团队管理概述课件

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,Page,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,单击此处编辑母版标题样式,第,7,章 团队管理,目录,7.1,团队概述,7.2,团队的形成与分类,7.3,团队效能,7.4,建设高绩效团队,案例导读,组织思考,课堂讨论,实践训练,学习要点,2,案例导读：,Wes-Tex,公司的团队工作,阅读课本案例，思考,Wes-Tex,公司的两个团队为什么能很好地解决问题？,简要分析：,团队具有很大的责任和权力：公司总裁将问题交给,130,名员解决；,团队由不同领域,不同的流程和部门,的人员构成，具有知识和技能的互补性；,团队成员彼此沟通，共同解决问题；,3,组织思考,什么是团队？团队有什么特征？团队与工作群体有什么不同？团队有哪些类型？,如何提高团队效能？,高绩效团队有哪些特征？如何建立高绩效团队？,4,7.1,团队概述,团队的含义,团队与群体的区别,7.1.1,7.1.2,5,团,=,口,+,才,队,=,耳,+,人,团队,=,口,+,才,+,耳,+,人,口,=,沟通 耳,=,聆听,才,=,知识 人,=,基本因素,7.1.1,团队的含义,6,7.1.1,团队的含义,团队的定义,团队的特征,团队是一群为数不多的、具有相互补充技能的、能够相互承担责任的、具有共同目标的人组成的群体。,规模较小，一般,812,人为宜；,团队成同具有不同的知识、技能和经验，而且相互补充；,团队成员能够相互承担责任；,团队以完成成员和团队共同目标为目的。,7,7.1.2,团队与群体的区别,团队与群体的区别,信息共享,适中（有时是消极的）,个体的,随机的、变化的,集体绩效,积极的,个体的、共同的,补充性的,目标,协同效应,责任,技能,工作群体,工作团队,8,7.2,团队的形成与分类,团队发展阶段,团队的类型,7.2.1,7.2.2,9,7.2.1,团队发展阶段,发展阶段,运作情况,初创期,不确定,初见成效期,团队成员之间相互竞争,持续发展期,团队成员之间和谐融洽,成熟期,团队成员协作进取,团队发展阶段及运作情况,10,7.2.1,团队发展阶段,团队发展阶段与绩效,团队凝聚力,初创期,初见成效期,持续发展期,成熟期,成熟期,功能失调期,低,高,工作效率,低,高,11,7.2.1,团队发展阶段,阶段,效率,工作关系,1.,初创期,低,戒备的、谨慎的、不承担责任的,2.,初见成效期,（功能失调）,低,-,中,无,-,低,好争辩的、定位的,群体在这一阶段陷入困境,3.,持续发展期,中,-,高,合作的、相互支持的、善于沟通的,4.,成熟期,1,成熟期,2,（呆滞）,高,中,协作的、整体化的、高标准的,常规的、不接受外部观点的,团队发展阶段的效率和特征,12,13,7.2.2,团队的类型,团队的类型,?,技术,问题解决型,自我管理型,跨职能型,虚拟型,14,7.2.2,团队的类型,团队类型,解释,举例,问题解决型,一般由同一部门的成员构成，主要关注他们职责范围内的特殊问题，提出解决方案。一般只有建议权，没有决策权,质量圈由,810,名职责相同的员工和主管组成，成员定期聚会，一起讨论面临的质量问题，调查原因，提出建议,自我管理型,是一种真正独立自主的团队，他们不仅探讨解决问题的方法，而且亲自执行解决方案，并对工作承担全部责任,一支由教练和球员组成的篮球队就是一个自我管理型团队，他们制定训练计划和战略战术，并亲自执行且对结果负责,跨职能型,由来自同一等级、不同工作领域、具有不同技能的员工组成，以完成跨功能的特定任务,新产品开发团队成员一般来自营销、研发、制造、财务等不同部门，完成新产品开发任务,虚拟型,是指在不同地域空间的个人通过信息技术进行合作的团队组织形式,微软的操作系统开发团队在市场化前不断地进行跨区域的电子化沟通,团队的类型,15,7.3,团队效能,团队效能的定义,团队效能的影响因素,7.3.1,7.3.2,16,7.3.1,团队效能的定义,团队效能,团队效能是团队最终活动的结果，包括：生产结果，指团队生产的产品必须符合或超过组织所规定的质量、产量标准；成员满意感，指团队活动的结果带来成员之间良好的关系，成员具有满意感，并有利于他们之间长期的合作和发展；继续合作的能力，指团队在完成任务后，成员之间的人际关系得到进一步的加强，有利于成员继续一起工作。,17,7.3.2,团队效能的影响因素,团队效能的影响因素,团队沟通,团队气氛,目标认同,团队特征,团队领导行为,组织支持,18,7.3.2,团队效能的影响因素,团队沟通,沟通有利于团队成员对团队目标、任务和问题有共同的了解，从而更好地完成任务,人际沟通和信息沟通有利于提高决策效率和质量,团队气氛,团队气氛是团队成员对团队目标、团队运作、团队结构等具体情景的认知或心理体验,团队气氛会影响团队凝聚力，从而影响团队效能,目标认同,当个体目标与团队目标发生冲突时，会导致团队机能失调,即使当两个目标一致时，两个目标的绩效水平差异也会导致团队绩效的下降；只有当个体目标与团队目标一致，且不存在绩效水平差异时，团队绩效才高,19,7.3.2,团队效能的影响因素,团队特征,团队异质性：团队成员背景的异质性与团队效能不相关或负相关；但在创造性和智力性任务中，团队异质性对团队效能有影响,成员熟悉度：由相互熟悉的人们组成的团队总体上来说要比由不熟悉的人们组成的团队更能有效地合作，生产率也高,团队规模：团队规模对团队效能的影响呈倒,U,型；成员数为奇数的团队比偶数团队效能高；,57,人的团队在执行任务时更有效,团队领导行为,变革型领导有利于培养团队自我管理能力、授权和处理团队冲突，从而提高团队凝聚力和效能,组织支持,组织支持可分为组织对个人、组织对团队和团队对个人的支持，其中组织对团队的支持与团队效能间的关系最为密切,20,7.4,建设高效团队,团队管理,高效团队的特征,7.4.1,7.4.2,7.4.3,创建高效团队,21,7.4.1,团队管理,确保团队成员拥有共同目标，并确保他们能够共同工作以实现这个目标。,建立团队有许多方法，这些方法的目的是增进团队成员之间的相互了解，建立信任关系，学习合作意识和技能。,建立团队的最重要的先决条件是团队成员要形成一种强烈的、积极的归属感。,1,2,3,建立团队运作的大环境，即组织支持环境，其核心是打破传统组织结构对团队运作的阻碍。,4,团队管理的原则,22,7.4.1,团队管理,人际关系途径：就是在团队成员间形成较高程度的社会意识及个人意识。即学会倾听和有效的沟通。,角色界定途径：目的是明确每个人对自己的期望、整个群体的规范以及不同的群体成员所分担的责任。,价值观途径：提团队成员对其正在做的事情的整体立场，而不是团队成员的性格或者他们所担当的角色。,1,2,3,任务导向途径：这是强调团队的任务以及每个团队成员能够对这项任务的完成所做贡献的独特方式。,4,团队管理的途径,23,团队的业绩曲线,业绩影响,团队效用,工作组,潜在团队,真正团队,绩优团队,伪团队,连接工作组和潜在团队的点线表示,选择团队必须有观念上的飞跃；,连接真正团队和绩优团队的点线表,示最佳业绩所要求的异常高的个人责任感。,7.4.1,团队管理,24,7.4.1,团队管理,团队管理的评估,工作群体：没有特别需要发展的地方，但在有些组织中非常适用。,伪团队：工作群体转化的风险之一是成为伪团队，具有团队潜力但成员根本不协作或没有集体责任感，比工作群体绩效更低。,潜在团队：介于工作群体与真正的团队之间，但缺乏明确的目标或将重点放在个人责任上，没有形成合作气氛而阻碍团队发展。,1,2,3,真正团队：在有合适的领导和恰当管理的情况下，潜在团队很快就会转化为真正团队，提高绩效水平。,4,高效团队：高效团队成员不仅对团队的成功负责，也关心其他人的成长和发展，成员相互承担共同的责任。,5,25,7.4.2,高效团队的特征,目标明晰，永不放弃,相互尊重，相互信任,人尽其才，系统整合,有效沟通，善于解决冲突,合适的领导,反馈机制和控制系统完善,了解人性，正确激励,内部和外部的支持,高效团队特征,26,7.4.3,创建高效团队,高效团队,建立具体目标,确立适当的团队规模,选择适合团队要求的成员,选择合适的领导和结构,建立合理的激励机制,提供足够的,培训,建设团队文化,27,团队变化,团队发生的变化一般有以下几种，它们都会对团队成员产生或大或小的影响：,团队成员发生流动，使团队成员原来所担任的角色改变,新的管理战略和政策在团队中发生作用，如领导者提出提高团队效率的决定,团队所属的主管部门发生变化，如团队对一个新的部门负责，由新的监督部门在考核部门业绩等等,团队工作内容发生变化，由于团队内、外部情况发生变化，团队的工作内容也发生了变化,团队变化的应对措施,团队应对变化，其实是团队成员应对变化，要培养成员的适应能力，确保成员有能力适应不断发生的变化,培养成员的适应能力,使团队成员对变化有一个清醒的认识，并习惯于变化,使团队成员能够恰当地判断未来，不会因为变化的突然来临而感到慌乱,对一些喜欢因循守旧的成员，寻找合适的方案，给他们在变化中锻炼的机会，从而逐渐适应变化,要使团队成员在变化中寻找机会，趋力避害，并逐渐加强这种能力,正确处理团队内部冲突,团队内部矛盾和冲突有时是不可避免的，但发生矛盾和冲突时不一定就是坏事。虽然它会伤害团队成员之间的感情，但也能使团队内部的潜在危机尽早地暴露出来，并可以充分利用冲突重新调整团队成员之间的关系，使团队成员更加有效的合作，朝着共同的目标前进。,正确处理团队内部冲突,处理问题的重心是暴露出来的问题，而不是一味地批评发生冲突的成员,公平对待发生冲突的双方成员，不能偏向任何一方；,要尊重事实，根据事实尽量寻找解决问题的方法并让发生冲突的成员直接参与进来,选择合适的人来解决冲突，并授予他充分的权威和必要的资源,在寻找合适的解决方法并得到全体成员的同意之前，千万不要松懈,想想是否是你的管理策略出了问题，团队是否会因此而分解,告诉全体团队成员你将如何调整现状,正确处理团队内部冲突,团队领导人在处理矛盾和冲突时应注意,及时了解成员动态，尽量将矛盾和冲突消灭在萌芽状态；,发生冲突时要及时了解冲突的范围和原因；,与冲突人员进行私人谈话，耐心倾听他们对冲突过程的描述,正确对待成员错误,积极解决,要重视每一个错误并及时纠正，哪怕是一个微笑的错误,不要在公开场合批评出错的团队成员，可在私下场合让成员知道自己的错误，并给予他改过的机会,让出错的成员自己寻求解决问题的方法,如果团队成员总是不肯合作，就让他离开团队,团队解散或成员离开时,当团队解散时，使团队组织在一起的因素并不因任务的完成而结束。保持联系，以期将来再次合作。,当成员离开时：,支持成员自己的创业计划，并尽可能地帮助成员找到自己合适的位置；,与调往外部的成员保持良好关系，加强感情，为以后的可能再次合作打下基础。,课堂讨论,学校将于今年举办建校,12,周年纪念活动，你和其他院系的若干名同学被抽调成立一个“庆祝活动策划小组”，这个小组将对校庆期间的各种活动进行创意和方案设计，学校希望这个小组能够高效率和高质量地工作。,请运用本章的理论知识，从团队发展、类型、效能等方面讨论如何创建这个高绩效团队。,先以小组为单位进行讨论，然后由每个小组选出代表在全班发言。,35,实践训练,1.,课本,P160,网络练习,2.,课本,P162,案例分析,36,学习要点,基本概念,团队；团队效能；问题解决团队；自我管理团队；跨职能团队,复习题,1.,团队有什么特征？,2.,团队和工作群体的区别是什么？,3.,团队发展分为哪几个阶段？各阶段有什么特点？,4.,团队分为哪几种类型？各类团队有什么特点？,5.,影响团队效能的因素有哪些？,6.,团队管理的途径有哪些？,7.,工作群体如何转化为高效团队？,8.,高效团队有哪些特征？,9.,如何创建高效团队？,37,谢谢观赏,谢谢观赏,