10六西格玛管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,六西格玛精益运营,1,第一章 宝钢6SIGMA精益运营管理的实施背景,第二章 宝钢6SIGMA精益运营管理的组织实施,第三章 DMAIC总体方法论框架,2,一、,宝钢6SIGMA,精,益运营管理的实施背景,1、6SIGMA管理的起源与基本特征,2、精益生产的起源与基本特征,3、宝钢6SIGMA精益运营管理的提出及其基本内涵,宝钢6SIGMA精益运营管理的实施背景,3,（1）6SIGMA管理的起源,6 SIGMA,的摇篮：,宝钢6SIGMA精益运营管理的实施背景,4,与,Jack Welch,6 SIGMA是GE从来没有经历过的最重要的发展战略。,Jack Welch,宝钢6SIGMA精益运营管理的实施背景,（1）6SIGMA管理的起源,5,1987,19881995,1997,19992001,Allied Signal,And more on the way,（1）6SIGMA管理的起源,宝钢6SIGMA精益运营管理的实施背景,6,SIGMA水平衡量我们所提供的产品或服务有多少能够达到客户要求的水平。流程的SIGMA水平越高, 该流程输出的产品或服务满足客户要求的程度就越高,也就是缺陷就越少。,（,SIGMA，西格玛）是希腊字母, 是一个用来定义母体标准偏差的统计测量单位。它衡量数据的变化程度或离散程度。,（2）6SIGMA是什么,宝钢6SIGMA精益运营管理的实施背景,7,USL,上规范,LSL,下规范, ：均值,分布的离散程度越大则也越大，反之，亦然,；,分布曲线越窄，意味着落在USL和LSL之间越多；,1,2, 3,：标准偏差，主要描述一概率分布的离散程度；,3,4.5,6,宝钢6SIGMA精益运营管理的实施背景,（2）6SIGMA是什么,8,SIGMA水平 合格率（%） 不合格率（ PPM）,1,30.23 697,700,2,69.13 308,700,3,93.32 66,810,4,99.379 6,210,5,99.9767 233,6,99.99966 3.4,SIGMA水平描述了产品或服务满足客户需求的能力：,宝钢6SIGMA精益运营管理的实施背景,（2）6SIGMA是什么,9,（2）6SIGMA是什么,6,SIGMA管理,是在6SIGMA统计概念上发展起来的，,是以客户为中心、追求卓越经营的一份宣言，,是获取突破性营运绩效改善的一套方法，,是创建学习型组织、使企业永葆青春的一条路径。,宝钢6SIGMA精益运营管理的实施背景,10,（3）6SIGMA对企业的多重价值,人才培养,财务收益,流程绩效的改进与获得,战略目标贯彻实施能力的系统化提升,价值观的提升,(,企业文化,),宝钢6SIGMA精益运营管理的实施背景,11,（4）6SIGMA的基本特征,以客户为中心,追求卓越经营,基于数据决策,系统解决问题,跨职能团队协作,不断发展,宝钢6SIGMA精益运营管理的实施背景,12,一、,宝钢6SIGMA精益运营管理的实施背景,1、6SIGMA管理的起源与基本特征,2、精益生产的起源与基本特征,3、宝钢6SIGMA精益运营管理的提出及其基本内涵,宝钢6SIGMA,精,益运营管理的实施背景,13,宝钢6SIGMA精益运营管理的实施背景,（1）精益生产的起源,大量生产方式,丰田生产方式,精益,生产,单件生产方式,14,精益运营是一种企业哲学，它通过消除生产过程中不必要的浪费实现缩短生产周期的目的（从客户下订单到运货的时间大大缩短）。,真正意义上的,“精益”是指拥有尽可能短的周期时间, 优化的战略性库存水平, 最优秀的客户订单服务, 以及在整个供应链中实现尽可能高的生产质量。,（2）精益的定义,宝钢6SIGMA精益运营管理的实施背景,15,（3）精益原则,以,价值,为中心,消除,浪费,强化产品的,流畅性,以客户需求,拉动,生产,致力于提供,完美无缺,的产品或服务,宝钢6SIGMA精益运营管理的实施背景,16,（4）精益生产主要工具,5S,可视化管理,标准化作业,持续改善,JIT,目标,消灭浪费,改善前后,SMED,单分换模,Muda,浪费,Kaizen,改善,Kanban,看板,Poka Yoke,防错,宝钢6SIGMA精益运营管理的实施背景,17,一、,宝钢6SIGMA精益运营管理的实施背景,1.6SIGMA管理的起源与基本特征,2.精益生产的起源与基本特征,3.宝钢6SIGMA精益运营管理的提出及其基本内涵,宝钢6SIGMA,精,益运营管理的实施背景,18,（1）6SIGMA精益运营是,ESI工程的重要组成部分,企,业,价,值,链,用户,供应商,产销核心业务流程,采购管理业务流程,财务管理业务流程,科技管理业务流程,人力资源管理流程,基础保障业务流程,战略管理流程,6SIGMA精益运营,持续改进,企业,业务流程,公司战略及营运目标,宝钢6SIGMA精益运营管理的实施背景,19,（2）宝钢6SIGMA精益运营管理的提出,充分挖掘运营系统的各种潜力,加速培养支撑公司持续改善的各类人才,营造全公司追求卓越、科学管理的创新氛围,热轧试点、培训研讨,2002年下半年,四大成材厂、制造部,2003年上半年,所 有 现 场,厂 部,2003年下半年,管理,整合,2004年,宝钢6SIGMA精益运营管理的实施背景,20,客户导向,Customer,数据决策,Data,流程意识,Process,（3）宝钢6SIGMA精益运营核心理念,宝钢6SIGMA精益运营管理的实施背景,价值驱动,Money,21,（4）宝钢6SIGMA精益运营典型特征,改善项目与公司发展战略、财务绩效紧密衔接,追求极限目标和突破性改善,明星、黑带大师、黑带、绿带等改善项目团队组成,系统解决问题的DMAIC 五步法,灵活应用各种先进的管理技术和统计工具,倡导客户导向的流程观念和团队协作的文化培育,宝钢6SIGMA精益运营管理的实施背景,22,第一章 宝钢6SIGMA精益运营管理的实施背景,第二章 宝钢6SIGMA精益运营管理的组织实施,第三章 DMAIC总体方法论框架,23,宝钢6SIGMA精益运营管理的组织实施,1、6SIGMA精益运营管理推进组织,2、6SIGMA项目选择,3、6SIGMA项目团队角色与人员选择,4、6SIGMA培训与项目辅导,5、6SIGMA项目评价与激励,宝钢6SIGMA精益运营管理的组织实施,24,1、6SIGMA精益运营推进组织,6,SIGMA,精益运营推进委员会,6,SIGMA,精益运营推进工作组,6,SIGMA,精益运营改善办公室,宝钢6SIGMA精益运营管理的组织实施,25,（1）6SIGMA精益运营推进委员会,人员组成：,设主任,1,名（由总经理担任）、副主任,1,名（由主管副总经理担任），成员由公司总经理助理以上领导、各二级部门行政负责人组成。,职 责：,确定公司六西格玛精益运营总体策略，审定公司改善项目管理制度及有关配套政策，以及决定推进中的其他重要事项。,宝钢6SIGMA精益运营管理的组织实施,26,（2）6SIGMA精益运营推进工作组,人员组成：设组长,1,名（由公司总经理助理担任），副组长,1,名（由企业系统创新部部长担任），组员由各二级部门分管领导、黑带大师等组成。,职 责：负责检查推进改善项目选取与实施、人才培养与激励等工作，协调推进中的有关重要事项。,宝钢6SIGMA精益运营管理的组织实施,27,（3）6SIGMA精益运营改善办公室,人员组成：企业系统创新部,职 责：是推进委员会和推进工作组的日常办事机构，是明星、黑带、绿带及项目团队的服务支持部门，负责公司六西格玛精益运营的日常推进工作。,宝钢6SIGMA精益运营管理的组织实施,28,（4）6SIGMA精益运营改善办公室职责,起草、修改改善项目管理制度；,编制推进策略及年度实施计划；,组织选择改善项目；,组织黑带大师实施项目辅导、阶段评审、结题评审；,配合财务部进行项目效益评审；,配合人力资源部组织培训工作；,配合人力资源部组织带级人才认证工作；,配合人力资源部实施激励政策；,组织开发和维护公司改善项目知识；,检查、促进各二级部门的有效、规范实施。,宝钢6SIGMA精益运营管理的组织实施,29,2、6SIGMA精益运营项目选择,宝钢6SIGMA精益运营管理的组织实施,6 SIGMA,技术,角度评估,通过,可以,可以,可以,候选项目1,候选项目,2,候选项目,3,候选项目,4,候选项目,5,候选项目,6,候选项目,7,候选项目,8,候选项目,9,候选项目,10,可以,可以,可以,可以,可以,可以,不可以,可以,可以,可以,可以,可以,可以,可以,可以,可以,可以,不可以,可以,可以,可以,可以,不可以,可以,可以,可以,可以,通过,通过,通过,通过,通过,通过,X,X,X,不通过,不通过,不通过,战略角度,评估,财务角度,评估,30,2、6SIGMA精益运营项目选择,宝钢6SIGMA精益运营管理的组织实施,注：各栏内分值取0、1、3、5共四档，分值越高表示重要程度越高。,31,2、6SIGMA精益运营项目选择,宝钢6SIGMA精益运营管理的组织实施,注：各栏内分值取0、1、3、5共四档，分值越高表示重要程度越高。,32,2、6SIGMA精益运营项目选择,宝钢6SIGMA精益运营管理的组织实施,重要性,难度,低,中,高,重大生产技术,问题攻关项目,绿带项目,黑带项目,自杀性项目 !,易于进行,(高分数),极具挑战性,(低分数),具挑战性,中等分数),33,3、6SIGMA精益运营项目团队,明星,黑带大师,黑带,绿带,财务专员,改善项目有关的业务人员,宝钢6SIGMA精益运营管理的组织实施,34,（1）明 星,角色定位：,六西格玛精益运营改善项目的责任者,。,主要工作：,选择、定义六西格玛精益运营改善项目，选择黑带并提供项目所需资源，跟踪推进项目进展，为黑带排除障碍、提供支持，对黑带及团队成员实施评估与激励。,来源：,分厂级以上领导。,宝钢6SIGMA精益运营管理的组织实施,35,（2）黑带大师,角色定位：六西格玛精益运营改善的方法、技术、工具专家，是明星的助手、黑带的教练。,主要工作：促进六西格玛精益运营培训内部化，协助选择项目，辅导、评估黑带项目。,来源：一般要求学历为大学本科以上，岗位为主任师以上的优秀技术业务人员，由人力资源部会同有关部门从黑带中择优选拔。,宝钢6SIGMA精益运营管理的组织实施,36,（3）黑 带,角色定位：六西格玛精益运营改善项目团队领导。,主要工作：投入不低于,50%,的时间（具体由项目明星协调确定）于改善项目的策划与实施，并负责对项目团队成员进行培训。,来源：一般要求学历为大学专科以上，岗位为区域师以上，富有激情和团队协作精神，有一定组织协调能力的优秀技术业务人员，优先从绿带中选拔。,宝钢6SIGMA精益运营管理的组织实施,37,（4）绿 带,角色定位：六西格玛精益运营改善的基础力量，是立足本职岗位的改善推动者。,主要工作：支撑黑带项目（一般一个黑带项目可配备,1至2,名绿带），组织实施涉及面较小、难度较低的部门级改善项目（即绿带项目）。,来源：一般要求学历为大学专科以上的技术业务人员,宝钢6SIGMA精益运营管理的组织实施,38,（5）财务专员,角色定位：六西格玛精益运营改善项目投入与产出的经济评审人员，是项目团队的重要成员。,主要工作：在改善项目立项、实施及结题等各阶段对项目投入与产出进行经济评审，提供评审意见和建议。,来源：由财务部授权有关财务人员担任。,宝钢6SIGMA精益运营管理的组织实施,39,4、6SIGMA培训与项目辅导,明星 2天,黑带 5周,绿带 1周,宝钢6SIGMA精益运营管理的组织实施,40,黑带训练方式,项目,实施,一周封闭培训,辅导,评审,辅导,评审,辅导,评审,辅导,评审,辅导,评审,4月,5月,6月,7月,8月,一周封闭培训,一周封闭培训,一周封闭培训,一周封闭培训,结题,评审,宝钢6SIGMA精益运营管理的组织实施,41,5、6SIGMA项目评价与激励,结题评审,项目改进成果(3),方法工具应用(3),团队协作表现(2),黑带软技能(1),知识管理(1),宝钢6SIGMA精益运营管理的组织实施,42,5、6SIGMA项目评价与激励,效益评审,年度化效益（万元）,效益评审得分,50100,305（m50）/50,100200,355（m100）/100,200400,405（m200）/200,400800,455（m400）/400,800万元以上,50,宝钢6SIGMA精益运营管理的组织实施,43,第一章 宝钢6SIGMA精益运营管理的实施背景,第二章 宝钢6SIGMA精益运营管理的组织实施,第三章 DMAIC总体方法论框架,44,一、DMAIC总体方法论框架,1、,定义阶段(Define),2、测量阶段(Measure),3、分析阶段(Analyze),4、改进阶段(Improve),5、控制阶段(Control),二、精益工具丰富DMAIC方法论,三、6SIGMA精益运营管理的关键成功要素,DMAIC总体方法论框架,45,实际问题,统计问题,Y= f （X,1,， X,2,， X,3,， X,n,）,统计解决方案,实际解决方案,头脑风暴,集思广益,统计工具,一、DMAIC总体方法论框架,DMAIC总体方法论框架,46,找到关键因素,控制关键因素,所有变量,找出主要因素,找出显著因素,流程最优化,+30,8 - 10,4-8,3-6,10-15,D,efine 定义,M,easure测量,A,nalyze分析,I,mprove改进,C,ontrol 控制,Y= f （X,1,， X,2,， X,3,， X,n,）,一、DMAIC,总体方法论框架,DMAIC总体方法论框架,47,DMAIC过程图.,绝不是一大堆我们所熟悉的工具的堆砌，而是一个有逻辑的解决业务问题的方法。,流程分层和分析,识别潜在根本原因,验证根本原因,管理创造力,实验设计,分析,确认改进机会,确定关键客户要求,记录和分析流程,组建有效团队,定义,确定测量对象,制定数据收集计划,流程稳定性分析,测量系统分析,计算西格玛水平,测量,制定和实施试点计划,制定和实施解决方案,方案推广,项目结束与认可,控制,产生改进方案,评估和选择改进方案,推荐改进方案,变革管理,改进,DMAIC总体方法论框架,48,1、定义阶段,项目立项,问题定义:,目标:,理由：,决定项目的范围:,项目投资分析,里程碑:,VOC,Key Issue,CCR,Kano 模型,Delighters,More Is Better,Must Be,确定关键客户要求,问题描述, 流程当前的能力,经济利益, 项目组成员,项目计划. 确立项目的目标,是非常重要而困难的工作。,收集数据、研究,与核实客户需求；,转化为CTQ; 定义,何为缺陷,需要解决的问题,解释为什么需要解决这个问题，对公司有何好处,Outputs,Process,SIPOC,S,U,P,P,L,I,E,R,S,Inputs,产能: 60%,产能: 90%,产能: 45%,产能: 98%,流程的客户,DMAIC总体方法论框架,49,2、测量阶段,I,P,O,Input,Measures,Process,Measures,Output,Measures,确定测量对象,基于CTQ和SIPOC,建立流程的测量体系,I1,I2,I3,I4,O1,O2,O3,O4,变量的初步选择,决定关键的少数几个变量,FMEA,数据收集计划,Operational Definition and Procedures,数据采集计划,What questions do you want to answer?,Data,What,Measure type/,Data type,How,measured,Related,conditions,Sampling,notes,How/,where,How will you ensure,consistency and stability?,What is your plan for,starting data collection?,How will the data be displayed?,建立数据采集计划,测量系统分析 MSA,了解、消除,测量系统可能的变差,Col,#,1,2,3,4,5,6,Inspector,A,B,Sample #,1st Trial,2nd Trial,Diff,1st Trial,2nd Trial,Diff,1,2.0,1.0,1.0,1.5,1.5,0.0,2,2.0,3.0,1.0,2.5,2.5,0.0,3,1.5,1.0,0.5,2.0,1.5,0.5,4,3.0,3.0,0.0,2.0,2.5,0.5,5,2.0,1.5,0.5,1.5,0.5,1.0,Totals,10.5,9.5,3.0,9.5,8.5,2.0,Averages,2.1,1.9,0.6,1.9,1.7,0.4,Sum,4.0,Sum,3.6,X,A,2.0,X,B,1.8,R,A,R,B,运用图示的方法,来表现当前流程的分布,和变差等,测量业绩表现,0,1000,-1000,10,20,30,UCL,X,LCL,D,B,F,A,C,E,Other,分析流程能力,计算当前流程能力,和Sigma值,LSL,USL,Cp,=,0.4,s,=,2.7,DMAIC总体方法论框架,50,3、分析阶段,VA,NVA,流程分层分析,从多方面对流程,进行分析,以发现问题,因果关系分析,用图示、表格的方法,研究根原因，以及,寻求X影响Y的机制,回归分析,寻求变量间的关系,发现关键影响变量,Chi,2,c,回归,t-test,ANOVA,X,1,Y,假设检验,定量研究变量间的,关系或差异,试验设计 DoE,多变量分析,22,21,20,19,18,17,16,15,14,13,12,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,X,O,n,X,O,n,X,O,n,X,O,n,X,O,n,X,O,n,X,O,n,X,O,n,O,n,X,O,n,用 Multi-Vari，分层等,分析方法来识别X,DMAIC总体方法论框架,51,运用FMEA 来识别,可能的风险并建立可能,的风险防范措施,向有关部门提交方案,尤其是指导委员会,4、改进阶段,成本-效益分析,对选出的方案进行,成本-效益分析,生成改进方案,从多个方面生成改进方案,并基于一组明确的指标,选择最佳方案,A,B,C,D,4,1,3,2,风险评估,推荐改进方案,变革管理,DMAIC总体方法论框架,52,5、控制阶段,s,=,3.7,Cp,=,1.4,评估改善效果,LSL,USL,s,= 2.7,Cp,= 0.4,重新计算流程的Sigma,并评估项目的财务目标,UCL,LCL,对流程的监视,用控制图来监视流程，保证流程,稳定运行并符合要求,建立与实施如何对流程,实施变更的过程,控制过程图,以前,以后,流程改进,改进大小,目标,仍然需要改进的,Good,改进,之前,以后,A1,A2,A3,A4,A2,A1,A3,A4,流程变更管理,收获,建议,结果,。,。,。,next,关键收获,把结果与项目的心得,文档化，并指出未来潜在的,进一步改善项目,Work,Instructions,Control/Check Points,Response to Abnormality,Notes,Code #,Charac-,teristics,Control,Limits,Method,Who,Immediate,Fix,Permanent,Fix,Who,Flowchart,2,12,Product Name,Process Name,Process Code #,Date of Issue:,Issued by:,Approved by:,Revision Date,Reason,Signature,1,判别, 核实,与 再核实,文档化 &标准化,新流程的文档化, 利用,培训手册、操作手册等,来保证标准化,Operating,Procedures,培训,计划,培训,手册,操作手册,流程数据库,把新流程交与实际的流程所有者,以便对流程实施度不断的监控,和管理；同时进行必要的,奖励和庆祝项目的结束,项目结束,DMAIC总体方法论框架,53,二、精益工具丰富DMAIC方法论,定义,测量,分析,改进,控制,价值流确定及分析,OEE, 周期时间, 标准库存计算,节拍时间分析, 瓶颈环节分析, 时间分析, 内部/外部步骤分析等,单分换模, 拉式生产, 小(单)批量生产, 布局优化, TPM等,5S审查, 标准化作业, 看板, 防错设计等,DMAIC总体方法论框架,54,三、,6SIGMA,精益运营的关键成功要素,精心选择项目团队,重视培训和项目辅导,与管理体系的相辅相成,发挥流程经验和团队作用,最高决策层的承诺,这些因素的建立提供了成功的种子；,它们需要为每个企业度身定做；,它们都是为得到最好的结果而必需的；,最有力的成功的因素是,“最高决策层的承诺”,。,DMAIC总体方法论框架,55,