如何提升企业经理人的执行力培训讲义

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,如何提升企业经理人的,执行力,余世维 博士,上海慧泉企业管理咨询有限公司董事、总经理,成功经理人系列,1,执行力的衡量标准,按质,按量,完成自己的工作任务。,2,案 例,平安保险董事长,马明哲,伊利集团董事长,郑俊怀,3,问 题,从,韩国三星,的崛起，反思我们国人对执行力的态度。,对,执行偏差,没有感觉，也不觉得重要。,个性上，不追求,完美,。,在职责范围内，不会,自己尽责,处理一切问题。,对“要求标准”不能也不想,坚持,。,4,分 析,你如何检查,部属的执行力,？,5,谁是,总指挥,？他是否被授权调度一切？,事前有没有,工作派遣单,，将高端愿望解码成每个人应该做的事？,是否人人,紧盯,过程且随时,调整,？,是否已经养成,自动回报,的习惯？,是否在一定的时段，对误失、疏忽、敷衍、损害,诚实地总结,？,是否,撤换,错误的人选？,6,执行力的三个核心,人员流程,、,战略流程,、,运营流程,。,7,案 例,华润集团总裁,宁高宁,上海申沃执行副总,干频,8,问 题,从运营误区，判断以上三个流程的,优先顺序,。,战略,=,做正确的事,运营,=,把事做正确,人员,=,用正确的人,9, 战略正确与运营正确只能由,人员,来保证。, 战略一旦错误，,运营,越积极，企业陷入泥沼就越深。,三个核心流程的,优先顺序,是,人员,战略,运营,10,分 析,致加西亚的信,一个故事,：,别问加西亚是谁，只管把信送给他。,11,我们会问,加西亚是谁？,加西亚住在哪里？,我怎么去找加西亚？,如果加西亚不在？,我有没有车费？,我什么时候去？,问题是我们,“,问得太多，做得太少,。”,12,国内企业家在“人员流程”上的缺失,（,a,）不具备,挑选人才,的能力,（,b,）缺乏对人才的,信任,（,c,）不注重也不开发他们的,价值,（没有价值，也不拿掉）。,13,案 例,上海波特曼丽嘉酒店副总裁,狄高志,招聘网,CEO,刘浩,14,问 题,从中国欧莱雅的,KPI,要求，检讨我们国人对问题的,解码能力,。,15,补充,欧莱雅,的,KPI,哲学,KPI,=,K,eep,P,erformance,I,ndicators,（一切作为表现均按照预先的指令行使。）,战略讲得漂亮没有用，问题是能不能,有效执行,。光是执行也不够，重点是有没有,偏差,或,出轨,（脱钩）。,16,许多国人的,解码能力,为什么不强？,不会自己,发现问题,与“希望”或“标准”比较如何？,不会自己,思考问题,造成这个结果的“原因”或“原因的原因”是什么？,不会自己,解决问题,我自己有什么“方法”？我在别人那里学到什么“技巧”？,17,以上的毛病又有一个基本原因：公司主管或领导没有强制要求手下养成以上的,习惯,，当然也没有培养这种,氛围,。,18,分 析,你如何挑选,有执行力的人,？,19,有执行力的人的,特色,自动、自发,注意细节,为人诚信、负责,善于分析、判断、应变,乐于学习、求知,具有创意,韧性,对工作投入,人际关系（团队精神）良好,求胜欲望强烈,20,（,a,）策略没有充分,论证,和,估,计,实际执行中的,问题,与,变化,（,b,）员工等待,老板自己,发现,错误。,决策的首要问题不在速度，在是否,可行,和是否,有方法,21,案 例,温州民企的特质,长虹与华为的,ERP,经验,22,问 题,从中国民企的,平均寿命,和,财富,100,，指出一般企业领导人的,通病,。,23,国内民企或私企领导人的,决策通病,模仿他人的经营手法时，忘了有一定的,时空背景,。,对重大计划没有放大,失败的机率,和预留最坏状况的,退路,。,所有必备的,条件,与,资源,，均未一一确定。,在执行中可能出现的问题、障碍、困难、错误，都没有事先仔细,评估,，也没有预想,对应,的方法。,24,最后的一招,：大不了认赔出场（反正又不是我一个人的钱）或撒手不管。,25,分 析,执行力不佳的,8,个原因,26,1、管理者,没有常抓不懈,虎头蛇尾,。,2、管理者出台管理制度时,不严谨,朝令夕改,。,3、制度本身,不合理,缺少针对性、可行性,。,4、执行的过程,过于繁琐,囿于条款，不知变通,。,27,5、,缺少,良好的,方法,不会把工作分解汇总,。,6、,缺少,科学的,监督考核机制,没人监督，也没有监督方法,。,7、只有,形式上的培训,忘了改造人的思想与心态,。,8、缺少大家认同的,企业文化,没有形成凝聚力,。,28,我们更需要一个,执行型,的企业领导人, 他要打造一个,执行力企业文化,，还要建构一个,执行力团队,。,29,案 例,英特尔公司总裁,大众影视文化广告公司副总,吴佳,华硕电脑副董事长,童子贤,30,问 题,从,德国足球队,的表现和,韩国,LG,的思想认同，追究很多企业为什么没有,执行力文化,。,31,1,一般公司的文化都是形而上、好高骛远的抽象,口号,。,2,组织成员对贯彻主管（教练）的意图，完成自己担负的任务，没有强烈的,意愿,。,3,公司没有解决员工的,思想,问题，也没有描绘美好的,愿景,，更没有教育他们,热爱,自己的工作。,32,有,执行力文化,，不一定成功，也许运气不好。但没有执行力，即使成功也是运气，最后还是失败。,33,分 析,执行型领导者要做的,7,件事,34,1,了解你的企业和员工,你是否亲自参与企业的运营？,你是否深入了解公司的真实情况和员工心理？,你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题，探索答案？,35,2,坚持以事实为基础,你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实？,你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候，都把“实事求是”作为基准？,36,3,树立明确的目标和实现目标的先后顺序,你是否集中精力在几个重要目标上？,你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实的目标？,你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带方法？,37,4,跟进,你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很好的机会？,38,5,对执行者进行奖励,你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损害？,你是否提拔真正有执行力的员工？,39,6,提高员工的能力和素质,你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者？,你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会？,你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体而有用的反馈？,40,7,了解你自己,你是否容忍与自己相左的观点？,你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？,你是否不够强势，姑息表现很差的员工？,41,补 充,“,科学的程序,”是执行的保障,42,目标本身一定要,清晰,可度量、可考核、可检查。,要有明确的起讫,时间表,（,deadline,）。,按轻重缓急排列各项工作,优先顺序,。,指令要,简单明确,，不能偏误。,43,要求下属检视,执行条件,，作出,承诺,（,commitment,）。,过程中，要不断,关注,、,跟进,、,紧盯,。,设立,反馈机制,，对重要的环节或脱钩，要追究,原因,。,44,谢 谢 大 家 !,45,