领导艺术教练式管理

45,领导艺术,教练式管理,主讲,:,2008.05.17,领导管理,四加二,4,+,2,必修,策,略,-,-,架,构,-,-,文,化,-,-,执,行,-,-,选修,人,才,-,-,合,作,-,-,创,新,-,-,领 导,-,董事会的领导,-,企业战略与商业模式,高绩效文化与行为共识,非人性化的检查与制度,高效率的扁平化组织,价值观兼容性的人才,后跟进的激进改善,生命共同体的价值共识,讨论与分享,请问在您的团队中，您的,4+2,的,质量是如何？,你要用魅力吸引,人,，,还,要用,制度与成长,留住人,!,小型企业靠，中型企业靠，大型企业靠,精明,管理,诚信,（一）何谓教练,（二）教练式管理四大,手法,（三）教练四大风格,（四）教练手法运作的四大变数,（五）教练式一对一沟通四大手法,（六）骆驼式团队的建构策略,（七）案例与分享,教练式管理手法,如果团队犯错，,那就是我的错！,如果团队表现良好，,那就是我们大家的功劳！,如果团队表现卓越，,那就是他们的功劳！,约翰,伍登,加州大学洛杉机分校篮球队总教练,美国大学篮球赛年次总冠军队伍,（一）,何谓“教练”,承诺必达的主管, Commitment,全方位管理的主管（带心,）, Overall,有魅力的主管, Attractable,协 助 团 队 挑 战 极 限 的 主 管, Challenge,（,A-B-C,法则） 诚实应对的主管,(,勇于,) Honest,讨论与分享, Coach,的条件,教练五大定义,何谓“教练”,认错,愚蠢的人用讲话，聪明的人用讲话，智慧的人讲话,嘴巴,头脑,用心,教练与领导管理者的差异,管,理,者,领,导,者,教,练,战术与方法,把事情做对,管理众人之事,管,理一群 人,去达成特定的目标,事情的计划与执行,流程管理与监控,结果的负责者,战略与方向,做对的事,文化塑造者,价值观领航者,能力的培育者,绩效的监督者,（一）团队塑造,（二）规则的制定与,（三）团队,的掌握,（四）团队,能力,的,影片欣赏,挑战星期天（价值观）,环境,要求,角色,培育,1,、团队环境塑造,（欢迎或敬重）,优秀的教练，会让团队成员深刻地了解到,教练个人的风格与行为模式,!,（,）,2,、规则的制定与要求,（原谅但,）,优秀的教练，会让团队成员清楚记住并,遵奉团队的规则，并制定严明的奖惩制度,!,( ),（二）教练式管理四大模式,不放过,氛围管理,底限,要求面,红绿灯,监视器,罚单,吊照,坐牢,战略,措施,检视,奖惩,淘汰,3,、团队角色的掌握,（团队或团体）,优秀的教练，清楚地掌握团队每位成员,角色功能与职责，以顺畅团队的流程,!,4,、团队能力的培育,（没能力与没目标）,优秀的教练，清楚团队每位成员的能力指针，,并有系统性的培育团队能力,!,资源不用就是,人才不用就是,垃圾,废物,我只做三件事，其它的就交给我的团队！,一、让我的球员了解我个人的风格与好恶,二、让我的球员知道球队的规则与要求,三、把我的球员放在他最擅长的位置上打球，,让他做该他做的事,菲尔,杰克森,美国职篮,NBA,公牛队湖人队总教练,六次,NBA,总冠军队伍,（三）教练的四大风格,活动,四面玲珑（表格测验）,3,、愿景型教练,1,、变革型教练,2,、灌能型教练,组织变革与创新,教育,&,员工训练,愿景塑造,&,方向,4,、价值型教练,激励,&,鼓励,1,、 变革型教练,优劣势分析,1,、团队战力与策略,2,、团队冲突与危机产生,3,、人员,提升,4,、后勤支援力,（人员沟通与后勤体质）,不平衡,流动率,断层,新气象,2,、 灌能型教练,优劣势分析,1,、团队,（时间）,2,、团队愿景,（愿景沟通）,绩效起伏,培训能力,模糊,3,、 愿景型教练,优劣势分析,1,、人员素质,2,、后勤支援力断层,（团队培训与后勤体质）,定着率,不平衡,4,、 价值型教练,优劣势分析,管用永远比正确来得有效,1,、团队目标,&,2,、员工素质不平衡,3,、团队绩效不彰,（愿景沟通与团队培训）,正面环境,愿景模糊,短期,（四）,教练的四大须知,D.,价值,C.,影响力,B.,团队观,A.,权力,A,、,权力,1,、权力的范围,你在公司的权力有多大？,2,、资源的范围,你与各部门的 如何？,3,、市场的辐度,你对市场的掌握度多少？（教练地位）,B,、,团队观,（对团队的焦点）,1,、焦点,焦点是在个人还是团队（要 不要明星）,2,、环境,团队文化的塑造与养成,(,氛围,),3,、习惯,团队成员的负面行为控制,(,),贡献度,影响力,关系,标竿,次文化员工手册优化,C,、,影响力,1,、激励幅度,你如何激励团队的荣誉感？,2,、标杆策略,你如何建立团队的标杆人物？,3,、追逐效应,你如何复制更多标杆人物？,D,、,价值,（教练本身）,1,、焦点,焦点是在个人还是团队（教练,=,）,2,、环境,教练本身的以身作则,3,、成长,教练本身能力的与提升,讨论与分享,次文化,幕后英雄,进化,挑选,引导,影响,要求,表扬,相,容,性,关,系,建,立,改,造,过,程,精,神,影,响,仿,效,作,用,标竿的复制,不做, 的团队,而做,的团队,骆驼团队,听出问题背后的问题,问对问题，答案决定成败,要求才能改变行为与结果,允许犯错与后续辅导,（五）,教练式管理的四大手法,倾 听,发 问,要 求,接受与追,踪,影片欣赏,挑战星期天,（四分位的经验）,讨论与分享,、请问这个片段中的教练做了什么使球队成功？,、你认为在团队的管理中，这个短片带给你的提醒,与成长是什么呢？,（请从教练的四大手法角度,倾听、发问、要求、接受来分享）,A,、 倾听,同理心五部曲,1,、完整的倾听与了解（听出背后的情绪与声音）,2,、肢体的回应与互动（）,3,、 的回应（单字与形容词回应）,4,、确认与响应（内容的整合与回馈）,5,、感谢与记录（尊重与感谢词句回应）,（活动）,同理你我他,眼神、点头、微笑、手势,语助词,B,、发问,问对问题，答案的结果就不同了,问题的三大策略,1,、你希望员工的答案是什么？,2,、你希望这答案的响应是开放式还是封闭式？,3,、不以负面的方式发问，而以正面与省思方式,发问？,讨论与分享,发问你我他,选择性问句,你觉得这样做还是那样做比较好,!,创意性问句,你觉得除了这样做之外,还可以多做些什么,!,鼓励性问句,你的想法很好,再加上这个做法就更完善了,!,问句案例:,C,、要求,合理的要求是训练，,不合理的要求是磨炼。,要求的四大步骤,1,、具体,要求改善的行动必须有清楚的事实说明,2,、,要求必须让对方了解与期望做法的差距,3,、方法,要求改善的行为可给予适当的方向或方法，,以利改善效果,4,、,要求必须要在指定的期限响应或完成，,提升成长与绩效,练习与分享,要求你我他,期限,差距,案例分享,业务部助理小罗又犯错了，蒋经理请小罗将有关重点客户的,相关,数据制定成表格，以利于营销团队做后续的服务，但经过小罗,的整理却发现有将近,1/3,的客户资料发生误差，从而导致重点客户的,服务发生问题与抱怨！,蒋经理发现小罗对这些事务性的工作处理常常发生许多小瑕疵，,而导致业务部的运作产生状况，于是把小罗叫进办公室说：“小罗，,你为什么常常犯错呢？”小罗听完后说：“经理，我已经很努力了，每,天都有很多事情要做，我哪顾得了那么多！”蒋经理说：“我了解你有,很多事情，但你每次做事，都是犯一些小错误，但偏偏这些小错误都,会对我们部门造成一些不好的影响，所以我希望你下次可不可以尽量,不要再在这种小地方出错好吗？有没有问题？”小罗听完后说：“好啦，,我尽量了，我先出去了！”不到三天，小罗又犯错了，面对这样的员,工，如果你是蒋经理，你该如何沟通以及避免重复的情况发生？,D,、,接受与追踪,你可以原谅员工，,但不能放过员工。,接受与追踪的四大方针,1,、允许员工犯错，给予员工,2,、成长的空间必须是在主管可负担的范围,3,、给予员工完成目标的所需资源,4,、适当周期的追踪与沟通,( ),成长的空间,反馈机制,练习与分享,任务？成果？,何谓骆驼式团队,没有明星球员，,只有领航球员！,共同完成团队任务，,而非高不成低不就！,一条带着的,绳子牵引团队,（六）,骆驼式团队的建构策略,荣誉感,骆驼团队的建构三大手法,A,、领航者奖励制度,1,、建立团队完成绩效奖金,2,、建立团队优先级的奖励大会,（,1,、,2,、,3,、 ）,B,、团队的共识与交叉整合,1,、建立小单位的营销小组,2,、建立轮流 的营销合作,3,、建立固定的能力培育系统,个人奖,团队奖,跨部门协作奖,非固定,C,、团队荣誉感建设,1,、团队愿景的建设与深耕,2,、团队成员达标的成就感的教育与共同愿景的塑造,活动,纸杯团队,讨论与分享,请问这个活动中的成功关键为何？,(,基层,.,中层,.,高层,),你认为团队的荣誉感如何塑造，这个活动带给你的,提醒与成长为何呢？,荣誉感四大来源,共同,目标,内部,竞争,外部,竞争,团队,情感,战略,方向,部门,竞争,竞争,对手,家庭,氛围,教练式管理的三大案例演练,（团队能力、价值文化、跨部门合作）,案例一：团队能力你我他,罗总监从事销售行业已经有八年的时间，团队成员有五位是,大学刚毕业的新进人员，有,八,位是年资近一年的销售人员，有三,位是资深的销售经理。面对目前的销售业绩，罗总监常感到力不,从心，主要的原因在于资深的销售经理，并不愿意主动教育新的,销售人员，即便罗总监要求，也是马虎应付；资浅的销售人员的,火候又不够，而新进人员的流动率相对也提高！请问如果你是罗,总监，你会如何协助这个团队，请用一个教练的角色来思考相应,的策略！,（七） 案例与分享,案例一,：,分享你我他,（变数）,案例二：价值文化大不同,张部长带领现场团队已经五年了，但团队始终有一个问题，只,要张部长在公司的时侯，团队的氛围就显得较为积极，但一旦张部,长离开公司开会一整天时，团队的部分成员马上就会出现一些不好,的习惯，有人可能会看报纸或打电话聊天，,部份,人员也会见机行事,而这种状况不仅张部长的亲信会反映，张部长也会突击检查发现确,有此事！,曾口头要求与责骂过三次，但似乎不见其效果！请问如果,你是张部长，你会如何改变团队的现况，所运用的策略为何呢？,教练式管理的三大案例演练,案例二,：,分享你我他,（,变数）,案例三：跨部门合作,-,细节决定成败,朱总监位居公司财务高层，但一直有一个解决不了的问题，朱,总监共带领两位主管、三位员工，每当公司每季或每半年要求各部,门提供财务相关数据报表时，朱总监总面临两个麻烦：一是各部门,总是要会拖延交付时间，导致最后工作量变大！二是朱总部门主管,面对各部门交上的报表总是无法有效的校正，导致朱总还要再做一,次校正！浪费不少时间！而这种问题已经不止发生一次！试问如果,你,是朱总监，你如何处理目前的状况，相应的策略为何？,教练式领导的三大案例演练,案例三,：,分享你我他,（,变数）,教练式领导的四大手法的深耕与点评,案例一：（新旧之间的利益冲突）,（一）团队环境塑造,身先士卒、标杆效应,（二）规则的制订与要求,奖励制度,（三）团队角色的掌握,学习团队,（四）团队能力的培育,培育系统,案例二：（羊率虎群、有样学样）,（一）团队环境塑造,基层主管管理风格,（二）规则的制订与要求,奖惩制度与报表管理,（三）团队角色的掌握,标杆小团队的建立,（四）团队能力的培育,价值培育课程,案例三：（,期望,？检,查,？,）,（一）团队环境塑造,定期检查的氛围建立,（二）规则的制订与要求,奖惩制度优化,（三）团队角色的掌握,校正的规则与角色确认,（四）团队能力的培育,财务能力培育,今天我们学到了什么？,GOOD IDEA,？,ACTION,？,