战略危机变革管理的集成研究

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,战略危机变革管理的集成研究,第一讲 管理模式与方法的演进,第一节 不确定性时代的管理模式,第二节 战略危机变革管理集成的含义,第三节 研究方法的演进,一、不确定性时代的特征,1,、变化迅速,（,1,）信息大爆炸,（,2,）知识的老化和更新的速度加快,（,3,）时间资源短缺,质成关系式：,E,QC,2,式中，,E,表示成功，,Q,表示质量，,C,表示光速。这个公式表示不断力求缩短生产周期是一个新的成功秘诀。即时基管理。,第一节 不确定性时代的管理模式,2,、缺少信任,2001,年，世界范围内严重的无信任感开始扩张。,（,1,）对阿富汗，以巴、美国的怀疑。,（,2,）对股票市场的绝望，如世界电信（,worldcom),、安然（,Enron,）等，对其员工和投资者撒谎的公司的领导人的不信任。,（,3,）对自己领导者的恐惧。这是不信任流行病的开端。,3,、充满风险,Philippe Jorion,在,Value at Risk,（风险价值）中将风险定义为“资产价值所承担的非预见波 幅”即我们所定义的结果的潜在变化。,（,1,）突发事件增多。如,sars,、禽流感、猪链球菌等。,（,2,）冷和平的恐怖主义,（,3,）四大风险管理陷阱,低估开发新兴市场的风险,低估扩张业务所需要资金的风险,低估经营非核心业务的风险,低估借贷带来高负债率的风险,4,、资源短缺,（,1,）自然资源消耗殆尽 原材料越来越昂贵,（,2,）社会畸形发展后果严重 人口老龄化 人类免疫系统的破坏，生理和心理的文明疾病增加,（,3,）国家职能日益多样化,（,4,）生态环境濒于崩溃,（,5,）贫富两极分化和靠借贷过日子,（,6,）毁灭性的排挤竞争：难以置信的过剩生产力，造成每个卖主付出的劳动越来越多，赚到的钱却越来越少。只有效率最高的卖主才能生存下来。,（,7,）工作岗位越来越少，,30,40,的岗位面临失业的危险。就业困难,5,、错综复杂,（,1,）异质性强：在,A,场合能干，则在,B,场合出现意想不到的后果。,（,2,）浑然一体：一切事情都紧密结合在一起。你中有我，我中有你。,（,3,）颠倒效应：目前还符合规定现实的预测，突然变成了不切实际的预测,影响未来管理工作的各种挑战,通过愿景使员工融为一体,根据全面预测规划未来,通过交流进行管理和监督,承受内部的目标冲突和矛盾,解雇员工,对冲突和危机的管理,女性占据关键岗位,保证员工有学习和发展的机会,灵活安排工作形式和时间,齐心协力创造效率,减少等级壁垒,创造一个完美的社会工作环境,改革组织,二、战略、危机与变革的管理模型,1,、定义：一种管理职能模型，主要强调战略管理、危机管理与变革管理之间的关系。,战略管理,变革,管理,危机,管理,图,1,战略、危机与变革管理图,（,1,）并不完全互相独立的一个组织的三个核心职能。,（,2,）应付不确定性的管理模式。,（,3,）三个核心职能是非常必要的。,2,、内容,（,1,）战略管理,Strategic Management,围绕着愿景的运筹，是跨职能的科学和艺术。,（,2,）危机管理,Crisis Management,战略管理中不确定性的防范、规避和处置。,（,3,）变革管理,Change Management,应对未来环境变化的自我重组和更新。,3,、耦合：三个核心管理职能的互相作用,SM,CM,CsM,t,m,图,2,战略危机变革管理的三相交流图,（,1,）危机意识融入战略管理过程,战略制定,战略实施,战略评价,反馈,愿景、使命与任务陈述,建立长期目标,度量和评价业绩,制定、评价和选择战略,制定政策、树立制度目标,配置资源,实施内部分析,实施外部分析,图,3,传统战略管理过程,管理层推动,调整,成立,管理小组,修订、,更正,识别威胁,防止危,机技巧,步骤,评估,分配资源,测试,估计可能,备用,方案计划,责任,记录,危机管理制定,危机管理实施,评估,图,4,危机管理过程,风险评估,制定多个,备用战略,形成文件,董事会,批准,（,2,）,变革公式,持续变革规划, 参与,技巧或方法,管理风险,行动,规划愿景用,5,分钟或更少时间解释,沟通变革思想、解释变革原因、明确发展方向,用故事和案例描述变革，使人们理解变革,准备关联性分析扫除变革障碍,激发并利用首创精神,用合作赢得支持,沟通、沟通、再沟通,用多种形式开展宣传活动,利用双向沟通、寻求反馈,准备一张利益关系图，使大家一目了然,尽早建立同盟,意识到别人的支持，并给予感谢,经常提供新技能培训,确认变革初期生产通常会下降,保证变革受到用户支持,提供变革指导 、 学习材料和培训,保证员工在适当时机掌握培训,视他人保守为正常现象：风险是影响变革的客观因素，不要排斥阻力,充分预测风险与阻力,了解人们内在变革需求,不要低估现状和人们维持现状的欲望,认识谣言的影响力,正视问题，为自己的错误道歉并修正失误；隐瞒问题无济于事,准备易成功的短期方案,赏识并庆祝胜利,实施正负强化，说到做到,减少空头支票,理解人们对短期成功的“冷嘲热讽”,保持冷静和幽默，推动重大改革就是挑战,立场坚定友好沟通,战略制定,战略实施,战略评价,反馈,愿景使命,愿景使命修正建立长期目标,评估与检测,总体评价制定多个备用战略,制定政策、制度目标,危机管理计划,分配资源,危机认同与模拟,危机审查,内外环境,图,5,融合后的战略管理过程,一、 定义和特点,1,、定义：战略危机变革管理的三位一体,2,、特点：,（,1,）经验概括,（,2,）理论探索,（,3,）注重执行,第二节 战略危机变革管理集成的含义,二、集成化趋势,1,、数理化,2,、案例化,3,、综合化,4,、信息化,第三节 研究方法的演进,一、实证统计和案例研究,二、类比方法,三、概念化方法,四、历史演变法,五、假设方法,一、实证统计和案例研究,1、统计分析,贝恩（1951）,鲁梅尔特（1974）,马基茨（1980）,波特（1990）,2、案例分析,波特的竞争战略与竞争优势研究（1980）,彼德斯和沃特曼的研究,二、类比方法,1、定义,类比方法是根据,A、B,两类对象在一系列性质或关系上的相似，且已知,A,还有其他性质或关系，推断,B,也一样的方法。,2、分类,第一 把商战与兵战相类比,第二 与机器相类比,第三 把企业类比为生物种群,三、概念化方法,哈默尔与拉哈拉德的核心竞争力理论就是运用这种方法的结果。,四、历史演变法,1、钱德勒传统,2、尼尔森与温特的演化经济学,（1）企业惯例恰是生物基因,（2）变异导致多样性和差异,（3）选择过程,五、假设方法,哈默和钱皮的研究：再造公司：企业革命的宣言（1993）提出“整合产生效率”，推翻斯密的“分工带来效率”的假设。,思考与讨论,1,、你是如何看待战略危机变革的集成？,2,、复杂科学发展与集成的关系？,第二讲 集成的重点在执行力,一、什么是执行力,二、执行力的基本组织原则,三、把握执行力的三个核心流程,四、如何提升执行力,一、什么是执行力,1,、执行的含义,执行的定义：执行就是方案、工具、流程、推进时间表与过程控制的集合。假设我们把目标设定为,B,，把方案设定为,A,，那么执行就是一个从,A,到,B,的过程。执行的公式：执行方案工具流程推进时间表过程控制,理解执行的三项要点,第一，执行是一种纪律,第二，执行是企业领导人的首要工作,第三，执行必须成为组织文化的核心部分,总之，执行是一套纪律和系统,2,、执行力的概念,商界的观点,柳传志论点：执行力即任用会执行的人,韦尔奇论点：执行力就是消灭妨碍执行的官僚文化,戴尔论点：执行力就是在每个阶段和每个环节都力求完美、切实执行,我们的定义 执行力是按时安全保质保量地完成工作和任务的能力，也就是企业中间层理解并组织实施的能力。,执行力概念包含了下面六个含义：,执行力是完成任务的学问和艺术,执行力既要保质保量，又要按时安全,执行力就是坚持不懈地追求目标的能力,执行力关键体现在中层,执行力是企业文化的核心,执行力需要有监督力来保证,二、执行力的基本组织原则,1,、微小边缘原理,定义：小的改进只要时间足够长，也能产生巨大的不同,运用：执行力要从细节入手,执行力要坚持不懈,执行力要只争朝夕,2,、二八定理（帕累托法则）,定义：百分之八十的绩效来自于百分之二十的努力，也就是说要抓关键的少数，而不是那些微不足道的多数。,运用：抓重点，区分重点事和非重点事,紧急的事情不一定是重点,抓关键的少数,3,、保龄球原理（空隙时间法则）,定义：利用空隙时间去完成一些小的事情,浪费时间的累加效果,分钟每天,分钟每周,小时每年,8,小时工作日每年,5,35,30,3.8,10,70,60,7.6,15,105,90,11.4,30,140,120,15.8,60,280,340,31.6,运用 第一，始终如一的计划时间,第二，增强注意力,第三， 用零碎的时间完成琐事,4,、奥康剃刀,定义：删除一切不必要的东西，在问题管理上一切从简,问题,和数,据库,发现和记录,归类,调查和分析,跟踪,和,监督,图 问题控制过程,运用：简而有效 针对问题快速解决,简而不易 处理问题不轻率,KISS,原则（,Keep it simple,，,stupid,）韦尔奇说，管理并不是火箭科学，我们选择的是世界上比较简单的一种职业。,系统思考 处理问题要治本,自我超越，突破极限的自我实现和技巧的娴熟,改善心智模式，按事物的本来面目处理问题,建立共同愿景,团体学习,5,、,TNT,法则,定义,今天就做，而不要拖到明天。没有一个人是基于他明天将要做的事情而建立起良好的声望的。,运用,日落原则：今天的事，一定要今天解决,不找借口,百分之百的努力,三、把握执行力的三个核心流程,人员流程,战略流程,运营流程,执行力,执行力的三项核心流程图,流程是贯穿执行始终的线索，也是,连接,A,、,B,的纽带。流程可以分为人,员流程，战略流程和运营流程。战,略流程界定了企业希望行进的方向，,而人员流程则界定了哪些人参与其,中，至于运营流程则是为这些人员,指出了路径，并将长期的产出切割,成短期的目标。这三项流程彼此紧,密连接，三项流程的连接和综合的,程度就表现为企业执行力。,1,、人员流程（用正确的人）,人员流程的三项目标：准确深入地评估员工；提供领导人才构架；充实领导人才储备库,健全人员流程的途径,把战略、运营流程有机结合起来,防止人员流失，构建领导人才储备库,定位人力资源的角色,让不能胜任的走人,2,、战略流程（做正确的事）,战略的制定者,战略必须由未来负执行职责的人来制定。具体要求有：,了解企业环境与组织能力的人,引入各类观念的人,权衡风险的人,能评估各项建设方案的人,能创新的人,制定好的战略,如何着手做有困难但又不得不做的事,拟定计划并界定战略背后的关键课题,确认计划所依据的假设是否正确,各项替代方案的优缺点如何，能否执行,短期和中期做什么才能确保长期计划成功,能否根据企业环境的快速变化调整计划,是否有适当的人员能够执行战略,如果没有，应该如何网罗人才,有效执行战略的七步,量化愿景,用口号传达战略,规划结果,去掉无需完成的战略,开放战略,状况与进度自动化管理,建立执行与战略之间的良性循环,3,、运营流程（把事做正确）,制定运营计划,确定运营的关键指标 成本、效益、速 度、质量、安全等,控制与评估绩效,四、如何提升执行力,1,、中层主管的作用,中层主管既是执行者，又是领导者。其作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。,企业决策层对各种方案的认可，需要得到中层的严格执行和组织实施。如果企业全体中层队伍的执行力很弱，与决策方案无法相匹配，那麽企业的各种方案是无法实施成功的。,2,、执行力,差,的具体表现和结果,无高度：,企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到後面离原定的标准越远。,无速度：,企业的计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。,无力度：,企业制定的一些政策在执行过程中，,力度越来越小，许多工作做的虎头,蛇尾，没有成效。,没有执行力企业就会丧失领导力，陷入,高层怨中层，中层怪员工，员工怨高层的怪圈。,没有执行力企业就会丧失,竞争力，陷入执行与战略脱节，战略与绩效脱节，绩效与执行脱节的怪圈。,3,、提高执行力应提高的八项能力,指挥能力,协调能力,判断能力,授权能力,领悟能力,计划能力,控制能力,创新能力,领悟能力,做任何一件事以前，要先弄清楚上司希望我怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向，不能一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃。,悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。,计划能力,执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部属来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划上。,在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。做好,20%,的重要工作，等於创造,80%,的业绩。,指挥能力,指挥部属，首先要考量工作分配，要检测部属与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。而好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。,指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。,控制能力,控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实，控制若是操之过急或是控制力度不够，都会产生反作用：控制过严使部属口服心不服，控制不力则可能现场的工作纪律也难以维持。,最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制。,协调能力,任何工作，如能照上述所说的要求，制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，主管的大部分时间都必须花在协调工作上。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、供应商之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。,最好的协调关系就是实现共蠃。,授权能力,任何人的能力都是有限的，作为主管不能象部属那样事事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养部属共同成长，给自己机会，更要为部属的成长创造机会。孤家寡人成就不了事业。部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋予部属责、权、利，部属才会有做事的责任感和成就感，一个部门的人考虑问题，肯定胜过自己一个脑袋考虑问题，这样部属得到了激励，自己又可以放开手脚做重要的事。,成就部属，就是成就自己。,判断能力,判断对于部门来说非常重要，企业经营错综复杂，常常需要主管去了解事情的来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求洞察先机，未雨绸缪。这样才能化危机为转机，最後变成良机。,判断能力的最高要求就是准确无误,创新能力,创新是衡量一个企业是否有核心竞争能力的重要标志，要提高执行力，除了要具备以上这些能力外，更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识，这就需要不断地学习，而这种学习与大学那种单纯以掌握知识为主的学习不一祥，它要求大家把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。因此，我们做任何一件事都可以认真想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。,创新无极限，唯有创新，才能生存。,4,、提升执行力应具备的管理心态,学会用老板眼光看企业,在老板看来，管理很简单，就是两件事：一是扩大业务范围，增加业务收入；另一件事就是降低管理成本，控制运作费用。其实这两件事，最终是一件事，收入减去成本，减去费用，就是利润。所以归根到底老板是看利润的，利润要从管理中来,从被领导中学习领导,在领导人看来，领导也很简单，就是两件事：一是用人，用人所长、容人所短；二是激励，通过正面激励，引导下属往前跑，通过负面激励，推着下属往前走。在每个人的成长过程中，会经历大大小小许多领导，只要用心学习，不管是什么样的领导，都可以从正反两方面学到经验和教训。,执行中的情绪韧性,情绪韧性的概念,情绪韧性（,Emotional Fortitude,）就是指坚强的性格,情绪韧性的四项核心特质,真诚,自我了解,自我掌控,谦虚,1,、什么是执行力？,2,、执行力不强的表现和结果是什么？,3,、结合自己的工作实际谈谈如何培养,执行力？,思考与讨论题,祝您成功！,