如何提升招聘效能的课程培训

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,如何提升招聘效能,金辰管理顾问有限公司,文雪峰,2012,年,05,月,04,日 成都,企业赖以解决问题的政策，往往就是产生困境的原因。如果只对现象作正面的进攻，而其内在原因依然存在，最后必然以失败而告终。反之，当设计是着力于驱除问题的原因，而不仅仅是现象，必然会脱颖而出。,-,第五项修炼,正确地看待问题,防止分割思考，注意整体思考,防止静止思考，注意动态思考,防止表面思考，注意本质思考,关于系统思考,关于系统思考,1,防止分割思考，注意整体思考,举例：绩效管理体系,绩效目标与计划管理,绩效,辅导与实施,管理,绩效,考核与评估,管理,绩效,结果与改进,管理,关于系统思考,1,防止分割思考，注意整体思考,举例：培训管理体系,有的放矢,界定,培训,需求,深入剖析,分析,培训,需求,理据分明,设计,培训,课程,智德兼备,选择,培训,师资,组织得当,实施,培训,课程,举一反三,评估,培训,效果,关于系统思考,2,防止静止思考，注意动态思考,举例：接客人，你怎么做？,关于系统思考,2,防止静止思考，注意动态思考,举例：企业的三个创业阶段,文化时代,经验管理,科学管理,文化管理,1,、设计科学、规范的管理制度和业,务流程，法治取代人治,2,、建立科学有效的决策机制,3,、实现业务的持续稳步增长,1,、规范股权，进行必要的产权分割,2,、提升和完善企业文化,3,、在经营管理、企业形象、运作规,范上力求与国际接轨,一次创业,三次创业,二次创业,制度时代,能人时代,最佳产品,产品领先,以最佳产品功能或式样领先竞争,特征,艺术级的功能,最优的性能,代表企业,最佳方案,密切的客户联系,以最优的客户服务和对客户需求的理解领先,特征,建立解决方案,知识共享,代表企业,最佳成本,运营优势,以低成本低价格大规模销售在市场上竞争,特征,可靠的产品,具有竞争力的价格,代表企业,关于系统思考,2,防止静止思考，注意动态思考,举例：企业发展阶段不同，组织战略及价值定位也有所不同,关于系统思考,3,防止表面思考，注意本质思考,举例：中国企业大起大落的背后,在管理中，中国一直是人治，所以比较注重能人，而不重视组织过程、体系及制度。为什么国内优秀企业不长久、大起大落？主要原因就在于“能人”,中国企业批判,关于系统思考,3,防止表面思考，注意本质思考,举例：员工薪酬不满的背后,某企业员工满意度访谈记录（典型摘要）,在公司里我的收入感觉还行，但不算高，就我这个职位，在,XXX,公司要比在这高出将,800,元左右，这还是不算福利和提成，我没有换工作的打算，但别人怎么想我就不知道,了,收入的问题我都不想谈了，我也不知是高还是低，但我很不满意，我现在的工资加在一起是,1850,元，但为什么,XXX,和我一个职位但工资却比我高出很多？为什么,XXX,的工作就是每天打打电话却比我高出很多？我刚开始反馈过很多次，公司也一直没有给我一个合理的,解释,在公司干了这么多年，我干的如何领导和同事都是看在眼里的，别人干的什么样我相信他们也能看到，可我就算再努力除了领导夸两句之外也没什么看的见的东西，万一出错还要被罚，我现在也不抱有什么幻想,了,外部视角,内部视角,自身视角,在一次经理人的聚会上,人力资源从业者的三个角色：,企业的决策者,工作的组织者,知识的传授者,矛盾的根源是什么,招聘的效果我不满意,培训的效果我不满意,考核的效果我不满意,期望没有被满足,你今天获得了升职加薪，说明,老板不是在奖励你昨天的贡献，而是期望你明天能创造更多价值！,有将才，也有野心；,踏实，没有创意；,听话却没有原则；,有本事，过于谦虚；,勇敢，做事不计后果；,能力强但不懂合作；,机灵但不踏实；,点子多，不听话。,老板喜欢什么样的人才,田溯宁,吴鹰,成为职场赢家的关键因素是：找到满足他人期望的方式！,培养积极的职业心态,人力资源专家,业务伙伴,变革推动者,领导者,IPMA-HR,（美国国际人力资源管理协会）素质模型,优秀的人力资源工作者应当具备,22,种胜任素质，同时扮演四种角色,优秀人力资源管理者的四种主要角色,人力资源专家,熟悉组织或企业人力资源管理的流程与方法，了解政府有关人事法规政策,熟悉业务，参与制定业务计划，并参与处理问题，保证业务计划得到有效的执行,优秀人力资源管理者的四种主要角色,业务伙伴,发挥影响力，协调平衡企业与员工相互的关系，实现企业和个人共同和谐的发展,优秀人力资源管理者的四种主要角色,领导者,优秀人力资源管理者的四种主要角色,变革推动者,协助组织或企业管理层有效地计划和应对变革，并在人员集训和专业配备上为变革提供有力协助,招聘,计划性不强：,招聘计划统筹性不强、无统一规划； 招聘计划未考虑中长期用人需要；缺少供求及渠道,分析,招聘过程不够规范：,招聘过程中有关部门之间责任不清； 面试的方法和技巧不够，无法有系统地发掘所需人才的材料；招聘渠道比较,单一,招聘后续工作不得力：,没有同化新人措施、自生自灭； 试用期考核流于形式；缺少对招聘过程中的检讨和,反馈,企业招聘管理的三个常见问题,招聘成功的关键所在,人力规划是,前提,任职,资格分析是,基础,招聘策略是,保证,面试,考核是,关键,人力资源开发与管理中的“,5P”,模式,识才,选才,用才,人才引进,绩效考核,育才,留才,员,工,培,训,激,励,机,制,企业间的竞争，,归根结底是,的竞争,选才之时要识才,量才录用,育才之中要识才,因才适教,用才之后要识才,比较优势,留才之前要识才,综合激励,识才,是一切的前提和基础,招聘计划设计,招聘流程管理,面试核心技术,课程结构,招聘计划设计,招聘流程管理,面试核心技术,课程结构,定义职位需求：在开始招聘之前，首先需确定要聘用什么样的人。用人部门在提出招聘计划前必须综合考虑职位及组织对应征者,个人技能,和,个性特点,的需求。,职位,基本责任和任务。回答：“这个人要在该职位做些什么？,工作,所要求的背景信息（教育程度和工作经验）；,个人,特性需求。例如：这个职位需要经常与人交往吗？,组织,文化的突出特征；,部门管理风格以及,它对有效的工作关系的影响,。,招聘计划的设计,提出职位需求计划,关键点：把握企业及用人部门的“期望值”,职位描述包括对工作性质，上下级汇报关系，工作时间，报酬以及所需资格证明的描述。它会帮助你向潜在人选传达有关工作信息，还能帮你发现那些理想人选。职位描述通常包括：,职位,头衔，业务部门，组织,工作,职责和任务,工作,职责，任务和目标的总结,报酬,，工作时间和地点,所,需相关背景信息,所,需个人特性,招聘计划的设计,参考,职位描述,招聘计划的设计,任职资格确立,关键胜任能力分析,必要任职资格,理想任职资格,关键胜任能力,必要任职,资格,-,任职资格最低要求,理想任职,资格,-,与,工作类型的特殊需要有关，常见的理想的工作能力有认知能力,，工作,风格，人际交往能力等,胜任特征分析,发现胜任特征可通过资料查阅或关键事件分析等手段入手,1,3,2,3,2,1,规则,:,对应的数字相连,连线不可交叉,连线不可走外围,表象的,潜在的,知识、技能,价值观、态度、社会角色,自,我形象,个性、,品质,内驱力、社会动机,行 为,素 质,例，自信,例，灵活性,例，成就导向,例，客户满意,潜 能,招聘计划的设计,任职资格,素质的内涵,素质，又称“能力” 、“资质” 、“才干”等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。,素质冰山模型,通过,关键工作事件,了解员工素质。事件包括背景,、个人,的行动以及后果。,了解,应聘者在,特定工作情境中,的思想、感受和,愿望,，,尤其,是其在那个情景中究竟是如何作的。,尽可能,让应聘者详细而具体地描述,自己的行为和,想法,而不要依赖他们自己的总结。,招聘计划的设计,任职资格,如何了解素质,招聘计划的设计,任职资格,例,-,研发人员,思维,能力,成就,导向,团队,合作,学习,能力,坚韧性,主动性,指个人对于问题的分析、归纳、推理和判断等一系列认知活动，它主要包括分析推理和概念思维两方面，是在优秀研发员工身上表现最多的素质,是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。具有高成就导向的人希望出色地完成他人布置的任务，在工作中极力达到某种标准，愿意承担重要的且具有挑战性的任务,是指个人愿意作为群体中的一个成员，与群体中的其他人一起协作完成任务，而不是单独地或采取竞争的方式从事工作,在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信息进行加工和理解，从而不断更新知识结构、提高工作技能。学习能力强的人往往对事物具有较强的好奇心，希望有比较深入的了解，善于利用一切可能的机会获取对工作有帮助的信息,能够在艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务。具有强坚韧性的人能够在受到挫折的情况下控制自己的不良情绪，使自己不会采取消极的行动；面对他人的敌意时保持冷静和稳定的情绪状态,指个人在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事件发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇,人员,需求,清单,招聘,信息发布时间，渠道,招聘小组人选,招聘,者选择,方案,招聘,截止,日期,新,员工上岗,时间,招聘,费用,预算,招聘工作时间,招聘广告,招聘计划的设计,招聘策略,招聘计划,招聘计划的设计,招聘策略,人员策略,主管的积极,参与,招聘人员的胜任特征,热情,，公正，文明，高效，具备专业知识，有良好的职业道德,时间策略,地点策略,遵循劳动力市场上的人才,规律,制定招聘时间计划,招聘范围的确定：根据计划招聘人员的数量，能力要求,圈定,成本的考虑：比较不同招聘地点所需成本,招聘计划设计,招聘流程管理,面试核心技术,课程结构,通过报纸、电台、电视、专业杂志刊出广告，吸引求职人员,优点：传播广、容易吸引更广泛人才应征 、达到宣传企业的目的,缺点：筛选工作量大、费用高、有时限性、录用率低,适用于：中低层的职位、需求量大的职位,发布信息媒体的选择,根据各种媒体的特点进行,选择,根据媒体的受众特点进行,选择,根据媒体的广告定位进行,选择,招聘流程管理,招聘渠道分析,媒体,参加定期、不定期举办的人才交流会、人才市场,优点：时间短、见效快、费用低、直接见面当时可以确定意向,缺点：挑选面窄、工作强度大、洽谈环境差,适用于：初、中级人才或急需用工,招聘流程管理,招聘渠道分析,人才招聘会,一般由职业中介结构介绍或直接检索其人才资源库,优点：介绍速度快、费用低,缺点：中介服务质量普遍不高,适用于：初、中级人才或急需用工,招聘流程管理,招聘渠道分析,职介所,委托猎头公司寻找适合企业用人要求和标准的人才,优点：针对性强、隐秘性高、可以得到专业顾问的帮助,缺点：费用高、周期长,招聘流程管理,招聘渠道分析,猎头公司,员工内部推荐,员工推荐熟悉的人员到企业就业,优点：背景了解、沟通顺畅、适应环境快,缺点：较难做到客观评价和择优录取，后续管理带来难度、,招聘流程管理,招聘渠道分析,其他,校园招聘,直接到校园招聘迎接毕业生或邀请学生到企业实习,优点：了解较充分、挑选范围和方向集中、效率较高,缺点：工作经验少、流动性大、牵涉政策等手续,第一次筛选中，淘汰那些起码工作要求都不符合的应征者。需特别留意简历中的如下方面：,表示工作成果的信息；例如：薪酬定位，稳定性或职业定位,与,职位一致的职业目标,简历的结构,样式,招聘流程管理,简历筛选,初选,复选后，将简历分类：拒绝类、基本类、重点类,第二次筛选中，在合格应征者中比较他们之间细微的差别。然后拿出最有希望的应征者名单。浏览简历时，警惕那些暴露应征者弱点的地方，如：,对教育背景的过多介绍（可能没什么工作经验）,背景,中明显的缺口,个人,信息过多（可能没什么工作经验）,只,提及工作和职位，对于成果只字未提,招聘流程管理,简历筛选,复选,拿到一份简历应该看什么？,总体外观：整洁？规范？认真？语法？文字错误？,生涯结构：时间连贯一致性？,从业经验：事业进程逻辑？过去做了什么？完成,/,执行,/,管理还是参,与,/,建议,/,熟悉？,教育培训：教育水准？专业证书？相关性？,参加组织：专业机构？,证 明 人：推荐函？证明人？,招聘流程管理,简历筛选,重点,阅读简历后要进行记录和标注,1997,年,1,月,-2003,年,2,月,HR,经理，负责人事合同管理,2005,年,3,月,-2006,年,4,月,生产经理助理，领导,6,个人小组，负责生产计划制定与安全检查,2006,年,4,月,-,今,客户代表，为石油系统大客户服务与管理,2003.2-2005.3 ?,与客户沟通经验,?,招聘流程管理,简历筛选,重点,学历查询：,中国大学生网,查询电话,01016899315,职业资格：,招聘流程管理,简历筛选,证件检验,招聘计划设计,招聘流程管理,面试核心技术,课程结构,宇宙中最古老的黑洞,所谓“黑洞”，就是这样一种天体：它的引力场是如此之强，就连光也不能逃脱出来,左右企业发展的黑洞？,西方的管理,先进、卓有成效，,为何我们,不能全面地效仿、跟进？,德国式堵车,中国式堵车,中国企业人力资源最严重的现实,加入,WTO,，应对激烈的国际化竞争，我国企业不得不面对一个严重的现实,我国企业的经理和员工职业化素质普遍较差。这是中国企业人力资源现状非常明显的事实，也是我们不可回避的一个问题。,据美国一家人力资源机构调查，美国企业经理和员工中，,25,的经理和员工是真正敬业的，,50,的经理和员工敬业水平一般，而剩下,25,的经理和员工是不敬业的，符合正态分布。在中国经理和员工中 “一般敬业”和 “不敬业”的比例会大很多。,60%,35%,职业化结构层次,职业心态,职业意识,职业技能,积极,自信,学习,包容,感恩,自律,责任,危机,行动,客户,团队,专业,职业道德：指导职业心态、职业意识建立的价值观,科学工作法,高效沟通,时间管理,领导艺术,商务礼仪,市场营销,会议管理,团队建设,人力资源管理,企业文化建设,中国企业经理和员工职业化素质较差的主要表现,敬业精神不足,严重缺乏责任心,缺乏主动性,缺乏执行力,忽视细节,时间观念不强,团队协作能力较差,不重视沟通,合适的雇员才是公司最重要的财富,只要人合适，激励和管理就不是问题,衡量某人是否“合适”，主要看其内在的,性格特征,和,天赋能力,，而不是专门知识、背景或实际技能。,吉姆,.,柯林斯,求职者,创造一个融洽的会谈气氛，尽量表现出自己的实际水平 有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件 希望被理解、被尊重、受到公平对待 充分了解自己所关心的问题 决定是否愿意来该单位工作等,面试者,创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的水平 让应聘者更加了解应聘单位的发展情况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策 了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力因素,决定应聘者是否通过本次面试等。,面试核心技术,面试的目的,（,1,） 场地布置 ：,安静；保密；氛围的营造,（,2,） 工具、资料 ：,面试程序表；应聘者个人资料；结构化问题表；应聘者的面试评价表,（,3,） 时间安排,面试应安排在双方不受干扰的时间内进行；并在相对集中的时间内连续进行，一交次完成,（,4,） 接待程序,明确应聘者由谁接待，由谁引导；如果在不同的地方进行二个以上项目的测验，在时间安排上应注意衔接,面试核心技术,面试前的准备,（,5,）面试方式的选择：,A,、集体面试：,座谈方式： 适合候选人比较多的初选,无领导小组讨论方式：适合人员素质需要仔细进行比较考察人员整体能力,无领导小组讨论方式设计：,选择讨论的主题：与职务要求有关的内容；没有明显答案倾向；可以满足对候选人多方面评价；能够引起大家讨论兴趣的,人员控制在,10,人左右，时间不低于,1,小时,面试核心技术,面试前的准备,举例：管理职务,主题：薪资提升，名额有限,角色扮演：各部门经理,目的：通过协商，确定提薪人员名单,材料：各部门候选人的基本材料,观察：表达能力和语言习惯、思维的逻辑性、对材料的理解和把握程度、组织与协调能力、管理观念、性格特征、对管理职务的理解、激励能力、沟通能力等。,无领导小组讨论示例,面试核心技术,面试前的准备,B,、一对一面试,适用于,各种情况的初选和复选,主,试人可以是一个，也可以是多人,时间,一般为,30-40,分钟,提出,的问题一般在,15,个左右,候选人,的面试时间应错开安排,注意,候选人在等待面试时的表现,面试核心技术,面试前的准备,（,6,）面谈计划,开始前思考三个问题：如何开始？需要多长时间？准备问哪些问题？,介绍：,让应聘者介绍自己,招聘者自我介绍,介绍面试的结构,主体：,开始发问，获取信息,介绍公司情况,其他需要了解的,情况,下一步的安排；,回答应聘者的提问,结束面试,评估面试者,面试核心技术,面试前的准备,1,、结构化面试：,事前有一个固定的框架或问题清单，对所有的应聘者都问同样的题库。考官根据框架控制整个面试的进行，按设计好的问题和有关细节逐一发问。获得结构与形式相同的信息，便于分析比较，提高面试效率。,2,、非结构化面试：,无固定模式，随意发问。面试者只需掌握组织、职位的基本情况。面试中所用的问题是非标准化的问题，对应聘同一岗位的同一位应聘者，不同的考官会提不同的问题。,3,、行为描述面试：,面试人员问一些与当前工作紧密相关的情景问题，询问应聘者在以往工作中碰到类似的情景采取过什么样的行动，根据事先拟定的评分规则给应聘者打分。,4,、全面结构化面试,(Comprehensive Structured Interviews),：全面结构化综合了前面几种面试技术，询问应聘者面临工作相关的情景时如何处理（行为描述法）、具备哪些专业知识、 在各种模拟的环境中应聘者如何表现（情景模拟技术）。,面试核心技术,面试方法,结构化面试,是在面试之前，已经有一个固定的框架或问题清单，面试考官根据框架控制整个面试的进行，按照设计好的问题和有关细节逐一发问，严格按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问。,优点,标准统一，可以提供结构与形式相同的信息，便于分析、比较，减少主观性，同时有利于提高面试的效率，且对考官的要求较少,缺点,谈话方式过于程式化，难以随机应变，所收集的信息范围受到限制。,面试核心技术,面试方法,结构化面试,人员类别,面试问题,生产,部长,A1,未来十年，模具行业面临的最主要的问题是什么？面对变化，您如何应对？,A2,你是如何理解“管理”的？,A3,请描述一下这样一个经历：你使别人参与、支持你的工作，并最终达到了预期目的。,A4,你认为一个好的团队管理者的最主要特点是什么？为什么？,A5,如果应聘成功，你打算如何开展你的工作？,如何提高下属员工的工作效率？,如何有效降低生产损耗，以更好地控制生产成本？,如何制定生产计划？,技术,部长,过去，你是怎样保证员工尊敬并信任你的？,说说你订立目标的程序。,干扰是工作中常见的事。过去你用什么方法来减少工作中的干扰的？,数控,工段长,B1,为了应聘这份工作，你做了哪些准备？,B2,为了提升你的工作效率，近来你都做了些什么？,B3,什么因素促使你努力工作？,B4,描述一下这样一种经历：你手下有一位表现平平的员工，你采用了什么办法提高了他的工作效率？,B5,假如你的一位工人给你讲了一件十分重要的事情或秘密，你觉得你的老板也应该知道这件事，你该怎么办？,数控,工人,C1,为了应聘这份工作，你做了哪些准备？,C2,工作中什么事情对你的影响最大？,C3,请告诉我在什么情况下你的工作最有效率？,C4,假如你的领导就你的工作和技能做出一些评价，但这些评价与实际不符，你该怎样办？,C5,如果应聘成功，你打算如何开展你的工作？,钳工,行为描述面试（,BD,）,假设前提,A.,一个人过去的行为能预示其未来的行为,B.,说和做是截然不同的两码事,即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对外来表现的承诺,了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展采取的行为模式。,了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。,面试核心技术,面试方法,行为描述面试,1,）开放式问题,得到广泛的回答,例如：业余时间您做些什么？,2,）封闭式问题,回答“是”或“不是”,例如：是不是您负责整个项目的组织工作？,3,）假设式问题,假设一种状况，问对方如何处理,例如：如果您很长时间没有取得进展，您会怎样处理？,4,）肯定澄清,用自己的语言将了解的信息重述一次，澄清对方的意思。,例如：你的意思是说你绝对不会放弃？,5,）细分证实,从广泛的问题渐渐细分得到一个肯定的答复。,例如：,谈一谈你同时处理多个复杂问题的经验,?,你如何安排时间上的冲突？,你的意思是说，你能很快地确定事情的轻重及先后顺序？,面试核心技术,面试方法,问的技巧,素质维度：做好一项工作所必须的知识（,K,）、能力（,A,）和动机（,M,）。,S/T,：情形和任务为什么,A,：行动做了什么？如何做的？,R,：结果行动的效果如何？,搜集应聘者过去的,STAR,情形,/,任务,行动,结果,“,请告诉我你过去的一个例子：你组织一些人完成了一项预定的任务”,例：考察素质维度中的,leadership,完整的 “星 ”：,Complete STARs,部分“星”：,Partial STARs,假“星”：,False STARs,面试核心技术,面试方法,STAR,模糊,STARs,（,e.g. I used to In General.,）,是指应聘者做了听起来很好的一般性描述，但是实际上并没有提供他实际上到底做了些什么。,意见,STARs,（,e.g. In my view I have to say.,）,是指应聘者的回答只反映了他的个人信仰、判断或是观点。,理论,STARs,（,e.g. I would I plan to I will.,）,是指我们从中了解应聘者“将”、“愿意”或“否则”会做的事情，但是实际上呢？他并没有做实际的事情，只是假设而已。,常见的“假星”,面试核心技术,面试方法,STAR,分析下列信息属于哪一类的,STAR,？,1,、“我认为市场营销是策划销售方案，通过向客户推广和宣传公司的产品，实现即定的销售目标。这里面市场信息的搜集和销售策划最重要。”,2,、“刚进公司的时候，我负责爱立信交换产品的维护工作。我通过学习安装文件、向督导请教，在,3,个月的实习期里顺利完成任务。”,3,、“我最大的成就是负责地税信息发布系统的设计和开发。”,4,、“在原单位发展空间小，主要是翻译资料、订货、看货、验货，没有机会接触技术。”,面试核心技术,面试方法,STAR,案例分析,发生的情景,涉及的人员,本人的角色和活动,本人对所处情景、他人和自身工作的感受和愿望,事件的最终结果,一个行为事件能表现出几个相关的素质,面试核心技术,面试方法,行为事件,要求应聘者描述最近发生的事件，非假定的事件或抽象的观点，以让其举例的方式进行引导,如应聘者对事件的描述过于简单，应通过提问和追问，引导其讲出事件的细节,如应聘者描述的事件中涉及到“我们”，应问清指谁，要确认其在其中的角色,不要过多重复被访者的话，避免应聘者理解为引导性问题,行为描述面试要点,面试核心技术,面试方法,行为事件,不要作情况调查员,（,a fact finder,）：,避免问,你在大学的成绩如何？,学过哪些课程？,管辖过多少人？,因为：通常都不能反映一个人的价值观、动机、自我认知能力等；,不要作治疗专家,（,a therapist,）：,避免问,你对这件事怎么看？,你的感觉是？,因为：通常与一个人做事的动机以及能力相关性不强,；,面试核心技术,面试方法,面试官角色定位,不要作理论专家（,a theorist,）： 避免问,怎么样？”,为什么？,因为：与其做事的动机、能力也是不完全相关,的,不要,作算命先生（,a fortune-teller,）：避免问,如果,你会怎样？,因为：回答者通常会受到自己对过去同类事件的价值判断（而非个人能力的 真实信息）的影响,。,不要作推销员（,a salesman,）：避免问,诸如“你不认为,？”之类的问题,因为：带有某种倾向性与引导性，而无法将与应聘者的动机、能力相关的信息反映出来。,面试核心技术,面试方法,面试官角色定位,可以问,你当时,那样,做，是怎样想的？,你当时做了什么？,请你谈谈你曾经面试过的最好的和最差的人的经过？,不要问,你为什么,这样,做？,若是可能的话，你会怎样做？,你,通常,的做法是什么？,你,通常,怎样面试？,选拔人才时，你,一般,看重什么？,面试核心技术,面试方法,行为描述问题举例,请你告诉我在过去几个月内你涉猎到的对你工作很有启发的资料。,该资料的大致内容是什么？,你是从哪里获得该资料的？,你仔细阅读该资料了吗？,资料中的观点给你什么样的启发？,资料中的观点对你的工作有什么用处？,面试核心技术,面试方法,行为面谈范例,你能回忆一件你在工作中力求提高产品的性能或工作效率的事情吗？,当时你从事的是什么样的任务？,当时工作或产品处于什么样的情形？,你为什么要对它进行改进？,你采取什么方法改进它？,改进之后有哪些优点？,别人对你的工作有何评价？,面试核心技术,面试方法,行为面谈范例,请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事件,这件事发生在什么情况下？,与你一起工作的是什么人？,你们采取什么方式工作？,在这一过程中你们对问题的看法有没有不同？,任务完成后，你的合作者如何评价你？,面试核心技术,面试方法,行为面谈范例,1,）行为描述面试,识别素质的能力,及效度优于其他资料收集方法,2,）行为描述面试方法不仅描述了行为的结果，并且说明了产生行为的,动机、个性特征、自我认知、态度,等潜在方面的特征。因此采用行为描述面试方法,解释素质与行为的驱动关系,是非常有效的,3,）行为描述面试方法可以提供与工作有关的具体事件全景，可以发展成为企业模拟培训的有效工具与角色扮演蓝本,面试核心技术,面试方法,行为描述面试优点,1,）一次有效的行为描述面试需要花费,1.5-2,个小时，另外仍需要几个小时的分析时间；,2,）面试人员必须经过相关的专业培训，必要时要在专家指导下才能通过面试获得有价值的信息。,3,）行为描述面试通常集中于具有决定意义的关键事件及个人素质上，所以可能会失去或偏废一些不太重要但仍与工作有关的信息与特征。,4,）时间、成本及必要的专家支持使行为描述面试无法大规模进行，只能限定职位小范围展开。,面试核心技术,面试方法,行为描述面试缺点,步骤一：介绍和解释；,步骤二：让应聘者描叙自己最重要的工作和责任；,步骤三：行为事件访问：讲叙关键事件；,步骤四：结束。,面试核心技术,面试方法,行为描述面试步骤,步骤一：,介绍和解释：与应聘者建立信任关系，使其感到轻松、愉快并愿意讲出自己的事情。,在这一阶段要做到：使应聘者感到轻松；激励应聘者参与；强调面试资料的保密性；如果录音则需取得应聘者的许可。,面试核心技术,面试方法,行为描述面试步骤,步骤二：,让应聘者描叙自己过去的工作和职责。,所问问题包括：,“您目前的职务或头衔是什么？”,“您向谁汇报工作？”或“你的直接领导是谁？”,“谁向您汇报工作？”或“您的直接下属有多少？”,“在不同时期您的工作主要任务和职责是什么？”,注意：这一部分不要化太多时间，通常,5,分钟左右就可以了,面试核心技术,面试方法,行为描述面试步骤,步骤三：,具体的行为事件访问。,让应聘者讲叙关键事件，事件应包含以下几个方面：,事件发生的情景；,事件中所涉及的人；,应聘者在该情景中的思想、感受和愿望；,应聘者在那个情景中究竟是如何作的；,事件的最终结果是什么,面试核心技术,面试方法,行为描述面试步骤,步骤四：,结束,在面谈即将结束时，要向应聘者致以诚挚的谢意，对应聘者的配合表示衷心的感谢。,面试核心技术,面试方法,行为描述面试步骤,从好的事件开始。,让应聘者先非常简单地描叙关键事件的概要。,在应聘者详细讲完一个工作故事之前，不要让其转到别的事件上。,引导应聘者按事件发生的时间顺序来报告。一旦发现应聘者的报告中有跳跃，就提出问题请其提供详细的资料。,面试核心技术,面试方法,行为描述面试技巧,让应聘者讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点。如果应聘者讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明。,探求细节、刨根问底。面试者使用非常简单的问话引导应聘者讲出事件的细节，而且要让应聘者讲过去而非现在的看法或行为。,如果应聘者在叙述中提及“我们”，一定要问清楚我们是指谁。目的在于了解应聘者在当时的情景中做了什么。,面试核心技术,面试方法,行为描述面试技巧,追问应聘者行为背后的思想。如：“您是如何作出那个决定的？”或“您当时是怎么想的？”,如果应聘者在面试中变得很情绪化，就暂时停止发问直到其平静下来为止。,如果应聘者不能想到任何具体事件，你可以通过自己的经历举例，向其描叙一个完整的事件，或让其思考和回忆以前的经历。,面试核心技术,面试方法,行为描述面试技巧,不要过多地重复应聘者的话。一来得不到新的信息，二来很可能被应聘者理解为一种引导性的问题。,不要给应聘者过多地限定报告的范围。,不要给应聘者提供过多建议。如果应聘者向你咨询意见，可顺势将问题返还。,面试核心技术,面试方法,行为描述面试技巧,应聘者的面部表情,传递的信息,1,、面部通红、鼻尖出汗、不敢正,视考官,紧张、缺乏自信,2,、目光久久盯着自己的双手、双,脚或地面，不发言,反映内心的斗争与思考过程,3,、目光暗淡、双眉紧皱,苦恼、焦急或压抑,应聘者的身体动作,传递的信息,双肩微垂、双手持续做单调动作,情绪压抑,手颤、手指转笔、抖腿,焦虑、紧张、心情急燥,面试核心技术,面试方法,观察的技巧,避免提问引导式的问题,不要事先描述需聘岗位的具体工作,不要猜测应聘者的素质和专业技能,不要将自己的想法强加于人,不要将应聘者做得不好的地方大谈自己的意见,控制好面试时间,不要和应聘者就某一观点争论,委婉地告诉应聘者面试不通过,维护应聘者的自尊心,面试核心技术,面试方法,面试中应避免的,小李到一公司应聘调测工程师，经笔试，得分,92,分，从人力资源部至用人部门的面试，均认为他专业基础尚可，素质较好，建议试用。但当这家公司通知录用他时，他却已经在别处上班了。原因是他觉得那天面试自己的几个问题没答好，面试经理的脸也很严肃，他认为自己肯定没戏了，尽管他很想加入这家公司。,讨论：在面试结束后，如果应聘人员不合适，面试考官该如何做？如果合适，面试考官又该如何做？,面试人应如何传递相关信息？,面试核心技术,面试方法,案例分析,1,）一位大专应聘者到某公司应聘研究开发岗位，把应聘材料恭恭敬敬地递给招聘人,B,，,B,看了其学历是大专生，便对其大声说道：“研究开发系统只要本科以上的，你先走吧！”,2,）某公司招聘人员到高校招聘应届毕业生，前来应聘的有本科生、研究生，当时场面很混乱，这时招聘人员王先生对学生大声喊道：“我们只招研究生，不招本科生，本科生都走开。”,讨论：,1,、如果你是案例中的应聘者，受到这种拒绝后有何感想？,2,、作为面试考官，你应怎样处理以上遇到的情况？,面试核心技术,面试方法,案例分析,如何拒绝不合适的求职者？,面试常见错误,面试目的不明确；,不清楚合格者应具备的条件；,面试缺少整体结构；,偏见影响面试；,第一印象；,对比效应；,晕轮效应；,录用压力；,人员选择时应注意的问题,简历并不能代表本人,工作经历比学历重要,不要忽视求职者的个性特征,让应聘者更多地了解组织,给应聘者更多的表现机会,注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者,关注特殊人员（职业经历坎坷或能力超强者）,慎重做出决定,考官要注重自身的,形象,面试核心技术,面试评价,1,、面试过程中能难识别的应聘者的品质、价值观等方面，可通过背景调查来了解。,2,、背景调查适用于对应聘者诚信度要求很高的岗位：如财务人员、采购人员、进出口人员。,3,、当面试人在面试过程中对应聘者某些表现或所描述的事件表示怀疑，需要寻求有效证据时，可做背景调查。如：文凭、离职原因等。,面试核心技术,背景调查,适用范围,1,、,人事部门,了解离职原因、工作起止时间、是否有违规行为记录,2,、,部门主管,了解工作表现、胜任程度、团队合作情况，工作潜力,3,、,部门同事（本部门、接口部门）,了解工作表现、服务意识、团队合作等方面,面试核心技术,背景调查,调查对象及内容,面试时为背景调查打下埋伏，获得各部门的信息。例如可以这样询问：,请问您的主管是怎样的人？您对他的评价如何？他对您的评价会是怎样的？,您是怎样处理您与接口部门的工作的？您与哪部门的合作最愉快,/,最不愉快，请举出事例来说明。他们对您的评价如何？,通过以上问题获得的信息与通过背景调查得到的信息进行比较，我们会有一些意想不到的收获。,面试核心技术,背景调查,调查技巧,背景,调查不能调查应聘者现任职的单位，只能咨询前任单位的情况。,背景,调查说明来意时，要征求对方是否有时间，如果没有时间的话，与对方预约时间。,被,访谈者拒绝接受咨询时，委婉询问是否当时没有时间，如果是被访谈者不接受这种背景调查，不要勉强，换另外访谈对象。,访谈,过程中不要过多地询问对方对应聘者的评价，一般询问应聘者的工作表现，需要改进之处。,访谈,结束后，诚恳表示谢意。,面试核心技术,背景调查,注意事项,招聘情报方面的要点通常是：,-,最优秀的求职者为什么向竞争对手申请工作，而不愿意向我们申请工作？,-,求职者为什么查询竞争对手的公司网站？,-,若求职者不来我们公司求职，他们会转向哪家公司？我们公司与其它公司之间的薪水差额是多少？,-,我们公司的在招聘中最终取胜的因素是什么？哪些因素促使一些求职者最终选择竞争对手提供的职位？影响我们公司招聘工作的,不良因素,是什么？,-,竞争对手的哪些最佳招聘手段和人员将最优秀的人才挖走？,-,在竞争对手的广告、网站及其它招聘方式中，哪一项对我们公司的影响最大？,面试核心技术,竞争对手信息搜集,课程结束,谢谢！,