企业的内部环境分析

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,北京物资学院 Beijing Wuzi University,Beijing Wuzi University,战略管理教学课件,商学院肖为群,第三章 企业的内部环境分析,北京物资学院 Beijing Wuzi University,Beijing Wuzi University,主页,第一节企业资源分析,第二节企业能力分析,第三节企业内部环境分析方法,北京物资学院 Beijing Wuzi University,Beijing Wuzi University,分析资源和能力：战略和公司之间的界面,公司,目标和价值观,资源和能力,活动,结构和系统,行业环境,PEST分析,五力模型,战略,公司战略层面,环境战略层面,战略是将公司的资源和能力与外部环境中出现的机会相匹配,北京物资学院 Beijing Wuzi University,Beijing Wuzi University,在一些特定的市场或产业中，为什么有些企业的绩效高于另一些企业？,它们持续优势的基础是什么？,本章的主题集中于内部分析，主要解决的问题是如何分析企业的优势和劣势。,通过外部环境和内部环境分析，管理者可以将获得的信息用于选择能为企业带来可持续竞争优势的战略和商业模式,北京物资学院 Beijing Wuzi University,Beijing Wuzi University,竞争优势,一是从竞争地位的角度说，认为竞争优势是市场上地位的优越，是基于为顾客提供更多的价值或相对较低的成本而获得较高的市场占有率或较佳的绩效。,二是强调竞争优势是一种独特能力，意指在技术上或资源上具有相对的优势。,综观各学者对竞争优势的见解，不管是哪一类型的定义，均强调竞争优势是一种优于竞争者的相对优势。,北京物资学院 Beijing Wuzi University,Beijing Wuzi University,影响竞争优势持续性的因素有哪些？,为什么成功的企业经常丧失竞争优势？,企业如何能避免竞争失败，保持长期竞争优势？,北京物资学院 Beijing Wuzi University,Beijing Wuzi University,外部视角：企业的竞争优势由企业在竞争性的经营环境中的定位所决定的。以波特为代表的产业组织学派认为，企业成功的关键是选择有吸引力的行业，建立进入壁垒，改变行业市场的结构来获取超额利润。（竞争优势）,内部视角：企业是异质的资源和能力的组合。有优质资源和能力的企业比其他企业更具有竞争力。强调资源和能力作为战略主要的基础和公司获利能力的主要来源。,(Resource-based view),竞争优势的决定因素,北京物资学院 Beijing Wuzi University,Beijing Wuzi University,资源理论把企业的绩效差别归结为企业资源不同。,所谓资源，是指企业在生产经营过程中所投入的各种要素。,第一节企业资源分析,北京物资学院 Beijing Wuzi University,Beijing Wuzi University,管理学的资源观,管理学对资源的解释与经济学并无不同。两者的差别仅在于，当代资源理论建立在对资源（要素）的抵近观察的基础上，因此企业的资源可以分为许多类型。,北京物资学院 Beijing Wuzi University,Beijing Wuzi University,一、资源的分类,有些资源几乎没有差别，任何企业都可以得到。比如，土地、一般劳动力、借贷以及日用品类的存货等。另一些资源的性质却有着企业的特征，很难通过正常的供应链渠道获得。如管理判断力、知识产权、商业秘密以及品牌资产等,有形资源是指可见的，可以量化的资源。主要包括财务资源、组织资源、实物资源、人力资源,无形资源是指根植于企业的历史、长期积累下来的，不易辨识和量化的资源。如品牌、声誉、文化、知识、专利等。,有形资源易于识别和估价，相对于无形资源它们难以成为竞争优势的来源。因为资源的有形性质给了竞争对手模仿或寻求替代的机会。,北京物资学院 Beijing Wuzi University,Beijing Wuzi University,几种主要的资源,资源种类主要内容,财务资源现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。,物化资源生产设备及其布局，原料以及采购渠道。,技术资源各种知识产权以及与之相关的技术知识，技术储,备、创新开发能力、科技人员等,信誉资源顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。,人力资源员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。,组织资源企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。,北京物资学院 Beijing Wuzi University,Beijing Wuzi University,二、企业资源分析过程,分析现有资源：目前拥有的和可能获得的,分析资源利用情况：资源的投入、产出比,分析资源的应变力,资源平衡分析,北京物资学院 Beijing Wuzi University,Beijing Wuzi University,第二节企业能力分析,企业能力是指整合企业资源，使价值不断增加的技能（运用资源的能力）,能力可以被个人的掌握，或者嵌入到公司内部的制度或常规中,把企业的能力分为基本能力和核心能力,北京物资学院 Beijing Wuzi University,Beijing Wuzi University,一、基本能力分析,营销能力分析,产品竞争能力分析：市场占有率和顾客忠诚度,销售活动能力分析：销售组织、销售绩效、销售渠道、促销活动,新产品能力分析,市场决策能力分析,北京物资学院 Beijing Wuzi University,Beijing Wuzi University,财务能力,收益性,安全性,流动性,成长性,生产性,北京物资学院 Beijing Wuzi University,Beijing Wuzi University,生产管理能力,生产过程分析,生产能力分析,库存分析,劳动力分析,质量分析,北京物资学院 Beijing Wuzi University,Beijing Wuzi University,人力资源分析,员工素质、能力和数量与企业规模的适应度,企业在聘用、培训、调动、辞退方面的政策,在工资、奖金、福利等方面与竞争对手的比较,人事管理的效率,企业职工与其所从事工作之间的匹配程度,北京物资学院 Beijing Wuzi University,Beijing Wuzi University,研究开发能力,企业的技术开发能力,企业对于技术的创造性应用能力,企业的研究开发经费,企业对研究开发人员的管理水平,企业使用、消化、吸收外来技术的能力,北京物资学院 Beijing Wuzi University,Beijing Wuzi University,案例：按职能划分的组织能力,北京物资学院 Beijing Wuzi University,Beijing Wuzi University,二、核心能力,为什么有些企业的竞争优势相当持久，而另一些企业只能得到短期的优势？,普雷赫莱德和哈默将这个问题归结为企业是否具有一种特殊的能力，他们称之为核心能力,/,核心竞争力,Core competence,。,核心竞争力已经成为当今最为流行的概念。,北京物资学院 Beijing Wuzi University,Beijing Wuzi University,核心能力的概念,核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。,一组先进技术的和谐组合,顾客基本利益的保证,开启多个市场大门的钥匙,是难以模仿的能力,因此，核心能力是企业主要经营运作的中枢，企业的主营事业领域能共用这些能力，并可以使企业在这些事业领域中创造出新的产品和服务,北京物资学院 Beijing Wuzi University,Beijing Wuzi University,A manager should be “judged on his ability to identify, cultivate, and exploit the core competencies that make growth possible.”,- Prahalad and Hamel,北京物资学院 Beijing Wuzi University,Beijing Wuzi University,核心能力,精密机加工光学微电子技术,照相机,传真机,光学仪器,激光打印机 ,普雷赫莱德和哈默认为，佳能公司的十几种很有竞争力的产品都是凭借该公司的三种核心能力生产的。,案例分析：佳能产品和能力,北京物资学院 Beijing Wuzi University,Beijing Wuzi University,小结：核心能力,核心能力是多种资源的组合体：是一组相互联系的知识、技能和技术的组合体,核心能力是企业主要经营运作的中枢，企业的主营事业领域能共用这些能力，并可以使企业在这些事业领域中创造出新的产品和服务,核心能力可以为顾客创造大量价值,核心能力是企业实现高收益、高成长的基础,核心能力是通向未来市场的基石,北京物资学院 Beijing Wuzi University,Beijing Wuzi University,2,、核心能力、核心产品、最终产品,企业对持久竞争优势的追求必定会导致对核心能力的竞争，包括：,对核心能力“生存空间”的竞争；,产品平台的竞争；,对核心能力的动态完善；,北京物资学院 Beijing Wuzi University,Beijing Wuzi University,核心能力,精密机加工光学微电子技术,照相机,传真机,光学仪器,激光打印机 ,案例分析：佳能产品和能力,北京物资学院 Beijing Wuzi University,Beijing Wuzi University,核心能力与核心产品,核心能力,核心能力,核心能力,核心产品,核心产品,最终产品,最终产品,最终产品,最终产品,北京物资学院 Beijing Wuzi University,Beijing Wuzi University,核心能力的构成,核心产品,最终产品,核心能力,北京物资学院 Beijing Wuzi University,Beijing Wuzi University,选择核心能力的培养方向,特别要注意区分哪些可能成为，而哪些不可能成为核心能力。,PRAHALAD,等指出，凭借廉价劳动力形成的竞争力不应被看作核心能力。,定义核心能力，应该充分展现出企业的发展机遇。,北京物资学院 Beijing Wuzi University,Beijing Wuzi University,独特竞争力,Distinctive competency:,企业相对于竞争对手所独有的，能获得竞争优势的能力,core competences:,是企业主要经营运作的中枢，企业的主营事业领域能够共用这些能力，并可以使企业在这些事业领域中创造出新的产品和服务。,核心能力是公司相对于公司内部其他内部活动做得好的方面，而独特竞争力主要是相对于竞争对手而言。,核心能力对于公司的竞争力和赢利能力起着至关重要的作用。它往往深植于技巧、知识和人的能力之中。,核心能力能不能成为独特的竞争力取决于在同竞争对手相比较是其良好程度。如绝大多数零售商认为自己在产品选择上和采购上有核心能力，但在竞争中却遇到了麻烦。,北京物资学院 Beijing Wuzi University,Beijing Wuzi University,资源,独特竞争力,能力,战略,竞争优势,卓越赢利能力,北京物资学院 Beijing Wuzi University,Beijing Wuzi University,小结：资源和能力,资源学派和能力学派,能力是一种资源？,能力是协调各种资源、利用资源的能力,一个企业也许可能拥有有价值的资源，但除非它有能力有效地使用这些资源，否则它仍然无法创造出独特的竞争力,不具备独特的和有价值的资源，只要拥有竞争对手所缺乏的组织能力，同样可以创造出独特的竞争力。,北京物资学院 Beijing Wuzi University,Beijing Wuzi University,竞争优势：一个企业能实现创造价值的战略，而同时其他现存企业或潜在竞争对手无法实施该战略。,持续竞争优势：除了上述条件外，还包括竞争对手无法复制此战略的优势。,Barney,1991,Firms resources and sustained competitive,北京物资学院 Beijing Wuzi University,Beijing Wuzi University,Barney,1991,Firms resources and sustained competitive,企业资源是能被企业控制的、可以使企业构想并实施战略，能提高企业效率和效果的各种资源。它包括各种资产、能力、组织流程、企业属性、信息、知识等。,物资资本：包括自然技术、厂房、设备、地理位置、原材料获得渠道,人力资本：包括培训、经验、判断、智力、关系及管理者和员工的洞察力,组织资本：正式的汇报结构、正式或非正式的计划、控制、合作系统、企业内非正式组织的关系及组织与外部环境的关系。,北京物资学院 Beijing Wuzi University,Beijing Wuzi University,关键资源和能力：,VRIN,模型,并不是所有的资源和能力都能创造出持续的竞争优势,四项能构成企业持久竞争优势的资源的条件：,有价值的,Value,：使企业充分利用机会或者避开环境中的威胁，能创造价值,稀少的,Rareness,难于模仿的,Imitability,难以替代,Nosubstitutability,北京物资学院 Beijing Wuzi University,Beijing Wuzi University,北京物资学院 Beijing Wuzi University,Beijing Wuzi University,难以模仿和替代,模仿和替代的高成本 ：如企业试图通过收购竞争对手或供应商来获取它所需要的资源。但是这样的收购往往要付出额外的费用，,1999,年，思科公司（,Cisco,）收购了,Cerent,以获取光纤传送数据能力，最后它支付了,69,亿美元来启动一家年销售收入为,1 000,万美元的公司。,拥有产权：难以模仿或替代的最直接原因或许在于产权。企业可以用产权来防止资源被复制,时间性：开发资源时的独特历史条件，或者说这些资源的获取需要一定时间。简单的时间推移也可以造就不可模仿性和不可替代性。主要原因是最先拥有者通过逐步学习和改进过程来增进资源或能力的价值时，追随者很难取得相似的结果,北京物资学院 Beijing Wuzi University,Beijing Wuzi University,因果模糊：可能很难识别或理解资源和能力的成因，因为使得资源有价值的因素往往复杂地组合在一起。,如竞争对手可能去模仿,3M,的特定政策，允许员工用,10%,的时间去试验新产品，但要模仿,3M,公司推动创新的合作与奖惩文化却很难,北京物资学院 Beijing Wuzi University,Beijing Wuzi University,竞争优势的持续性,公司竞争优势的持续性取决于模仿壁垒的高低、竞争者模仿创新的能力和产业环境的动态机制。,模仿壁垒：阻止竞争对手复制独特企业竞争力的因素。,资源模仿：最容易模仿的是企业有形资产，竞争对手可以在公开市场买到，无形资源可能更难模仿，尤其是品牌。营销的诀窍也是重要的无形资源，但模仿起来相对容易。对技术诀窍，最重要的是专利。,能力模仿：相对困难，因为能力常以决策方式和深入组织内部的流程为基础。,产业动态：动态最强的产业通常是产品创新率最高的企业。但即使在这样的产业中，只要能建立起模仿壁垒，企业仍能获得更为持久的竞争优势,北京物资学院 Beijing Wuzi University,Beijing Wuzi University,为什么企业会失败,惰性说：企业很难改变现行的战略和结构来应对变动的竞争环境。能力是竞争优势的来源之一，但一旦形成，要改变很困难。,先前战略承诺说：企业先前的战略承诺限制了模仿竞争对手的能力。,伊卡洛斯悖论说：（丹尼米勒）最宝贵的财富往往导致了死亡,工匠：拥有卓越的工程技术，但过分醉心于工程细节，看不到市场,建筑师：建立了适度多元化，为了多元化而多元化,先锋：在最初的成功创新的激励下，想继续同样的成功，但造成新颖而无用的东西,销售商：相信能销售任何东西，但忽视了产品开发和制造优势。,北京物资学院 Beijing Wuzi University,Beijing Wuzi University,避免失败的办法,专注于竞争优势的基本构成要素,建立持续改善和学习的机制,跟踪产业最佳水平与标杆管理,克服惰性,北京物资学院 Beijing Wuzi University,Beijing Wuzi University,分析,的5个核心问题,公司目前的战略及其运行效果如何？,公司面临哪些资源强势和弱势、外部机会和威胁？,公司的价格和成本是否具有竞争力？,相对其竞争对手来说，公司的竞争地位如何？,公司面临哪些战略问题？,种分析方法,SWOT分析法,经验曲线分析法,价值链分析法,第三节企业内部环境分析方法,北京物资学院 Beijing Wuzi University,Beijing Wuzi University,一、,SWOT,分析,关键的外部环境因素：,关键的内部资源能力因素：,Strengths 优势,Weaknesses 劣势,Opportunities 机会,Threats 威胁,通过内外部环境分析，识别出,S,W,O,T,其理论基础：战略制定的目标必须是寻求和产生公司战略同公司的外部环境之间的良好匹配。,北京物资学院 Beijing Wuzi University,Beijing Wuzi University,确定公司的强势和资源能力（,S,）,战略强大，有关键领域的专门技术和技能,财务状况强大，有充足的资金,品牌认知度高,市场领导者，有吸引人的顾客群,利用规模经济，取得成本优势,强大的广告和促销能力，地域覆盖和分销能力,产品革新或改进工艺能力,质量优于对手,联盟或合作能力,特别关注公司的核心能力,组织结构； 财务资源； 市场营销；生产活动； 研究开发；人力资源； 系统程序（信息、沟通、预算、管理系统等）,北京物资学院 Beijing Wuzi University,Beijing Wuzi University,确定公司的弱势和资源缺陷（,W),缺乏有着重要竞争意义的技能和专门技术,缺乏有着重要竞争意义的有形资产、人力资产、组织资产、或无形资产,在关键领域里竞争能力正在丧失或很弱,北京物资学院 Beijing Wuzi University,Beijing Wuzi University,某企业的,SWOT,北京物资学院 Beijing Wuzi University,Beijing Wuzi University,公司所面临的机会（,O,）,客户群扩大，业务扩张进入新领域,拓展产品线宽度,公司的技能转到新产品,出现了从竞争对手获得市场份额的机会,市场需求快速增长,购并竞争对手,联盟或合资扩大竞争能力,出现了向其它区域扩展品牌的机会,北京物资学院 Beijing Wuzi University,Beijing Wuzi University,公司所面临的威胁（,T,）,强大的新竞争对手进入市场,替代品抢占市场销售额,市场增长率下降,汇率和贸易政策的不利变动,有关部门的管理措施,客户或供应商谈判能力提高,购买者需求和品位的变化,不利的人口特征,北京物资学院 Beijing Wuzi University,Beijing Wuzi University,某企业的,SWOT,北京物资学院 Beijing Wuzi University,Beijing Wuzi University,SWOT,分析,北京物资学院 Beijing Wuzi University,Beijing Wuzi University,二、价值链分析,迈克尔,波特说，“把企业作为一个整体来看待，是无法理解企业的竞争优势的”。,战略的基本单位是“活动”,即使两个企业拥有相似的资源和能力，一家企业仍有可能占据上风并获得竞争优势。企业可以通过重构价值活动的方式做到这一点。,北京物资学院 Beijing Wuzi University,Beijing Wuzi University,价值链的概念,价值链：按照创造价值关系所形成的企业活动体系。,企业通过各种不同的活动来生产产品或提供服务。即使两个企业拥有相似的资源，也可以通过重构价值活动的方式来占据上风并获得竞争优势。,价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可以分为两类：基础活动和支持性活动。所有的活动，无论基本的还是支持的活动，都是竞争优势（或劣势）的潜在来源。,北京物资学院 Beijing Wuzi University,Beijing Wuzi University,摘自：,Competitive Advantage,The Free Press, 1985,企业基础结构,采 购 管 理,入厂物流,人力资源管理,技术开发,生产作业,出厂物流,市场营销,服务,利,润,辅助活动,基本活动,价值链分析,北京物资学院 Beijing Wuzi University,Beijing Wuzi University,基本活动,入厂物流：与接收、存储和分配相关联的各种活动。如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度等,生产作业：将投入转为最终产品,出厂物流：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动。如产成品的库存管理，订单处理等,市场销售：提供给买方购买产品的方式和引导购买。如广告、促销、定价等,服务：与提供服务以增加和保持产品价值有关的各种活动。如安装、维修、零部件供应。,北京物资学院 Beijing Wuzi University,Beijing Wuzi University,辅助活动,采购：购买用于企业价值链各种投入活动的活动。它不仅包括原材料也包括各种资产如实验设备,技术开发：改善产品和工艺的各种努力,人力资源管理：涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动,企业基础结构：总体管理、计划、财务、会计、法律、政府事务和质量管理。它通过整个价值链而不是单个活动起辅助作用。,北京物资学院 Beijing Wuzi University,Beijing Wuzi University,价值链的关键环节,在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。,例：碳酸饮料,植物提取,制浆,灌装,配送,零售,北京物资学院 Beijing Wuzi University,Beijing Wuzi University,、价值链分析,价值链分析包括以下内容：,识别和界定活动,分析活动的意义和效率,需求提高活动效率或重组的途径,北京物资学院 Beijing Wuzi University,Beijing Wuzi University,支持性,活动,基础性活动,一个制造业企业的典型价值链,技术开发,人力资源管理,企业基础管理工作,采购,进货,物流,运营,生产,发货,物流,市场,& 销售,服务,MARGIN,MARGIN,北京物资学院 Beijing Wuzi University,Beijing Wuzi University,价值链的构成,上面每一项活动又可以进一步分解，如：,运营生产,热处理,机加工,组装调试,质量检验,北京物资学院 Beijing Wuzi University,Beijing Wuzi University,（）识别活动,如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成的工作都作为“活动”，分析将过于繁杂并失去战略意义,区分开对价值（满足顾客需求）有独特贡献的活动,区分开占成本比重大的活动,区分开成本正在迅速上升的活动,区分开“经济性”不同的活动,北京物资学院 Beijing Wuzi University,Beijing Wuzi University,（）活动分析,对于每一项活动，都需要认清：,这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它重要吗？,我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无更合理的方式？更先进的技术？,这项活动花费了多少费用？其成本驱动因素是什么？,竞争对手在进行该活动的差异,北京物资学院 Beijing Wuzi University,Beijing Wuzi University,关键活动的成本标杆学习,对一些主要的活动，通过与竞争对手（特别是与最好的对手）进行比较，有助于发现自己的不足。,许多企业的实践表明：标杆策略是一种十分有效的管理手段。,标杆学习的核心是比较各个公司开展其价值链中的一些基本活动和职能的优劣程度。其目的是理解开展某项活动的最好的做法，学习怎样才能降低成本。,北京物资学院 Beijing Wuzi University,Beijing Wuzi University,（）带来竞争优势的价值链,价值链中的活动胜过对手，以成本或差异化取胜。,通过运用比对手更好的方式完成相同的活动，这样获得的竞争优势是短暂的。关于价值活动的最佳实践通常会在产业中迅速扩散。最终，竞争对手可以在曾经落后于行业领先者的那些活动中改进绩效,重组价值链：以独特的方式组织价值链活动，使其他企业难以模仿。,北京物资学院 Beijing Wuzi University,Beijing Wuzi University,模仿为什么如此难,来自价值链配置的竞争优势涉及一个相当复杂的活动系统,当企业重新配置时，需要做出一些取舍权衡。竞争对手会发现模仿这种相互依赖的活动系统相当困难，因为他们过去对自己的活动系统的投资将失去意义。,北京物资学院 Beijing Wuzi University,Beijing Wuzi University,（）价值活动体系,波特在“战略是什么”一文中，进一步发挥了价值链的观点，并探讨了价值链何以构成企业持久竞争优势的基础。,从价值链中获取竞争优势的关键在于，不仅需要开发出与竞争对手不同的价值链活动，而且将这些活动紧密地整合为难以模仿的整体。竞争对手不做出重大取舍就无法模仿。,北京物资学院 Beijing Wuzi University,Beijing Wuzi University,资源外取和价值链,并不是所有的能力活动对企业都具有同样价值。,管理者需要面对的重要取舍就是可否将已经整合的价值链活动外取。资源外取流行的部分原因在于管理者有广阔的选择；他们能够随愿对几乎任何活动进行资源外取。,资源外取迫使管理者识别企业自己必须拥有的以及可以在外部得到的活动与能力。,资源外取要谨慎行事。哪些活动能帮助你赢得市场领先地位？,北京物资学院 Beijing Wuzi University,Beijing Wuzi University,尽管价值链活动的资源外取可能有可行性而且能够降低企业的直接成本和一般管理成本，但是必须谨慎行事。,如果一个企业将营销和分销活动资源外取，它可能无法熟悉客户的偏好，正是这些知识启发了产品早期的突破性成功并赢得市场领先地位。这或许解释了为什么像耐克这些品牌领先企业只将制造资源外取，而致力于产品开发、物流、品牌管理以及顾客维系和扩展等活动。,北京物资学院 Beijing Wuzi University,Beijing Wuzi University,小结：竞争优势的两个模型,这两个模型都告诉人们，同一产业内不同企业间长期绩效的差异主要来自不同层级的竞争优势。但是，两个模型中竞争优势的来源却各不相同。,VRIN,模型：资源和能力。为什么一些企业比对手更出色的原因在于企业在拥有什么以及能够做什么上存在着根本差异。,价值链模型：在解释产业内企业存在差异的原因时，强调企业选择并从事什么样的活动，而不是企业的资源。,北京物资学院 Beijing Wuzi University,Beijing Wuzi University,小结：竞争优势的基本构成要素,卓越的效率：劳动生产率和资本生产率。高生产率往往产生更高的效率和更低的成本。,卓越的品质（某种属性或多种属性能带来更大的价值。如形态、特性、效用、持久性、可靠性、风格和设计）,卓越的客户响应：产品递送到顾客手中或服务完成所需要的时间。,卓越的创新：产品创新和流程创新,这四项要素使企业得以实现：产品的差异化，创造更多的顾客价值；低成本结构,北京物资学院 Beijing Wuzi University,Beijing Wuzi University,要求掌握和理解的内容,理解资源的分类及几种主要的资源,理解创造持续竞争优势的资源的特点,掌握核心能力的概念，理解核心能力、核心产品、最终产品的关系。,掌握,SWOT,分析法,掌握价值链的概念及价值链分析法,北京物资学院 Beijing Wuzi University,Beijing Wuzi University,