资源描述
Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,36,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,*,Click to edit Master title style,*,人力资源诊断与职位分析,Merley Wang, Feb 21st , 2008,经营目标,企业关键能力,人员要求,人力资源策略:优先策略和行动,员工需求,人力资源管理,财务、营运及其他目标,对企业优势的要求,企业关键能力所要求的文化、,核心胜任能力和领导才能,留住员工、激发员工,积极性的关键因素,绩效管理,学习,发展,组织,结,构,人员配置,薪酬制度,客户满意,企业文化,员工敬业,翰威特的咨询理念,典型的人力资源体系项目基本流程,人力资源诊断,HR Diagnosis/Audit,职位分析,Role & Responsibility Analysis,职位说明书,Job Documentation,职位评估,Job Evaluation,薪酬结构设计,Salary Structure and Variable Pay Design,绩效管理,Performance Management,人力资源诊断,人力资源面临的挑战,人力资源如何实现其对组织的价值？,人力资源需要向业务贡献更多的价值,创造业务产出,构建合适的人才和组织能力,驱动商业竞争优势,人力资源的核心问题是：,什么是价值？,我们如何创造价值？,谁对价值创造负有责任？,什么对商业具有价值（需要什么类型以及需要多少）？,需要什么样的技能才能实现价值？,变革代理人,与一线管理人员一起引导企业改革,引导改革管理,为提高组织有效性提供建议(,评估/分析, 协议, 行动计划, 衡量成果, 跟踪),组织设计,系统/程序调整,重组,员工素质分析,团队与管理层发展,员工,系,统,战略伙伴,人力资源是企业实施战略的主要贡献者,设计人力资源战略，支持企业目标,在企业确定价值、使命，制定计划时给予建议,作为管理层的一员对经营决策作出贡献,参与企业经营活动,管理员工规划、技能评估、再培训、继任计划等项目,培养系统思考/质量意识,员工的代言人,人力资源引导、衡量并改进管理和团队协作的质量,主持员工调查,促进工作/生活的平衡,处理员工的纠纷,与员工沟通,协,助建立,内,部,沟,通平台,协,助建立企,业,文化,与员工和经理一起行动,战略性-长期,行政管理专家,人力资源提供更多、更好、更便捷的服务，确保成本的降低和客户的满意,工资审核,招聘归档、跟踪,寻找人才/面试,提供福利服务,重新安排岗位/晋升,数据库维护/处理,数据报告/分析,实施课堂培训,面试程序管理,日常运作,人力资源价值定位,人力资源在组织中的角色价值定位,HR,的角色的达成可以由不同的组织来扮演,行政人员,业务单元代表,工会,/,员工代表,总部人力资源部,程序,人员,管理战略性人力资源,业务的战略伙伴,关注战略决策,/,将来,关注日常运作,管理改革和变化,改变的发动机,管理员工贡献,员工利益的捍卫者,管理组织基础,行政管理专家,人事共享中心,HR,客户经理,Generalist,HR,共享服务,HR,专家,Specialist,客户,客户经理,Generalist,职责,客户经理负责客户关系管理，发现客户对人力资源管理方面的需求并设计解决方案，由人事共享中心或,HR,专家提供具体的服务,技能要求,客户经理对于业务部门比较了解，他们应：,理解公司业务运作对人力资源的要求,能够发现问题并找到合适的解决方案,熟悉人力资源各种服务,HR,专家,Specialist,作为人力资源某些模块的专家（如组织发展、薪酬等）根据公司战略确定公司人力资源战略及规划，确保,HR,各方面的运作符合公司战略的要求,人力资源方面的专家，能够根据将公司战略进行人力资源管理的规划和设计,HR,服务,Share Service HR,薪酬福利计算与发放,员工服务,劳动合同,人事档案,人力资源信息系统维护,后勤管理,人力资源管理各方面的专业人员,保证服务效率和质量,能够低成本、高效率地开发并提供新的服务和产品，包括数据分析和更加有效的,e,系统,（未来）能够象直线部门一样对损益负责，以市场为导向具有企业家的头脑,集团人力资源管理将以客户为中心来进行运作，通过整合整个集团的,HR,人员资源，建立人事共享中心，低成本高效率地为客户提供有价值的服务。,1.,人力资源的组织结构的基本模式人力资源部门人员根据角色分工的不同，有,3,种,1.,人力资源的组织结构的基本模式案例,1.1,集团组织架构方案：所有,HR,都会身兼二职,相应层级的,HR,客户经理及某个专业的,HR,专业人员,人事共享中心,HR,专家,集团总部,人力资源负责人,XXX,事业部,人力资源负责人,XXX,及总部,人力资源负责人,HR,专家,XXXX,事业部,人力资源负责人,华,南,区,HR,客,户,经,理,华,中,区,HR,客,户,经,理,华,东,区,HR,客,户,经,理,华,北,区,HR,客,户,经,理,XX,HR,客,户,经,理,XX,HR,客,户,经,理,华,南,区,HR,客,户,经,理,华,中,区,HR,客,户,经,理,华,北,区,HR,客,户,经,理,万,基,HR,客,户,经,理,能,源,资,源,HR,客,户,经,理,总,部,HR,客,户,经,理,财,务,法,律,HR,客,户,经,理,高,级,招,聘,专,员,高,级,培,训,专,员,高,级,薪,酬,福,利,专,员,高,级,绩,效,管,理,专,员,高,级,人,事,信,息,专,员,项,目,经,理,项,目,经,理,项,目,经,理,门,店,HR,门,店,HR,门,店,HR,门,店,HR,门,店,HR,项,目,HR,经,理,项,目,HR,经,理,项,目,HR,经,理,下,属,企,业,HR,经,理,下,属,企,业,HR,经,理,下,属,企,业,HR,经,理,项,目,HR,经,理,华,东,区,HR,客,户,经,理,绩,效,管,理,专,员,招,聘,专,员,培,训,专,员,薪,酬,福,利,专,员,人,事,信,息,专,员,HR,客户经理,招聘,经理,培训,经理,薪酬,经理,绩效,经理,人事,经理,项,目,成,员,项,目,成,员,项,目,成,员,1.,人力资源的组织结构的基本模式案例,1.2,宝洁中国人力资源部门组织架构示意图,总部,事业部、 职能部门,人力资源总监,人才招聘经理,口腔护理事业部,HR Manager,职业健康经理,员工关系经理,美容护理事业部,HR Manager,女性护理用品,事业部,HR Manager,销售部,HR associate director,纺织品护理事业部,HR Manager,招聘专员,天津工厂,HR Manager,职业健康,经理,培训专员,薪酬福利,助理,人才发展经理,助理经理,场地服务,经理,薪酬福利经理,下属公司,/,研发中心等,人力资源经理在全国范围内调配,下属公司的人力资源管理最庞大,只对外招聘经理以下的员工，独立负责,只负责组织培训的实施，培训专员与总部人才发展经理有间接的隶属关系,薪酬福利负责实施公司与当地的政策,1.,人力资源的组织结构的基本模式案例,1.3,华为人力资源部门组织架构示意图,华为技术,人力 资源部,人力资源总裁,市场部（,10,，,000,人）,R&D,（,10,，,000,人）,华为大学,基,础,研,究,部,人力资源部,干部部部长,编译,部,计划,部,招聘,薪酬,培训,绩效,人力资源部,干部处处长,研发,测试,产品线,2G/3G,（,1000,人）,总部,HR,侧重于,:,制定,HR,电子平台，维护网站,;,校园招聘等；,制定公司人力资源管理的政策，跨部门的人员调配；,所有人员的工资发放,研发的,HR,侧重于,:,配合总部的校园招聘，招聘自身特殊需求的人员,培训的协调，虚线向华为大学负责,负责政策的推广、计划的实施,招聘,薪酬,培训,绩效,招聘,薪酬,人事,能力考核,2.全球性公司人力资源的组织架构设计：三种类型的HR,共享服务,HR (SSHR),面向不同事业部、国家和区域的服务和方案的提供者,国家,/,区域,HR,(C/RHR),国家或区域的人力资源战略、共享服务、,IBHR,和事务处理中心,业务线,HR (IBHR),面向特定的内部客户，成为一个集成解决方案的提供者,提供满足内部客户需求的人力资源管理方案；,提供实现业务目标的人力资源管理方案；,制定满足客户需求的人力计划和,HR,流程；,提供决策所需的员工观点；,结合战略、通过主动和联盟，驱动组织变革；,行使人力资源对业务发展的促进功能；,成为员工代言人。,向内部客户提供满足其需求的个性化解决方案；,制定特定的,HR,政策、平台和程序；,满足跨国家、跨事业部的,HR,政策的适用性；,提供协助分公司、国家、区域实现业务目标的资源支持；,对区域,/,国家,/,分公司的,HR,负责；,进行区域的人才管理。,和,IBHR,合作，交付业务需要的专业技术和方案；,将某专业模块或流程的专家；,提供标准服务产品的平台；,进行实施中的沟通和培训支持；,制定公司范围内的标准；,跨业务和区域的职能人才管理；,帮助各地区,HR,适应了解公司文化；,HR,智力资本。,2.全球性公司人力资源的组织架构设计：案例2.1：摩托罗拉-HR的组织架构,MU,运营总监,副总裁及人力资源总监,事业部 人力资源管理,区域 人力资源管理,全球共享,SVC,网络家庭业务,网络业务,政府及企业移动方案业务,员工关系,美洲区,欧洲、中东和非洲区,亚太区,人力资源信息系统,招聘,薪酬,安全,组织发展与计划,移动设备业务,资源,HR,项目管理,北亚区,东南亚区,香港,业务线,HR,共享服务,HR,区域,/,国家,HR,全球人力资源战略,3.,更加前瞻的人力资源的组织架构设计,跨国公司人力资源组织结构面临的挑战,-,条块分割的架构，很难实现业务结果,HRBP,薪酬福利,组织发展,/,领导力,学习,员工获得,人才供应,高绩效员工,能力发展,团队建设,面试,人员计划,轮岗,差异化薪酬,AI/,目标,市场薪酬比率,雇主品牌,差距评估,绩效指导,甄,选工具,胜任能力,职业通路,领导力发展,继任计划,技能发展,能力差距,技能发展,人才规划,资源甄选,外部提供商管理,3.,更加前瞻的人力资源的组织架构设计,为了实现价值，必须基于流程来重组组织架构,从对专业模块负责,从功能专业化和商业策略角度来组织资源；,组织的发展来自于组织结构、岗位或者员工能力的变化；,流程易断裂；,组织反应较慢，难以再分配资源；,预算驱动。,走向对流程负责,通过流程来组织资源；,清晰的职责和组织灵活性；,组织发展聚焦在连续的流程发展上；,高效率的资源利用；,快速适应商业环境的变化；,内部客户驱动。,3.,更加前瞻的人力资源的组织架构设计,未来的人力资源组织架构：强调流程整合性、明晰职责,差异化策略,人才供应,关键能力发展,高绩效员工,雇佣关系,人力规划,人才资源和招聘,定义和评估,胜任能力发展,配置,目标设定,关键技能发展,经理人能力,雇主品牌,/,员工沟通,福利设计,员工关系,服务质量,流程高效化,评估、甄选和入职,动态规划,继任计划,管理层和关键员工薪酬,绩效沟通,回顾和奖励,政策制定,员工调研,技术优化,供应商管理,风险控制,预算管理,人力资源管理现状评估,数据分析,/,趋势定义,内部客户反馈,人力资源效力,最佳实践研究,标杆研究,创新,业务聚焦,人员、战略和优先级,方案设计、咨询、人员流程及程序管理,前,瞻性的,研究与分析,CPO,流程负责人,流程负责人,流程负责人,流程负责人,运营效力,事业部的人力发展策略,事业部的人力发展策略,事业部的人力发展策略,事业部的人力发展策略,人力资源研究与发展,领导与部门经理访谈,人力资源体系诊断,人力资源诊断的主要工具,经营分析,(,包括：,SWOT,分析，价值准则分析,),领导与部门经理访谈提纲,员工敬业度调查问卷,翰威特人力资源最佳操作方案信息库,(People Practices Inventory (PPI),人力资源诊断的主要成果,与,高层,进行,经营发展目标和战略规划的确证,对于现有的人力资源管理体系的评价与期望：,员工敬业度分析报告,人力资源管理现状的差距分析报告,及改进规划,人力资源管理体系诊断,确证企业经营战略与经营目标,人力资源管理信息收集及案头研究,员工敬业度调研,主要步骤,人力资源诊断报告的基本思路,对,万华,经营目标与战略的理解,经营目标,与战略,关键能力,万华对员工的要求,人才策略:优先策略和行动,员工对万华的需求,万华,关键能力分析,万华,对员工的要求,万华员工敬业度调研报告,万华人力源管理现状分析,万华人力资源策略和实施措施建议,样例,职位分析,在公司内部职位的定位,组织,部门,部门,职责范围,职位,职位,职位,职位,职位,职位,任职者,任职者,任职者,职责范围,策略,愿景,职位分析的基本流程,明确部门宗旨,分析部门关键职责,分析并确立部门职位设置,分析,部门,关键产出,明确的部门,宗旨/职责/产出,部门职位设置图,成 果,相关术语,职位,/,职位说明书相关术语,职位分析：明确部门职责和职位设置,人力资源总监,职能,HR,经理,研发,营销,人力资源经理,薪酬福利,招聘配置,培训开发,组织发展经理,战略合作伙伴,业务职能合作伙伴,(generalist),人力资源技术提供者,(specialist),行政事务专家,各岗位的角色,：,人事主管,员工手续,HR,系统维护,组织发展主管,绩效管理,制造,其他,集团人力资源部部门职责,:,负责全集团人力资源规划、组织结构调整及变革、企业文化建设、核心人才的评估及继任计划等工作，扮演集团高层领导的战略合作伙伴角色,负责全集团的人力资源政策设计和分支机构的技术指导，包括薪酬、绩效、培训、考核等工作，确保人力资源政策的质量和有效性,负责推动人力资源政策在各部门的实施和分支机构的技术指导，为各部门业务的发展提供全面的人力资源支持，推动业务目标的实现,负责集团本部薪酬福利计算发放、劳动合同管理和各种人事手续及人力资源系统维护，保证人事服务的质量,案例：某集团人力资源部,职位分析：将部门关键职责层层分解,一级关键职责,二级关键职责,三级关键职责,负责全集团人力资源战略和政策设计及组织实施，为全行战略和业务发展提供全面的人力资源支持,集团高层领导的人力资源战略合作伙伴,人力资源规划,组织结构调整及变革,企业文化建设,核心人才评估与继任计划,全集团人力资源技术提供者,薪酬福利体系设计与完善,招聘配置体系设计与完善,绩效管理体系设计与完善,培训开发体系设计与完善,集团本部业务变革促进者,为研发部门业务发展提供全面的人力资源支持,为生产部门业务发展提供全面的人力资源支持,为营销部门业务发展提供全面的人力资源支持,为其他部门业务发展提供全面的人力资源支持,集团本部人事行政服务者,人事手续办理,人力资源信息系统维护,案例：某集团人力资源部,职位分析：四种基本角色,对于同一部门职责，不同职位扮演不同角色（,DEAP,）：,D-,决策（,Decide,）,：审核批准或否决的权力，对结果最终负责,E-,主办（,Execute,）,：是某项工作的主要操作和执行人，对任务的时间、品质和数量等负责,A-,协助（,Assist,）,：协助某项工作的主要负责人，确保某项工作成果的实现，包括提供信息、辅助分析等；,P-,规划（,Plan,）,：对某项工作如何实现进行规划，指引方向,职位分析：您可以从下面的动词表中选择,规划者,决策者,协助者,仲裁,/,授权,/,审核,/,审批,/,决策,/,领导,主办者,角色选择动词图,：,DEAP,A,ssist,D,ecide,P,lan,D,ecide,决策的过程,执行的过程,规划,/,设计,/,指导,/,分配,/,督导,/,发展,协助,收集,配合,参与,支持,实施,组织,评估,起草,制定,撰写,跟进,编制,职位分析：确定每个职位在每项部门职责的角色,案例：某集团人力资源部,HR,总监,组织发展经理,组织发展主管,职能,HR,经理,职能,HR,岗（研发、营销、生产、其他）,人力资源经理,薪酬福利专员,招聘选拔专员,绩效管理专员,培训开发专员,人事主管,员工手续,HR,系统维护,人力资源规划,参与集团战略制订，主持制订集团人力资源规划，并推动在全集团落实，为战略目标实现提供全面的人力资源支持,根据集团战略要求，负责起草人力资源规划，并主要负责推动战略在全集团落实,收集、研究分析相关数据，参与制订人力资源规划，并协助规划在全集团的落实,参与制定人力资规划，结合业务职能的需求提供有效建议，主导人力资源规划在各部门的推行,负责收集和识别所负责部门的业务发展对人力资源管理的需求，并主导人力规划在所负责部门的实施,参与制订人力资源规划，结合集团特点和内外部,HR,最佳实践提供有效建议,了解人力资源规划对薪酬福利设计的要求，并制定有效的配套方案,了解人力资源规划对招聘选拔的要求，并制定有效的配套方案,了解人力资源规划对绩效管理的要求，并制定有效的配套方案,了解人力资源规划对培训卡法的要求，并制定有效的配套方案,了解人力资源规划对人事管理的要求，并制定有效的配套方案,组织结构调整及变革,主导集团组织结构的调整和组织变革，以支持战略发展的需要,根据战略需要，负责形成集团组织结构调整方案，并推动组织变革,收集分析和研究内外部组织数据，协助制定组织调整方案,识别阻碍组织发展的问题，组织所辖人员与业务经理一起优化集团各部门的组织结构与职位设置,根据所负责部门的需要和集团要求，与业务经理一起优化所负责部门的组织结构与职位设置,参与组织结构与职位设置的变革，结合内外部,HR,最佳实践提供有效建议,企业文化建设,主导集团企业文化建设，提升员工队伍凝聚力和核心能力,主要负责形成和实施有助于提升员工凝聚力和核心能力的集团企业文化活动方案,协助形成和实施集团企业文化活动，提升员工凝聚力和核心能力,主持集团员工意见调查等活动，为企业文化建设提供建议，改进工作环境,负责识别所负责部门的员工意见，扮演员工意见代言人的角色，改进工作环境,参与企业文化建设，结合内外部,HR,最佳实践提供有效建议,核心人才评估与继任计划,主持集团层级领导人的评估和继任计划，保证高质量的后备人才,参与集团层级领导人的评估和继任计划,协助实施集团层级领导人的评估和继任计划,主持集团各部门核心人才的评估和选拔，激励保留和发展高潜力人才,负责所负责部门核心人才的评估和选拔，激励保留和发展高潜力人才,结合集团需要和内外部最佳实践，主导设计评估核心人才的有效方案,制定和完善保留和发展核心人才的薪酬制度,设计评估核心人才的有效工具,设计针对核心人才发展的有效培训方案,为集团各部门业务发展提供全面的人力资源支持,识别阻碍集团部门业务发展的重要人力资源问题，并提供有效的解决方案，从而帮助改进业务绩效,识别阻碍所负责备部门业务发展的人力资源问题，并提供有效的解决方案，从而帮助改进业务绩效,了解各部门业务发展对人力资源政策的需求，主导制定和落实有效的政策和制度,职位分析将部门职责层层分解,职位设置,职位说明书,部门职责,部门职责,1,部门职责,2,部门职责,n,对职位的定位,决策者,规划者,主办者,协办者,+,+,部门及职位分工,职位工作内容和工作负荷,管理层级,管理跨度,职位的稳定性,职业发展通道,职位,设置主要考虑因素,部门职位设置关键原则 - 部门及职位分工,原则,职位工作内容的分工可以按照客户、产品、地域、职能或流程来分工,职位工作内容的分工应以最好地满足内外部客户需要为出发点,职位设置,应围绕该部门核心职能来进行，并,涵盖部门所有必,备,职责,与流程,，支持,部门去完成,其宗旨和目标,应避免分离完成某一项职,责和,流程,的责任,每当可能时，应,尽量,由一个,职位负责完成一项职,责,，,这不是要减少相互依赖或团队精神，而是强调清楚定义角色和职责的必要,密切相关的职能应在共同的方向下统一,以共,同的方向来统一密切相关的职能可以更好的利用一名经理在某一职能上的专长，并能减少工作分离或重复的可能性,另外,，统一密切相关的职,责,以及集中技术专长通常允许更宽的控制跨度，因而尽可能,地,缩减组织,结构层次,权限应与责任相适应,一个对自身绩效负责的组织必须对完成任务所需的程序和资源,具备足够,的权限和控制,（责、权、绩、利的有机统一）,提示,销售部门可以按照客户类别、地域来分工；市场部门可以按照品牌、产品和职能来分工,人事、财务、行政等职能部门可按照职能板块来分工,业务部门可以按照业务流程来分工,在产出、工作性质基本一致的情况下合并职位,部门职位设置关键原则 - 工作内容和工作负荷,原则,职位的工作内容和产出应该与其他职位基本没有重复，职位必须有非常明确的产出,尽量使工作有意义并有一定挑战性，减少对部门核心职能无直接增值的职位,一个职位的存在必须有基本饱和的工作量,提示,由于职位设置而带来的工作负荷不够的情况下合并要求相近的职位内容与职位,部门职位设置关键原则 - 管理层级,原则,管理层级指的是相互之间有汇报关系的管理层级,管理层级的多少取决于管理幅度。管理层级过多或过少，都不利于提高部门运作效率,关键的职能应设在组织结构层次中适当位置,根,据,职,责,的重要性,，,关键的职,责,所处的层级应该能够、并有助于向决策人员进行迅速沟通,提示,以职能,/,功能分工为特点的组织结构，相对而言，正式的管理层次较多,工作性质常常体现为“项目”的组织，结构相对扁平，非正式的“领导者”（如项目经理或技术专家）职位设置较多,部门职位设置关键原则 - 管理跨度,原则,管理跨度太小会造成部门之间与内部运作的隔阂，不利于高效地运作,管理跨度太大不利于员工的发展以及管理层的监控,提示,管理范围在,6,到8名下属为比较合适的控制范围,如所管理的活动相同或近似，,管理,跨度可以更宽,如所管理的活动差异很大，很复杂，成本高,，,或对企业的成功至关重要，,管理,跨度可以更窄,如果主管是一名工作主管，控制跨度可以更窄,部门职位设置关键原则 - 职位的稳定性,原则,应该尽量保证设置的职位是长期的,临时性职责可以通过暂时增加长期职位工作量，以及设置最少量临时性职位，或通过“社会化”或“外包,”,形式来实现,临时性职位在临时性职责完成后应该撤销,提示,职位设置时要考虑由于部门职责调整而带来的职位增加或缩减,考虑部分后勤职能社会化后引起的职位变动,部门职位设置关键原则 - 职业发展通道,原则,职位的设置应该能够支持职业发展通道的设置，但同时考虑到组织扁平化的需求,对于专业技术性强的部门应拓宽技术方面职业途径的设置,在部门内部，各职业发展阶段的职位设置必须结合核心职能发挥需要给予搭配,提示,可分别建立管理序列与专业技术序列两条职业发展通道，使不同类型的人才有各自的发展空间,
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