供应链管理方法类别与协同规划

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Company Logo,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,第十一讲 供应链管理方法,快速反应,内容,有效客户反应,协同规划、预测和连续补货,第一节 快速反应（,QR,）,一、,QR,出现的背景,美国纺织业的主要问题是：尽管在整个产业链的某些环节存在着生产效率比较高的现象，但是整个产业链或供应链的效率却非常低。,鉴于这种状况，报告提出通过信息共享以及生产商与零售商之间的合作，确立起能对消费者的需求迅速响应的,QR,机制。,20,世纪,70,年代后半期，美国纺织业大幅度萎缩，进口产品迅速抢占美国市场。,1984,年，美国,84,家大型企业结成了,“,爱国运动协会,”,，委托克特萨尔蒙公司调查研究提升美国纺织业竞争力的方法，研究表明：,1985,年，美国纺织业开始大规模开展,QR,运动，正式掀起供应链构建的热潮。,QR,的形成主要由,零售商、服装生产商和纤维生产商,三方组成。,沃尔玛是最早推行,QR,的先驱。在纺织品领域，沃尔玛与休闲服生产商塞米诺尔和面料生产商米尼肯公司结成供应链体系。通过自身的,QR,实践，推动了供应链管理中各种运作体系的标准化。,从沃尔玛开展,QR,的背景上看，尽管在,20,世纪,80,年代初就已经进行了供应链管理方面的实践，而真正对它全面开展供应链管理产生的巨大推动力的仍然还是,1985,年的美国国货运动。国货运动涉及的商品以服装产品为中心延伸到其他小商品。,二、,QR,的含义,QR,是指在供应链中，为了实现共同的目标，零售商和制造商建立战略伙伴关系，利用,EDI,等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换，用高频度小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交货周期、减少库存、提高客户服务水平和企业竞争力的供应链管理方法。,三、,QR,的优点,QR,对厂商的意义,1.,更好的服务顾客,2.,降低流通费用,3.,降低了管理费用,4.,更好的生产计划,QR,对零售商的意义,1.,提高了销售额,2.,减少了削价的损失,3.,降低了采购成本,4.,降低流通费用,5.,加快了库存周转,6.,降低了管理成本,四、,QR,的实施步骤,实施,QR,需要经过,6,个步骤，每一个步骤都需要以前一个,步骤作为基础，比前一个步骤有更高的回报，但是需要额外,的投资。,店铺及商品品种补货和购销,共享预测和,POS,数据,UPC,和,EDI,零售空间管理,先进的补货联盟,固定周期补货,条形码和,EDI,公司业务重组和系统集成,产品联合开发,快速响应集成,跟踪新产品开发和适销,1.,条形码和,EDI,零售商必须安装条形码（,UPC,码）、,POS,扫描和,EDI,等技术设备，以加快,POS,机收款速度、获得更准确的销售数据并使信息沟通更加流畅。,POS,扫描,：用于数据输入和数据采集，即在收款检查时用光学式阅读条码，然后将条形码转换成相应的商品代码。,UPC,码,：是行业标准的,12,位条形码，用作产品识别，扫描条形码可以快速准确的检查价格并记录交易。,EDI,：是在计算机间交换商业单证需遵从的标准，如,ANSIX.12,。,EDI,要求公司将其业务单证转换成行业标准格式,，并传输到某个增值网，贸易伙伴在,VAN,上接受这个单证，,然后将其从标准格式转为自己系统可识别的格式。,EDI,可传,输订单、发票、订单确认、销售和存货数据等。,2.,固定周期补货,QR,的自动补货要求供应商更快更频繁的运输新订购的商品，以保证店铺不缺货。自动补货是由零售商、批发商在仓库或店内进行的，是指基本商品销售预测自动化。,3.,先进的补货联盟,零售商和制造商联合起来检查销售数据，制定关于未来需求的计划和预测，在保证有货和减少缺货的情况下降低库存水平。,4.,零售空间管理,零售空间管理是指根据每个店铺的需求模式来确定其经营商品的花色品种和补货业务。,5.,联合产品开发,这一步开发的重点是服装等生命周期很短的产品。厂商和零售商联合开发新产品，其关系的密切超过了购买与销售的业务关系。,6.,快速反应的集成,通过重新设计业务流程，将前五步的工作和公司的整体业务集成起来，以支持公司的整体战略。,快速反应前四步的实施，可以使零售商和制造商重新设计产品补货、采购和销售业务流程。前五步使配送中心得以改进，可以适应大量的小运量运输，是配送业务更加流畅。最后一步要求零售商和制造商重新设计整个组织、业绩评估系统、业务流程和信息系统。,五、,QR,成功的条件,1.,必须改变传统的经营方式、革新企业的经营意识和组织,2.,现代信息技术的应用和信息共享,现代信息技术有商品条形码技术、物流条形码技术、电子订货系统（,EOS,）、,POS,数据读取系统、,EDI,系统、预先发货清单技术（,ASN,）、电子支付系统（,EFT,）、供应商管理库存（,VMI,）、连续补充库存计划（,CRP,）等。,3.,供应方必须缩短生产周期，降低商品库存,（,1,）缩短商品的生产周期,（,2,）进行多品种少批量生产和高频率小数量配送,（,3,）在商品实际需要将要发生时采购,JIT,生产方式组织生产,第二节 有效客户反应（,ECR,）,一、,ECR,产生的背景,有效客户反应（,ECR,）是美国杂货行业开展供应链体系构造的一种实践。,ECR,产生的主要原因和背景有以下几个方面。,1.,零售业态间的竞争,20,世纪,80,年代末，美国食品杂货产业中出现了一些新型的零售业态，并且得到迅速发展，成为食品零售市场中的主要竞争者，这种新的零售业态主要是批发俱乐部和仓储式商店。,零售企业亟待提高的能力是：如何在最短的时间内，能对顾客的需求作出反应，从而实现快速、差异化的服务，同时借助于单品管理，提高零售企业的作业效率。,2.,日益膨胀的促销费用和大量进货的成本压力,ECR,能解决此问题，避免无效商品的生产、经营，通过商品的培育、经营提高产销双方的效率。,3.,构建新型的供应链管理体系的需要,在,ECR,的推行过程中，并不是盲目的排斥批发商，而是在重新认识批发商重要性的同时，通过批发商经营体系的改造和现代经营制度的建立，将其有机的纳入到供应链体系的构建中。,二、,ECR,的含义,ECR,是由生产厂家、批发商和零售商等供应链节点企业组成的，更好、更快并以更低价格满足消费者为目的的供应链管理系统。,ECR,战略主要集中在,4,个领域：,高效的店铺空间安排、高效的商品补充、高效的促销活动和高效的新商品开发与市场投入。,新产品,投入,促销,活动,商品,齐全,商品,补充,零售商,批发商,生产商,供应商,消费者,信息,信息,三、,ECR,系统的构建,组成,ECR,系统的技术要素主要有,信息技术，物流技术，营销技术和组织革新技术。,1.,营销技术,在,ECR,系统中采用的营销技术主要是,商品类别管理和店铺货架空间管理。,（,1,）商品类别管理,商品类别管理是以商品类别为管理单位，寻求整个商品类别全体收益最大化。具体实施中，企业对经营的所有商品按类别进行分类，确定或评价每一个类别商品的功能、作用、收益、成长性等指标。,（,2,）店铺空间管理,店铺空间管理是对店铺的空间安排、各类商品的展示比例、商品在货架上的布置等进行最优化管理。,2.,物流技术,ECR,系统要求及时配送和顺畅配送。实现这一要求的方法有连续库存补充计划（,CRP,）、自动订货（,CAO,）、预选发货通知（,ASN,）、供应商管理库存（,VMI,）、直接转拨（,Cross-Docking,）、店铺直送（,DSD,）等。,（,1,）连续库存补货计划,连续库存补货计划是利用即时准确的,POS,数据确定销售出去的商品数量，根据零售商或批发商的库存信息和预先规定的库存补充程序确定发货库存数量和发送时间。,（,2,）自动订货,自动订货是基于库存和需求信息利用计算机进行自动订货的系统。,（,3,）预先发货通知,预先发货通知时生产厂家或者批发商在发货时利用电子通信网络提前向零售商传送货物的明细清单。,（,4,）直接转拨,直接转拨是在零售商的流通中心，把来自各个供应商的货物按发送店铺迅速进行分拣装车，向各个店铺发货。,（,5,）店铺直送,店铺直送是指商品不经过流通配送中心，直接由生产厂家运送到店铺的运送方式。,3.,信息技术,ECR,系统应用的主要的信息技术有,EDI,和,POS,。,（,1,）,EDI,技术,一方面，利用,EDI,在供应链企业中传送订货单、发货清单、价格变化信息、付款通知单等文书单据；另一方面，可传送销售时点信息、库存信息、新产品开发信息和市场预测信息等直接与经营有关的信息。,（,2,）,POS,技术,对零售商来说，通过在店铺收银台自动读取的,POS,数据进行分析整理，可以掌握消费者的购买动向，找出畅销产品和滞销产品，做好商品类别管理、库存管理、订货管理等工作；对于生产商来说，通过,EDI,通过及时准确的,POS,数据可以把握消费者需要，制定生产计划，开发新产品。,4.,组织革新技术,（,1,）企业内部革新技术,在企业内部，需要把采购、生产、物流、销售等按职能,划分的组织形式改变为以商品流程为基本的职能横断型组织,结构。具体来讲，每个商品类别设立一个管理团队，并指定,一个总负责商品类别管理人。,（,2,）企业间的革新技术,生产厂家和零售商都需要在各自企业内部建立以商品类,别为管理单位的组织。这样，双方相同商品类的的管理团队,就可聚集在一起。,（,3,）成本会计的革新技术,需要把按部门和产品区分的成本计算方式改变为机遇活动的成本计算方式。,第三节 协同规划、预测和连续补货,一、,CPFR(,（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment）,),出现的背景,近几年来随着经济环境的变迁、信息技术的进一步发展以及供应链管理逐渐为全球所认同和推广，供应链管理开始更进一步的向无缝连接转化，促使供应链整合程度进一步提高。这种供应链高度整合的项目就是沃尔玛所推动的,CFAR,和,CPFR,。,CPFR,是利用,Internet,通过零售企业与生产企业的合作，共同进行商品需求预测，并在此基础上实行连续补货的系统,在沃尔玛的推动下，基于信息共享的,CFARCollaborative Forecast And Replenishment,）系统又向,CPFR,发展。,CPFR,是在,CFAR,共同预测和补货的基础上，进一步推动共同计划的制定。即不仅合作企业实行共同预测和补货，同时将原来属于各企业内部事务的计划工作（如生产计划、库存计划、配送计划、销售规划等）也由供应链各企业共同参与。,1995,年，沃尔玛与,5,家供应商成立了工作小组，研究和探索,CPFR,。,1998,年，美国召开零售系统大会时又加以倡导,美国商业部资料表明，,1997,年美国零售商品供应链中的库存约,1,万亿美元，,CPFR,理事会估计，通过全面成功实施,CPFR,可以减少这些库存的,15%,25%,，即,1500,2500,亿美元。由于,CPFR,巨大的潜在效益和市场前景，一些著名的企业软件商如,SAP,、,Manugistics,、,i2,等正在开发,CPFR,软件系统和从事相关服务。,二、,CPFR,的本质特点,1.,协同,从,CPFR,的基本思想来看，供应链上下游企业只有确立起共同的目标，才能使双方的绩效都得到提升，取得综合型的效益。,CPFR,要就双方必须长期承诺公开信息、信息分享，从而确立协同性的经营战略。,2.,规划,在已有结构上增加合作规划和合作财务。需要双方协同制定促销计划、库存政策变化计划、产品导入和中止计划以及仓储分类计划。,3.,预测,CPFR,所推动的预测不仅关注供应链双反共同做出最终的预测，同时也强调双方都应参与预测反馈信息的处理和预测模型的制定和修正，特别是如何处理数据的波动等问题。,4.,补货,销售预测必须利用时间序列预测和需求规划系统转化为订单预测，并且供应方约束条件都需要供应链双方加以协商解决。,三、,CPFR,供应链的实施,1.CPFR,供应链的体系结构,（,1,）,决策层。,主要负责管理合作企业领导层。,（,2,）,运作层。,主要负责合作业务的运作。,（,3,）,内部管理层。,主要负责企业内部的运作和管理。,（,4,）,系统管理层。,主要负责供应链运营的支持系统和环境管理及维护。,2.CPFR,实施的框架和步骤,（,1,）识别可比较的机遇,CPFR,有赖于数据间的比较，这既包括企业间计划的比较，又包括一个组织内部新计划与旧计划以及计划与实际之间的比较。比较越详细，,CPFR,潜在收益越大。识别可比较机遇的关键在于：,a.,订单预测的整合；,b.,销售预测的协同。,（,2,）数据资源的整合运用,这种整合运用不仅是集合、调整数据，而且也需要供应链参与方调整相应的业务政策。数据资源的整合运用主要反映在如下方面：,（,1,）不同层面的预测比较,CPFR,要求协同团队寻求不同层面的信息，并确定可比较的层次。,（,2,）商品展示与促销包装的计划,CPFR,系统在数据整合运用方面一个最大的突破在于它对每一个产品进行追踪，直到店铺，并且销售报告以包含展示信息的形式反映出来，它包含了不同品类、颜色及形状等特定展示信息。数据之间的比较是建立在单品基础上、包含商品展示信息的比较。,CPFR,实施中还有一个重要的因素是建立在预测、追踪以及协同计划上对促销商品的管理。,（,3,）时间段的规定,供应链参与者需要就管理时间段的规定进行协商统一，如预测周期、计划起始时间、补货周期等。,3.,组织评判,现实中，企业往往采用多种组织管理方法，,CPFR,能在企业清楚界定组织管理框架后，支持多体系的并存，体现不同框架的映射关系。,4.,商业规则界定,最后需要决定的是供应链参与方的商业行为规则，这种规则主要表现在例外情况的界定和判断上。,四、,CPFR,实施中应当关注的因素,1.,以双赢的态度看待合作伙伴和供应链相互作用,2.,为供应链成功运作提供持续保证，共同承担责任,3.,防止产品转向,4.,实现跨企业、面向团队的供应链,5.,制定和维护行业标准,谢谢,