执行情况，开发新项目,制定战略，检查陷入混乱,和危机的时期,调度、询问、授权，从事,涉及预算的各种活动和安排,下级的工作,谈判者,在主要的谈判中作为组织的代表,参与重大商务谈判,管理者在决策制定方面的四种角色,25,角色,监听者,传播者,发言人,职责描述,寻求和获取各种特定的信息（其中,许多是即时的），以便透彻地了解,组织与环境；作为组织内部和外部,信息的神经中枢,将从外部人员和下级那里获得的信,息传递给组织的其它成员-有些是,关于事实的信息，有些是解释和综,合组织的有影响的人物的各种观点,向外界发布有关组织的计划、政策,行动、结果等信息；作为组织所在,产业方面的专家,活动描述,阅读期刊和报告,保持私人接触,举行信息交流会,用打电话的方式传达信息,举行董事会议,向媒体发布信息,管理者在信息沟通方面的三种角色,26,角色,挂名首脑,领导者,联络者,职责描述,象征性的首脑，必须履行许多法律,性的或社会性的例行义务,负责激励和动员下属，负责人员配,备、培训和交往的职责,维护自行发展起来的外部接触和联,系网络，向人们提供恩惠和信息,活动描述,迎接到访者，签署法律文件,实际上从事所有的下级,参与的活动,发感谢信，从事外部委员会工作,从事其它有外部人员参加的工作,管理者在人际关系方面的三种角色,27,中,高,低,角色的重要性,发言人,资源分配者,企业家,挂名首脑,领导者,联络者,监听者,混乱驾驱者,谈判者,传播者,企业家,大企业,小企业,不同企业中管理者角色的侧重,28,编码,发送,接收,译码,反馈,书面,口头,仪态,表情,语气,态度,措辞,容量,丢失,失真,延误,过量,不解,误解,怀疑,忘记,沟通可能在各个环节失败,29,积极倾听,控制情绪,编码,发送,接收,译码,语言选择,注意非语言信息,注意反馈,沟通成功的五个诀窍,30,例外原则,需知原则,特殊的,偏离计划的,突发的,不合政策的,下属完成工作需要的,关键的,已经变动的,允许向上传递,允许向下传递,有效管理沟通的两个原则,31,目的明确，妥善计划,澄清概念，逻辑清楚,选择环境和时机,争取他人支持,注意非语言信息,联系对方的利益要求,坚持必要的反馈跟踪,为后续沟通作好铺垫,信守诺言，言行一致,认真聆听，了解对方,良好管理沟通的“十条戒律”,32,能攻心则反侧自消，从古知兵非好战,不审势则宽严皆误，后人治蜀要三思,体察下属,引导下属,引导上级,领会上级,激励的内涵：调动人的行为动机,33,生理的需求,安全的需求,社会归属的需求,受人尊敬的需求,自我实,现的需求,马斯洛的需求层次理论,34,传统观点,满意,不满意,保健因素,激励因素,满意,不满意,没有满意,没有不满,工资与福利,工作环境,同事关系,成就与承认,晋升与成长,责任与兴趣,赫兹泊格的双因素理论,35,Qs,Qt,Ps,Pt,=,Qs：,个人对自己所获报酬的感觉,Ps：,个人对自己所做贡献的感觉,Qt：,个人对他人所获报酬的感觉,Pt：,个人对他人所做贡献的感觉,亚当斯的公平理论,36,谢谢大家!,37,