某化工公司组织设计方案报告

,第,*,页,传化华洋基于战略的组织设计报告,传化华洋基于战略的组织设计报告,凯迈企业咨询有限责任公司,二零零七年十一月,浙江传化华洋化工有限公司组织设计和人力资源规划项目之,1,2,传化华洋组织设计方案,3,1.1 华洋整体的组织结构,1.2 事业部内部组织结构,1.3 对未来控股公司的组织建议,部门职责和岗位设置,健全组织运行机制,1.1华洋整体的组织设计主要考虑了四个方面因素,组织设计考虑的因素,1,2,3,4,战略要求,事业部和总部的功能划分,管理幅度和管理层次,标杆借鉴,汽巴精化集团,朗盛中国,扬子石化,巴斯夫有限责任公司,德美化工,杜邦控股,瑞泰化工,落实远景目标和战略举措对组织核心能力的要求,战略目标实现对组织关键要素的要求,事业部和总部的定位要求他们各自具备什么样的功能,业务价值链的哪些环节可以放在总部，哪些放在事业部,考虑到总经理管理幅度的合理性以及组织的健康运行和管理队伍的可持续性，建立层次化的管理梯队,首先，华洋的组织设置考虑了如何更好的落实战略的要求,组织核心能力,自我发展,兼并收购,远景,“在造纸和塑料化学品两大领域，成为为客户提供产品和服务专业解决方案的专家”,组织应具备的关键成功要素,基于业务战略的组织体系，支持业务单元面向市场机会，快速反应和决策,各部门密切配合实现快速提供并向客户传递组合价值,建设高效的营销体系,职能支持和服务部门更加专业化,有战略眼光和全局观的高层管理团队，提高整体的战略执行能力,对外投资发展提供组织保障,快速响应市场的能力,营销管理能力,投资运作能力,资源整合和管控能力,战略梳理明确的内容,实现手段,其次，华洋组织运行的实践证明，事业部的架构是适合业务发展需要的，但是要求事业部和总部的职责划分和定位更加明确,从对业务具体的操作管理中解放出来，负责解决统一性和业务协同性问题，以实现公司整体价值的提升；,考虑公司对外拓展的战略举措，寻找新的业务增长点。,两类业务分开独立运作，有更明确的业绩责任；,具有更大的经营自主权，面对市场竞争具有了更快的决策和反应速度；,面向客户提供更好的产品和服务；,对市场拓展承担责任。,公司总部,事业部,根据战略要求，事业部定位应该是受公司控制的利润中心，同时又是产品责任单位和市场责任单位,利润责任,各事业部是独立的利润中心，事业部必须在预算范围内，增加收入，有效控制成本和相关费用，确保利润最大化。,市场责任,各事业部必须像一个企业一样，依靠自己的经营业务与管理能力赢得客户，提升业务的市场竞争力；,扩大市场范围和客户数量，并且不断深化与客户的关系，建立长期获利的基础。,产品责任,各事业部对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职责：,根据对市场信息的研究，针对性的开发新产品，确保新产品研制成功并投入生产，确保新产品销售目标实现。,华洋总部的定位应该成为,“资源整合平台，职能服务和协调监控中心”。,据此，决定在华洋总部层面需要具备的职能设置,协调监控,职能服务,资源整合,为事业部提供以下管理方面的职能支持：,财务,人力资源,运营管理,财务,行政总务,人力资源,审计,提供高层决策所需的信息支持，协助高层对事业部运作过程中的经营和财务风险进行控制,安全环保,设备动力,两大业务发展需要的共性资源支持和服务，可以用费用分摊的方式由华洋总部提供,质保,行政,我们根据各业务环节对战略目标实现的重要性、差异性和复杂程度等方面判断，对将相关的业务和支持职能在事业部和总部层面进行划分,由于两大事业部具有完全不同的市场、技术特点、生产要求和客户群体，因此两类业务的价值链覆盖至少要涵盖除采购、基础研发和售后服务之外的所有环节。,市场研究,采 购,基础研发,技术,生产,销售、技术服务,需要面对的客户类型发生变化，需要更加准确的定位；,不同市场和特定客户的需求特点需要更细致的研究,采购在总部层面对供应商谈判有较大的优势；,一些基础原料统一采购可以实现规模经济,自主创新对目标的实现具有重要的意义，但是从一定时期内判断，公司与市场相关的技术仍以仿制为主,在解决方案提供商的定位下，技术更新换代的要求更高；,出现较多的定制技术项目；,需要更快的反应速度,生产设备专用，造纸化学品和塑料化学品的生产设备要求具有差异性,面对不同的客户采取的客户策略具有差异性，技术服务分别面向造纸和塑料客户,宜在总部,宜在事业部,宜在事业部,宜在事业部,宜在事业部,售后服务,宜在总部,公司出于统一客服界面和对销售信息的全面监控考虑，客服职能需要集中,宜在总部,第三，,从华洋长期可持续发展的要求来看，需要在总经理和中层之间建立起层次化的管理梯队,总经理,培养管理团队；,使总经理专注于解决公司发展的战略性问题。,技术副总,财务副总,行政副总,负责公司日常运营的过程中的问题解决和部门之间的协调工作,包括人力资源、行政总务和运营管理,负责公司财务管理和财务决策支持及风险控制,包括财务、会计核算、和客服,负责公司面临的技术创新,新产品开发以及与技术相关的职能服务,包括基础研发、质保、设备动力和安全环保,好 处,事业部部长,造纸和塑料事业部,相当于副总级别,第四，借鉴标杆企业的实践进行优化,标杆企业,对华洋组织架构的启示,汽巴精化集团,在事业部下建立起生产、营销、技术中心和培训中心等相对完整的价值链,朗盛中国,采购和物流在总部层面实现协同服务,扬子石化巴斯夫有限责任公司,四大类业务的采购在总部层面实现协同,杜邦控股,重视信息管理，设置独立的部门,销售组织按地区划分、技术服务由销售部主管,德美化工,按区域划分销售组织,专门的情报资料收集机构,瑞泰化工,环保、质检等和技术联系密切的功能由技术主管,综合以上四方面考虑，建议华洋总体的组织结构设置如下,总部组织调整的建议：,将造纸和塑料技术部放到相应事业部，负责工艺技术，更加贴近生产,划分管理、财务和技术三大系统，由副总代表总经理管理相应的部门,在管理系统下设运营管理部，负责公司总体战略规划、经营计划和绩效管理，包括对外投资发展,设备动力、质保部、安全环保部归口技术系统，更好实现职能专业化管理,内部审计从客户服务部独立出来，保持其监督职能独立性,总经理,造纸事业部,塑料事业部,经营管理委员会,技术部,生产部,营销部,技术部,生产部,营销部,采供部,国际商务部,技术系统,技术副总,财务系统,财务副总,管理系统,行政副总,质保部,研发部,设备动力部,安全环保部,审计部,人力资源部,运营管理部,客户服务部,行政总务部,财务部,1.2整体组织结构确定后，事业部的组织设计考虑了以下因素,事业部组织设计,考虑的因素,1,2,3,4,情报信息汇总、传递和对业务的有效支持,事业部内部协调沟通的加强,标杆借鉴,德美化工,杜邦控股,设立相对独立的信息小组,设立部长助理，协助部长承担产供销的日常协调事务,销售体系健全和可持续性,基于组织安全性的考虑，设立层次化的销售体系,首先出于公司营销体系健全的考虑，建议在营销部建立起管理梯队，根据不同区域客户特征将现有市场划分为若干销售大区，形成总部大区业务员三个层次，同时明确各层次的功能定位和职责权限,负责本区域产品的销售和市场开拓,客户关系维护,营销部经理,一区销售经理,业务员,.区销售经理,业务员,营销决策与支持平台,营销执行,营销管理和监控,负责对本大区的销售策略、计划和目标完成,负责和本部的相关事务协调,负责指导和协调业务员的具体业务,业务员的绩效考核,价格审核,负责全国性营销策略、计划、年度目标等重大事项的决策,负责提供迅速、及时地技术服务和营销支持服务，全面支持区域队伍的销售工作,负责对一线队伍的业务指导,根据市场营销的功能加强的要求，建议在营销部下成立独立的市场信息小组，时机成熟设立独立的市场部,协助市场信息主管进行行业和市场信息收集和分析；,对客户信息的管理和维护；,跟随业务员参与对现有客户的拜访和信息收集；,通过其他渠道了解市场前沿和竞争对手信息。,营销经理,市场信息主管,情报信息员,研究国内外造纸化学品的发展趋势，为事业部部长和技术研发部门提供决策参考；,研究本公司产品的市场表现,(,如市场占有率、市场容量、客户满意度等,),，提供及时有效的营销建议；,研究主要竞争者产品的研发策略和市场表现，及时提供有效的竞争对策和建议；,结合客户情况、竞争对手信息和企业内部资源及经营计划，与相关业务部门一起，制定并提交新产品研发计划提案；,根据新产品推广计划进行市场研究分析支持；,现有产品销售和客户情况跟踪与分析；,客户信息数据库的建立和维护。,另外，为了规范事业部正常运作，加强业务相关的协调沟通，还必须建立必要的岗位和人员配置，一方面，物色适当的营销经理人选，将事业部部长从具体操作管理岗位解放出来，另外，配备部长助理，协助进行产供销等业务环节的协调工作,事业部部长,部长助理,负责和总部职能管理部门的配合工作；,经营计划、绩效考核的组织；,协助部长进行产、供、销及技术工作的统筹协调；,协助对外联系等工作安排；,事业部内勤；,其他部长安排的工作。,制定事业发展的战略规划和年度经营计划，确保事业部业务发展的方向；,制定事业部营销策略，新产品开发策略以及市场竞争策略；,积极寻找事业发展机会，负责项目的引进、合作、运作等相关工作，培育新领域、新产品，以及开展技术改造项目,负责事业部的全面工作的开展；,负责事业部和总部的职能部门协调。,综上，针对造纸事业部的实际情况，建议组织架构如下：,营销部,经理,应用技术经理,应用实验,技术服务,大区销售经理,业务员,市场信息主管,造纸生产部,经理,造纸事业部部长,造纸技术部,经理,部长助理,产品主管,说明：,新增岗位,内部结构不变，根据需要调整人员编制,情报信息员,应用技术经理,将现在的产品经理按照该岗位实际承担的职责对岗位名称进行规范,塑料事业部组织结构如下图,营销部经理,市场信息主管,应用技术经理,技术应用,主管,业务员,业务员,应用技术员,南方销售,经理,北方销售,经理,技术服务主管,南方技术,服务组长,技术服务员,北方技术,服务组长,技术服务员,情报信息员,塑料事业部部长,技术部经理,生产部经理,部长助理,产品主管,1.3针对华洋目前正在谈判，有较大可能成功的投资项目，在具体管控方式和组织设计上我们需要作出考虑,控股或是完全收购都有可能,子公司一旦收购成功，从外部来说是独立法人，从内部说定位成传化华洋的生产基地,目标是建成全国最大的稳定剂生产基地，用现有塑料化学品的销售网络进行销售,原料自用和进行原料贸易赚取利润两方面的考虑,项目和投资目标,面临的挑战,本行业与上游原料行业规律不同，要求不同的管控能力,原有业务和子公司的业务之间衔接问题,异地管理带来的管控难度,稳定剂项目,上游原料项目,对华洋而言，为了实现“产品和服务解决方案专家”的战略目标，希望将未来子公司打造成公司的产品和原料生产基地，因此，建议采用操作导向的管控模式,子公司业务和华洋总部现有业务密切相关；,同时，总部需要对子公司有很强的控制力。,因此，操作管理为主的模式较为合适：,原料生产基地,华洋,事业部,职能部门,相关,部门,产品,生产,基地,华洋总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理；,子公司管理团队的关键岗位由华洋总部派出人员；,将子公司的经营计划纳入华洋总部的年度计划中；,以季,/,月度为单位，对子公司运营情况进行偏差分析；,对子公司年度供货合同进行评审,.,从现在的两个项目看，上游原料企业是华洋为延伸业务链条和获取收益而进行的投资，由于和华洋现有业务的特点不同，因此，需要由华洋总部职能部门进行对口管理，子公司设立相应的部门或岗位和华洋对接,事业部,华洋,技术,生产,营销,人力资源,行政,财务审计,原材料子公司,运营管理,运营,行政,财务审计,生产,销售,人事,技术,采购,业务关系,其他部门,总部采购部和子公司销售部通过长期供应合同建立业务关系,子公司生产的产品一部分供给总部，同时也可以对外销售,其他职能,说明：子公司“运营” 、“行政”、“人事”等指与华洋总部对应的管理职能，不代表具体的部门设置。,对稳定剂子公司的投资目标要求与现有业务实现最大限度的协同，建议将来由事业部进行管理,塑料事业部,华洋,技术,生产,营销,人力,资源,行政,财务,审计,稳定剂子公司,华洋总部,子公司,运营,管理,运营协调和监控,运营,行政,财务,审计,业务管理,生产,销售,人事,华洋总部通过计划审批、财务审计等手段实现对子公司的监控,对口职能部门为子公司提供职能支持,子公司对外以独立法人形式存在，对内作为华洋的生产基地，业务的经营过程管理、销售工作由事业部负责。,其他支,持部门,其他,职能,说明：子公司“运营” 、“行政”、“人事”等指与华洋总部对应的管理职能，不代表具体的部门设置。,但是该目标的实现应该根据事业部的规模和发展阶段考虑分步骤进行,阶段,时间,组织调整,调整条件,第一阶段,2008年,两个项目子公司收购成功，暂时放在总部层面；,运营管理部承担主要的监管责任。,组织结构调整；,销售额超过5亿元。,第二阶段,2010年,考虑和业务更好的协同，相关的子公司放到事业部管理；,事业部的功能设置进一步完善，成立市场部。,各事业部的销售规模达到5亿以上。,第三阶段,时机成熟,事业部发展更加成熟后，考虑成立相应的管理支持职能，如人力资源、财务、客服部；,成立销售公司，在全国各地区建立销售网络；,强化事业部对子公司的管控，将其作为相关事业部的生产基地。,收购若干子公司，对相关产品进行整合。,综上，2008年调整总部职能部门，将技术部划分到各事业部，子公司收购成功后放到总部层面进行管理，销售上由对应的事业部负责,总经理,造纸事业部,塑料事业部,控股子公司,经营管理委员会,技术部,生产部,营销部,技术部,生产部,营销部,采供部,国际商务部,技术系统,技术副总,财务系统,财务副总,管理系统,行政副总,质保部,研发部,设备动力部,安全环保部,审计部,人力资源部,运营管理部,客户服务部,行政总务部,财务部,第二阶段：相关事业部发展到一定规模，可以成立市场部，将同类业务子公司放到事业部，更好的实现业务协同,总经理,塑料事业部,造纸事业部,上游原料子公司,经营管理委员会,技术部,生产部,营销部,采供部,国际商务部,技术系统,技术副总,财务系统,财务副总,管理系统,行政副总,质保部,研发部,设备动力部,安全环保部,审计部,人力资源部,运营管理部,客户服务部,行政总务部,财务部,对口业务子公司,市场部,技术部,生产部,营销部,对口业务子公司,市场部,第三阶段：华洋公司管理结构的理想目标模式，通过发展和购并建立起完整的产品线，业务的运营和管理功能完全置于事业部，总部提供相关职能服务,总经理,经营管理委员会,造纸事业部,技术部,人,事,部,生产二基地,销售公司,生产N部,.,财务部,生产一基地,塑料事业部,结构同造纸事业部,采供部,国际商务部,技术系统,技术副总,财务系统,财务副总,管理系统,行政副总,质保部,研发部,设备动力部,安全环保部,审计部,人力资源部,运营管理部,客户服务部,行政总务部,财务部,其他,控股子公司,1,2,传化华洋组织设计方案,健全组织运行机制,3,部门职责和岗位设置,管理系统各部门主要职责,管理系统,人力资源部,运营管理部,行政总务部,战略规划,经营计划,部门绩效考核,对外投资发展,信息系统,品牌形象等,人员规划和配置,招聘,绩效考核,员工培训,员工关系等,部门职责详见传化华洋化工有限公司部门职责说明书,档案管理,会务管理,公司接待,函件和文书管理,办公用品采购与管理,车辆管理,基础建设及物业管理,食堂后勤管理等,管理系统各部门结构和岗位设置,行政副总,人事专员,经营分析专员,人力资源部经理,运营管理部经理,品牌形象专员,人事主管,人事专员,厨师,服务员,计算机专员,基建工,园艺工,保洁员,总台,驾驶员,行政管理,食堂组长,行政总务部经理,投,资,分,析,员,投资发展主管,说明：岗位设置依据为对各部门的职责梳理和工作量的评估。,绩效劳动关系,招聘,培训,薪资,战略管理、经营分析、部门绩效,财务系统各部门主要职责,财务部,财务系统,客户服务部,财务管理和会计核算体系,财务预算管理,资金管理,成本管理,税务筹划,财务风险控制和决策支持等,部门职责详见传化华洋化工有限公司部门职责说明书,订单处理,产品调度,发货管理与运输调度,客户意见和投诉处理,客户满意度测评,收款管理,销售统计与核算,法务管理,成品库管理等,财务系统各部门结构和岗位设置,财务部经理,经理助理,成本会计,出纳,财务会计,助理会计,主办会计,财务副总,法务专员,开票管理,帐务与核算管理,收款管理,风险管理,产品调度,厂部业务管理,货运调度,办事处内勤,仓管员,成品仓库主管,客户服务部经理,核算主管,法务主管,销售服务主管,叉车工,技术系统各部门主要职责,研发部,质保部,设备动力部,技术系统,安全环保部,部门职责详见传化华洋化工有限公司部门职责说明书,新领域新产品研发,新技术引进,新产品中试,新领域新项目研究及引进,产品剖析,科技管理等,质量体系管理,质量检验,检验技术改进,计量管理和设备验收等,工程项目管理,设备管理和维修,能源管理等,生产和厂区安全管理,安全检查,协警管理,安全学习和教育,职业健康安全管理体系建立和维护,环保管理等,技术系统各部门岗位设置（1/2）,研发员,科技管理员,科技管理,主管,经理助理,研发部经理,体系管理组主管,质保部经理,中控组主管,成品检验组主管,质量监督组主管,原料检验组主管,计量管理员,原料检验员,中控检验员,成品检验员,质量监督员,设备管理,设备员,电气仪表管理,机电维修组,冷冻组,一车间维修片,二二车间维修片,公用工程维修片,经理助理,设备动力部经理,技术副总,安全环保部经理,技术系统各部门岗位设置（2/2）,供排操作工,安全环保部经理,安全环保部副经理,环保监测工,安全员,值班长,协警,协警分队长,协警班长,供排组长,环保主管,技术副总,研发部,质保部,设备动力部,其他总经理直属部门主要职责,审计部,国际商务部,采供部,总经理,审计制度体系,经营和财务常规审计,专项审计,干部调职离职审计,配合外部审计工作等,部门职责详见传化华洋化工有限公司部门职责说明书,拓展国际市场和国际客户,进口管理,国际客户关系维护和市场信息管理,国际合作等,原辅料、机物料采购,工程设备采购,供应商管理,原辅料、机物料供应管理,采购台帐管理,物料仓储管理等,审计部、国际商务部和采供部部门结构和岗位设置,审计部,副部长,审计专员,单证员,国际物流及信息管理员,外贸员,国际商务部,部长,采供部部长,采购主管,供应主管,部长助理,材料会计,供应员,采购员,仓库主管,仓库员,地磅员,总经理,事业部各部门主要职责,营销部,生产部,事业部,技术部,根据市场需求计划组织生产,生产全过程质量管理,生产成本控制,安全生产管理,部门体系管理,产品和技术开发战略,现有产品领域和新产品研发,老产品改进,部门体系管理,市场信息收集、调研与分析，竞争对手分析和竞争策略,客户关系管理,市场开拓与产品销售,技术服务,应用研究,部门体系管理,部门职责详见传化华洋化工有限公司部门职责说明书,造纸事业部组织结构和岗位设置（1/2）,营销部经理,造纸生产部经理,造纸事业部部长,造纸技术部经理,部长助理,应用技术经理,应用实验,技术服务,大区销售经理,业务员,市场信息主管,产品主管,情报信息员,造纸事业部组织结构和岗位设置（2/2）,APC反应班组,膜过滤班组,液体包装班组,中试染料,VBL班组,后加工班组,领配料班组,制液班组,表面施胶剂,造纸生产部经理,二车间主管,一车间主管,APC反应班组,中试车间主管,生产部工艺员,生产部调度核算,丙班,乙班,甲班,造纸技术部经理,（脱墨剂）,技术员,（增白剂）,技术员,（表面施胶剂）,技术员,染料技术主管,技 术 员,（空缺）,营销部经理,造纸事业部部长,部长助理,塑料事业部组织结构和岗位设置（1/3）,营销部经理,应用技术经理,技术服务主管,技术应用,主管,南方技术,服务组长,技术服务员,业务员,业务员,北方技术,服务组长,技术服务员,应用技术员,南方销售,经理,北方销售,经理,塑料事业部部长,技术部经理,生产部经理,部长助理,市场信息主管,情报信息员,产品主管,塑料事业部组织结构和岗位设置（2/3）,技术部经理,稳定剂工艺,经理助理,增白剂研发主管,ER工艺,液体稳定剂研发,增白剂工艺主管,综合管理,稳定剂工艺主管,OB-1工艺,纺织印染工艺,营销部经理,塑料事业部部长,生产部经理,部长助理,塑料事业部组织结构和岗位设置（3/3）,生产部经理助理,精馏组长,生产部综合管理主管,副,岗,主,岗,副,岗,酯,化,岗,后处理岗,反应岗,切片岗,造粒包装,统计核算,CPA,岗,OP,岗,灌,装,岗,主,岗,反应岗,粉碎岗,包装岗,磨浆岗,生产部经理,ER,组长,A20组,A26组组长,A16组长,后加工组组长,稳定剂组组长,副,岗,主,岗,副,岗,主,岗,副,岗,主,岗,副,岗,主,岗,副,岗,主,岗,主,岗,副,岗,主,岗,副,岗,主,岗,副,岗,副,岗,主,岗,小组长,小组长,小组长,技术部经理,营销部经理,塑料事业部部长,部长助理,1,2,传化华洋组织设计方案,完善华洋组织运行机制,3,部门职责和岗位设置,组织调整后必须考虑的关键机制,1明确分工合作与集体决策机制,在高层管理团队中明确分工；,更好的发挥经营管理委员会集体决策作用。,2. 划分责任，完善关键事项的授权体系,根据权责一致的原则，应该赋予事业部与其所负责任对应的业务权限，尤其是在和,业务运营相关的职能支持部门的权限划分上，需要进行明确。,3按照SBU的规范对事业部的计划预算和绩效管理方式进行调整,事业部规范对下属部门的计划预算管理方式；,公司在绩效考核体系方面明确体现对事业部的绩效导向。,4. 加强事业部内部沟通机制,通过会议议事的形式更有效的协调事业部内部业务各环节的工作。,3.1首先，需要,明确高层管理团队的分工合作与集体决策机制,高层管理团队分工明确：,总经理负责公司全面性工作以及直管部门的主要职责，副总经理代表总经理直接负责相关的职能部门或业务单元，须对各自负责的职能部门及业务单元的业绩从绩效考核指标上严格落实。,集体决策机制：,重要事项通过经营管理委员会进行民主讨论，严格按照会议管理程序作出和执行决策。,总经理,财务副总,行政副总,造纸事业部部长,塑料事业部部长,技术副总,经营管理委员会,总经理的岗位说明书,战略规划和年度经营计划的制定和审批；,负责公司投资决策；,主持公司全面工作；,负责公司中层以上干部的人事管理和培养；,进行员工队伍建设；,代表公司处理各项外部事务等。,主要职责,岗位目标,制定并确保总体战略方向,建立起合适的组织结构、管理体系和流程,打造一支高素质的管理团队,维护公司品牌形象和企业文化,行政副总岗位说明书,确保公司管理体系的正确运营,确保对业务单元经营状况的有效监控和管理,确保公司人力资源的充足供应和合理配置,确保公司后勤保障,组织公司战略规划的制定和维护,事业部和下属企业的运营监管和绩效管理,公司人力资源管理,办公室综合管理,后勤保障,“三合一”管理体系的推进和维护,协调公司和集团以及相关外部机构的关系；,其他公司临时或突发事务处理。,主要职责,岗位目标,财务副总岗位说明书,建立起完备的财务管理和核算体系,确保公司财务体系高效运作,确保公司最优的财务结构及财务安全,确保相关财务决策的风险得以控制,领导制订公司的各项财务政策和规章制度，确保遵守国家财务及税务法规,领导公司的年度财务预算的编制和执行控制,主持公司的日常经济核算和财务管理工作,指导下属做好成本和资金控制,跟踪、分析公司的各种财务指标，揭示潜在的经营问题，供总经理参考,负责公司税务筹划和融资活动,监督下属财务部和客服部的工作，确保月度,/,季度,/,年度工作计划的完成,培养、建立一支优秀的财务队伍,建立、维持与外部金融机构的良好关系,主要职责,岗位目标,技术副总岗位说明书,组织制定和实施公司中长期技术战略规划和年度研发计划；,协助总经理对重大引进项目或重大投资项目进行技术可行性分析和技术管理；,收集并掌握行业及主要竞争对手的技术情报信息，供总经理进行经营决策参考；,管理下属的二级部门，指导研发、科技管理、质保、设备动力和安全环保工作，整合部门资源；,对下属二级部门的制度政策执行情况、经营计划完成情况进行监督，负责绩效考核和工作改进指导；,技术人才的培养和引进；,推动公司质量、环境、安全三合一体系的工作。,主要职责,岗位目标,确定和把握中长期技术战略规划,建立一支高素质的研发和技术团队,确保各项技术工作顺利开展,事业部部长岗位说明书,确保事业部业绩和业务快速发展,增强业务的市场竞争力和培育其他核心能力,确保事业部产供销和技术部门的良好协作,培养一批高素质的干部队伍,制定和执行业务战略规划和年度经营计划；,制定执行事业部营销策略，新产品开发策略以及根据竞争对手情况，制定市场竞争策略；,主持事业部的全面工作；包括制度，安全，计划执行情况和绩效考核等。,积极寻找新的发展机会，包括新项目的引进、合作等。,事业部内外部资源协调以及客户关系的维护；,事业部内部管理团队和员工队伍建设。,主要职责,岗位目标,加强会议议事和经营管理委员会民主决策机制,会议名称,时间,召集人,参与人员,会议议事规则,经营管理委员会会议,每季度；,临时需要召开,总经理,公司经营管理委员会班子成员,集体商议，总经理最终裁决,会议主要议题,制定公司的战略规划、经营方针和发展规划；,商议资本运作和对外投资等重大决策事项；,审批基本的管理制度和经营机制的变动；,决定年度经营计划；,审批财务预算；,商议组织结构的设置和调整；,审批销售策略的制定和变动；,听取并审查公司副总、事业部部长的述职报告；,向集团汇报工作，执行集团的各项决定等。,3.2,划分责任，完善关键事项的授权体系,参与程度,高,低,低,高,权 威 性,审核权：,备案，通报，查询，参会等,决策权：,决定，批准，裁决，否决等,知情权：,备案、通报、查询、参会等。,建议权：,提议、提案、推荐等,决策层的职责界定后，主要通过委托职能部门对各事业部的日常经营活动进行监督和管理，因此需要明确决策层、职能部门和事业部各自在关键事项上的职责权限。,首先，我们根据对事务参与程度和权威性的高低，将权力分为知情权、建议权、审核权和决策权四类：,在和运营管理、财务及人力资源部门相关的事项的权限划分上,项目,事业部,总部职能部门,总部决策层,业务战略规划制定和调整,提案,建议（运营）,审核,经营目标和计划,提案,审核（运营）,审核,业务策略制定和执行,决策,知情（运营）,知情,计划预算调整,提案,审核（运营，财务）,决策,经营绩效评估,知情,决策（运营，财务）,审批,总体预算,建议,审核（财务）,决策,资本支出和设备改造项目,建议,审核（财务）,决策,预算内有关开支,决策,审核或知情（财务）,知情,预算外有关开支,建议,审核（财务）,决策,工资标准及分配框架,知情,提案（人力）,决策,具体人员奖金分配,决策,知情（人力）,知情,人员规模与结构计划，职位设置,决策,审核（人力）,知情,事业部部门主管任用,建议,审核（人力）,决策,事业部部门主管级以下人员任用、招聘、解聘,决策,知情（人力）,知情,对为业务提供直接支持部门的工作，事业部有一定的参与和评价权,项目,事业部,总部职能部门,总部决策层,现有产品的改进、延伸,决策,知情（研发）,知情,新产品研发,建议,执行（研发）,决策,客户服务策略和计划,建议,执行（客服）,审核,采购数量和计划,建议,决策（采供）,知情,采购价格,审核,提案,（采供）,知情,事业部若能提出比采购部谈判得到的更低的价格，则采购部门听从事业部意见，但负责提供操作服务。,对为事业部提供支持和服务的部门，事业部有参与对其的业绩评估的权限。,尤其是对质保、设备动力，采供部，国际商务等直接为事业部服务的部门。事业部可以对其服务质量进行评估，提出改进意见。,总部依据事业部的评估意见对这些部门进行考核。,3.3,按照SBU的规范对事业部的计划预算和绩效管理方式进行调整,按照SBU规范的要求，各事业部将享有充分的日常经营管理权，以及相应的经营资源，独立履行经营管理上的全部责任。,首先要调整计划预算管理体系，事业部加强对下属部门的规范经营计划和预算管理。,目的,要点,将战略规划的当年目标转化为详细的两个事业部的经营计划以及相应的财务预算计划，使其具有可操作性,事业部领导通过对各部门经营,/,预算计划的分解、严格的过程管理，指导各部门的经营运作，确保事业部经营计划的完成,事业部按照业务战略对年度经营计划预算进行详细制定，包括对事业部业务运作所需要的各项工作和资源条件,事业部与总部对于计划预算的确定进行充分的沟通，总部审批计划预算下达事业部,各事业部根据预算计划掌握相应资源（人力、财务）的支配权和决定权,总部根据计划预算对事业部的经营过程进行监控,在绩效管理方面，也需要根据事业部运作的要求，在对事业部绩效影响较大的采供和国际商务部的指标体系中有所体现,两大事业部成为独立的利润中心后，首先应该在各自的原料成本的控制方面体现事业部的要求，因此，建议：,1、采供的考核指标确定需要综合事业部的意见，细化到对每大类产品的降本要求；,2、,示例如下：,评价项目,采供部年度重点工作绩效指标,降低原辅材料采购成本,原料降本目标,造纸,塑料,包装及其他,及时采购，有效降低库存成本,略,合理协调供方，控制付款规模,略,严格控制原料采购合格率,略,队伍建设,略,安全管理,略,事业部的评估,国际商务部的销售指标与事业部相关，因此，也需要在指标上有所体现,建议：,1、经营目标发货和收款指标进一步细化，该目标可以在年初和事业部共同讨论确定；,2、考核指标中加入事业部对国际商务部的业绩的评价权。,示例如下：,评价项目,重点工作绩效指标和实施措施,经营目标,发货,造纸,塑料,收款,造纸,塑料,年末应收款,新市场开拓,略,业务管理,略,队伍建设,略,安全管理,略,事业部的评估,3.4加强事业部内部的沟通机制,会议,定期,临时,召集人,参与人员,事业团队工作会,月,事业部经理,采供、技术、设备动力、客服以及事业部业务相关部门,产销协调会,周,各事业部营销经,理、生产经理,事业部生产部门、市场营销部相关人员,生产技术协调会,周,生产经理、技术经理,生产和技术相关人员,销售分析和经营交流会,季度,营销经理,各大区营销经理、市场营销部相关人员,班组会（交接班）,天,班组长,班组人员,通过进一步规范和业务运作相关的会议议事制度：,形成包括和事业部业务相关的各主要部门负责人在内的事业管理团队共同商讨议事的民主决策机制；,通过会议沟通和交流，确保公司内部的信息、知识和经验交流的渠道畅通。,谢 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