海尔兵法海尔创新模式解读与借鉴

单击此处编辑母版标题样式,编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,Header text,Level One Text,Level Two Text,Level Three Text,Level Four Text,Level Five Text, Copyright Haier Corporation 2008,*,Header text,Level One Text,Level Two Text,Level Three Text,Level Four Text,Level Five Text, Copyright Haier Corporation 2008,*,Header text,Level One Text,Level Two Text,Level Three Text,Level Four Text,Level Five Text, Copyright Haier Corporation 2008,*,Header text,Level One Text,Level Two Text,Level Three Text,Level Four Text,Level Five Text, Copyright Haier Corporation 2008,*,Header text,Level One Text,Level Two Text,Level Three Text,Level Four Text,Level Five Text, Copyright Haier Corporation 2008,*,单击此处编辑母版标题样式,编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,Header text,Level One Text,Level Two Text,Level Three Text,Level Four Text,Level Five Text,*,Header text,Level One Text,Level Two Text,Level Three Text,Level Four Text,Level Five Text,*,Header text,Level One Text,Level Two Text,Level Three Text,Level Four Text,Level Five Text,*,Header text,Level One Text,Level Two Text,Level Three Text,Level Four Text,Level Five Text,*,Header text,Level One Text,Level Two Text,Level Three Text,Level Four Text,Level Five Text,*,大家好,1,请保持手机处于,振动或关闭状态,保持开放的心态,分享与交流！,遵守时间是我们的美德,一个培训，全情投入！,海尔管理创新模式概述,1,海尔的昨天与今天,海尔的四个发展阶段,海尔企业管理发展的六个阶段,海尔文化的变革历程,海尔昨天,与今天,全方位优化管理法体系成形,市场链机制,SBU,经营机制,从高度到延伸（9,4,年,-98年,）,从体系到高度（9,2,年-9,4,年）,从有序到体系（88年-9,2,年）,从无序到有序（,84,年,-88,年）,13,条规定,管理进一步深化，基本形成,OEC,管理模式,通过,ISO9001,认证,海尔,四个战略阶段与,管理发展,轨迹,人单合一与T模式,（,05年至今,）,企业流程再造（9,8年-,05,年）,全面推行市场链流程再造,启用全新企业文化并全面推行,T,模式,通过,“,虚实网结合零库存下的即需即供,”,商业模式创新,名牌战略阶段,1984.12-1991.12(7,年,),多元化发展战略阶段,1991.12-1998.12(7,年,),国际化发展战略阶段,1998.12-2005.12(7,年,),全球化品牌战略阶段,2005.12-,人成熟，在于思想的成熟。企业家的成熟在于实践经验基础上形成的理念体系。一切成功的企业家都是经营哲学家。,企业管理有两点要始终铭记：第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要。第二点是老子主张的为人做事要“以柔克刚”。,文化理念创新,文化重要性,-,“有生于无”与“以柔克刚”,做企业没有永远成功，只有对成功永远的追逐。-张瑞敏,海尔文化核心是创新-创新永无止境,海尔企业文化是被全体员工认同企业领导人创新的价值观。,海尔文化是在海尔二十六年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。,“创造资源”,本质上是创新。与国际顶级企业相比，目前海尔还不具备资源优势，但在创新的旗帜下，海尔可以而且能够创造资源，能够拥有自己的核心竞争力。,“美誉全球”,就是海尔全球化品牌战略阶段的更高目标。海尔在全球各地满足用户需求的综合美誉，就是海尔世界名牌的根本内涵。,“人单合一”,是手段，,“速决速胜”,是目的。每一个,SBU,都要与市场准确地结合，然后以速度取胜。,海尔精神、海尔作风,17,小时将海外经理人建议变成样机,17,个小时将一种想法变成一种看得见摸得着产品？有谁能够想象？海尔人就是靠这种速决速胜的作风创造了把不可能变成可能的奇迹，在信息化高速发展的今天，没有速度就没有一切。,案例分享,我,们,管理公式:,日本管理(,团队意识,和吃苦精神),+美国,管理(,个性,舒展加,创新竞争,),+,中,国传统,文化的管理精髓,=海尔,管理模式.,海尔兵法之人力资源管理创新,2,海尔选才与识才,海尔的育才管理,海尔的驭才管理,海尔的励才与展才管理,以人为本、能本管理,创造动能,致力于提高业绩成果的员工人数,速度,能够实现成果和形成新倡议速度,企业动能是由员工群众和速度两个因素相乘得到的，缺少或缺少哪一个都不行，新的开发要坚持以人为本，再好的办法主意也必须员工接受才能推进。,员工群众,X,海尔人力资源开发基本理论,海尔,2,6年高速发展靠的是创新而创新的主体是人,和企业一样，员工在企业中位置也如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就须对小球有个止动力，没有止动力肯定下滑，止动力即是机制，仅有止动力，也不一定发展，发展需要上升力，上升力来自个人的创新。,优秀员工,：个人成才的加速度,动：个人成才的动力之和（动,1,动,2,动,3,）,阻：影响个人成才的阻力之和（阻,1,阻,2,）,：个人的惰性,动 阻,斜坡球体论,日事日毕解决基础管理问题，使,F,止动,F,阻,日清日高解决加速发展问题,来自企业外部环境对手压力：阻,来自个人自身努力自动力：动,1,争做先进激励力：动,来自个人自身主观阻力：阻,F,阻,F,止动,F,提升,来自企业竞争,环境和机遇促,动力：动,争做先进,激励力：动,海尔发展定律,-,斜坡球体论,止动力是基础管理,上升力是创新,海尔人力资源开发指导思想,源头论,大河,(,企业,),小河,(,用户,),源头,(,员工,),领导首先要确信部下中大有人才，每个人都是可以造就，出不来人才是管理者的责任。,“兵随将转，无不可用之兵”，部下素质低不是你的责任，不能提高他的素质则是你的责任。,人才理念1：人人是人才 赛马不相马,海尔人才理念创新,现在缺不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建,“,赛马场,”,为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的,SBU,。,三条原则：公平竞争，任人唯贤；职适其能，人尽其才；合理流动，动态管理。,五大要素：赛场、跑道、规则、考验、驯马师,在海尔，最让人感动是，很多普普通通在平凡工作岗位上的员工，能够用心去做自己的工作；,只要是人，都希望得到别人的尊重，都希望他自己的价值得到承认。不管什么困难我们都能克服！而且只要是人，都希望得到别人的尊重，都希望他自己的价值得到承认。我们为员工搭建了这种肯定才能的机制，员工自然会焕发出无穷的热情。,案例分享,李少杰、田丰青上了央视,新闻联播,！,人才理念,2,：人材、人才、人财,这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。,张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由低到高分为如下三类：,人材,人才,人财,这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材愿望。,这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。,人才理念3：今天是人才明天未必还是人才,人才定义，就要看为社会创造价值的大小，每一位海尔青年都应该而且能够成为人才，为社会创造更大的价值。,人才是一个动态的概念，现在市场竞争非常激烈，今天是人才，明天就未必还是人才，海尔青年应该不断自我超越，不断提高自身素质。,如何不断提高自身素质，做永远人才？,人才理念4：全员增值管理,以前管理界有全面质量管理,TQM,、全面设备管理,TPM,、全面预算管理,TCM,等。现在海尔推进让每个人通过创新实现增值的管理，即,TVM,（,Total Value Management,全员增值管理），这是在管理界很超前的思路。,全员增值管理的关键在“,V”,，即,Value,（价值）上。这是将品牌增值的目标细化到每个人的增值目标之中。,TVM,是让每位员工通过创新产生增值的管理模式，增值的,SBU,才是有意义的！,卓越操作,产品的领先,客户的喜好,TVM,问题分析,鱼刺图,运用平台,评价,资源,流程,预算,日清,使用提示：,评,资,流,预,日,1,、先看当时有否按年,/,月,/,日转化成 人,/,单,/,值,2,、再看预,/,实,/,差,1,、先看,单,名称，是哪一类？,如：产品,/,客户,/,物料,/,设备,/,人,2,、看,三情,评价单的竞争力,3,、看竞争优势及实现途径,1,、何时清？,2,、清什么？,3,、谁清？,4,、能否日高,？,1,、,用户,、,渠道,、,产品,是原来有？还是新创造的？,2,、原有资源是不断增值？还是不断贬值？,3,、新创造的资源是否为新的市场目标服务？,4,、新创资源价值如何评价？是否内外整合？,1,、是否端对端？,2,、是否内外整合？,3,、每个节点是否咬合，并可封闭优化？,问题,目标,预算,:,人,/,单,/,值,评价,:,看,三情,日清,:,看,日高,资源,:,看创新,流程,:,端对端,“折叠工装”增值啦！,在海尔，无论是什么样工作岗位，只要用心去经营，人人都可以实现自己的价值。,也只有每个人都把自己当作一个自主经营的,SBU,，为集团增值，为社会增值，才能使自身增值。,案例分享,质量示范岗,-,崇宝雷,海尔领导力模型,海尔员工核心能力素质模型,人才理念5：核心素质能力模型和领导力模型,领导力名称（中英文）,概念,负面表现,进步维度,行为指标,层级,关键能力元素,准确理解,海尔领导力模型辞典,是用好领导力模型第一步！,核心能力素质模型：一个目标、三项素质、六项能力,海尔员工核心能力素质模型,一个目标,三项素质,六项能力,为客户不断优化和创新,热忱敬业、主动负责、诚实可信,追求卓越、客户为尊、创新改善团队协作、思行结合、目标导向,合格海尔人的标准,准确理解,海尔核心能力素质模型辞典,是用好模型第一步！,能力名称,定义,负面表现,行为进步标准,行为指标,层级,代表行为描述,能力模型作为一个非常有效工具，它清晰地表明了公司对员工行为的期望以及员工如何获得成就，它对多方面产生重要的价值,能力,模型,对于企业,:,将人员能力和企业战略目标结合在一起,为特定的族群提供了共同的框架和语言,它向企业提供了一组清晰的关于优劣势的数据,对于业务部门,:,有助于强化人才队伍并最大限度地提高线条整体绩效；,提供了员工关于绩效评估和个人职业发展等方面进行深入沟通基础,提供了员工绩效目标的标准,有助于在团队中识别人才,对于,HR:,为完整而稳定人才管理解决方法提供了基础,使人力资源管理的重点转移到更成熟的水平,(,使用学历、资历和经验以外的维度,),对于广大员工：,通过更好地了解自身工作获得成功关键因素而不断提高工作能力,在员工和经理之间提供了关于绩效评估和个人发展等方面的沟通基础,外部引才,1+1+N,管理模式之外,1,借力说,世界就是你人力资源部,内部选才,伯乐相马,海尔赛马,PK,与双见习制,长板凳计划,1+1+N,管理模式之,1+N,1+1=,能力,+,活力,世界就是你人力资源部,战略意图,战略惯例,行为,行为结果,操作性学习,把事做正确,把正确事做正确,创新竞争模式,战术性学习,战略性学习,通过“干中学”，发展组织新能力，保持与其它企业,同等,的绩效水平,短（,U,）,长（,B),跃（,S,）,通过“学习如何学习”，再造、更有效地利用发展机会，利用现有核心能力，获取竞争优势，实现绩效水平,持续改进,通过“学习新战略”，改变“游戏规则”，创造新的“商业生态环境”，,跳跃,到新的竞争境界,人单合一,T,模式,t / t,模式,市场竞争力,评价,零损失：包括库存,/,应收,/,质量,/,延迟,高美誉：永不退货争购,教练核,信息,/,思考,/,比较,/,选择,/,优化,创新,破坏旧， 向竞争对手学习,（怎么干）,（干什么）,（不干什么）,干中学,学中学,组织内学习,组织间学,（学了什么学效果）,海尔育才管理-观念革新（前提）,培训是什么,1.1 “,人单合一”模式下学习型组织思考：培训不只是技能，更重要的是精神,战略目标,素质不够,_,教育,技能不够,_,培训,个人学习,企业提供教育机会,资格认定,确定岗位履行能力,制定平台,“,自主学习”与“自助学习”,选准母本 找准差距,需什么学什么 缺什么 补什么,急用先学 立竿见影,以练代培 以赛促炼 以测促赛 以校提效,变,“,要我学,”,为,“,我要学,”,海尔培训原则,部下素质不高不是我责任，但提高不了部下的素质就是我的责任,培训可以培养其具有技能、分配激励可让其想干，激励是提高员工素质最有效的手段，培训与激励结合才能发挥作用,三校,流程,模式,机制,海尔大学定位：通过学习型组织建设，搭建让组织内每个人及组织间都能自主学习机制与平台，提升每个人及团队的市场竞争力,平台,自我培训,1.2,教室里培训不出,MBA,来，教室里培训不叫培训，而是教育，要变培训为教练核。培训是搭建机制变“要我学”为“我要学”：“三校”机制,专校、互校、自校,是全员自我教练,教 练 核,企业目标,合格上岗,上岗合格,个人价值,用户满意,战略,也是培训，教你如何做正确事,培训,是教你如何正确地去做事（规则、流程、标准）,教育,是教你具有什么样的基本素质（修身养性）,培训不能得到员工认可就不是培训,海尔大学校训：创新、求是、创新,在海尔人眼里，企业不只是就业避风港，更是一个知识的大海洋、创新的大操场、创业的大舞台，一所包罗万象的企业大学与大熔炉；,在海尔人眼中并不是建成的海尔大学成为海尔员工心目中的知识殿堂，而是海尔学习与工作紧密结合的问题管理能力、创新创业能力、经营人能力、驾驭全局领导能力的交融式培训才是真正的知识海洋,;,每个人不是在做事，而是在学习如何做人、任何经营人,培训不再是最大的福利，而是最好的谋生手段,在海尔人眼中不是看你有多少渊博的知识，更看中你有多大的驾驭全局的经营人的经营力、,深入现场发现问题解决问题的问题管理能力,与不断闭环优化的创新管理能力。,1.3,培训关键是要建立起以学习型组织为基础文化氛围,价值观培训,履行岗位技能,创新能力培训,发展能力培训,案例本质及知识,创新能力,知 识（自学）,经营能力,问题解决能力,解决问题正确价值观,不是拥有多少人才，而是看能整合了多少人才。,“不求唯我所有但求唯我所用”，,海尔不追求“空降兵”，但也不拒绝“空降兵”。,你有多大能耐企业就给你搭建多大的舞台,SBU,不是上级给你定目标，而是,自己给自己定目标,部下素质不高不是你的责任，提高不了部下的素质就是你的责任,，,管理者不是管理人而是经营人、培养人,组织创新就是让平凡人做出不平凡的事。,海尔实施市场链流程再造，从开始到现在，组织结构已打破47次。,每个管理人员与自己市场目标挂钩，包括副总裁，并为此不断创新，挑战自我，升迁奖罚均与之挂钩。,4,6,人竞争8个客户经理岗位，不是空岗招聘，而是在竞争中提升岗位工作标准和目标。,组织创新,员工创新,内部搭建让人才脱颖而出竞争机制,M,管理职务升迁,海尔职称升迁,专业技术升迁,管理人员,工人,见习,一星,员级,班组长,二星,三星,四星明星,高级,中级,助级,三级,二级,一级主任科员,车间主任(科长),处长(厂长),职能部长本部长,来自外部环境客观阻力：阻,来自个人自身努力自动力：动,来自个人自身主观阻力：阻,来自企业竞争环境和机遇促动力：动,争做先进激励力：动,给每个人提供其职业生涯设计并与绩效挂钩,公平文化：,人际关系透明,创新文化：,视创新为常态,1.4,转变一个观念：培训不只是培训员工，本质是培训自己，变管理为经营,海尔创世界级自主品牌发展模式是“人单合一”,信息化时代需要是速度和准确率的统一，以扁平化的组织结构，让每个人都成为经营主体，面对市场以最快速度创造需求。,人单合一、直销直发、正现金流,市场,SBU,从市场获取定单,直发用户,按单,JIT,供货,工厂根据定单制造,现款现货,创造价值,以物码、人码、定单码三码合一，使每一台产品有人经营，每人对经营产品全程闭环。,某些进入中国外资企业都委托海尔做物流，因为准确到位。,海尔推进人码、定单码、物码三码合一实现直销直发、消灭库存,一般企业：,销售,经理,定单,仓库,卖场,用户,商场,需求,定单,卖场,用户,海尔：,人码,定单码,销售库存,直销直发,客户,经理,1.5,培训本质是推进让每个人工作标准与组织的第一竞争力紧密结合,培训了达到目标了有竞争力了形成习惯了,A,、战略性培训,、请进来，整合资源，整合就是培训：,不能等到把现有人员培训出来再争第一，而是在争第一的过程中将现有人员培训出来,;,请进全球著名专家以互动式交流,、走出去，开展组织间学习,公司间的互访,参加外部的短期或长期培训,组织特色班，选择有行业经验的老师互动培训,培训模式（支持）,培训做什么,B,、战术性培训：,、,“,488”,战术性学习：,海尔问题管理能力培训模式,起于,2000,年,10,月份，至今,5,年,每周六上午雷打不动进行,4,小时互动培训,回去后每天工作的,8,小时实际上就是培训的,8,小时,不是看你学了什么而是看你做了什么,管理的真谛就是解决问题,现场,案例,即时,互动,现场培训，培养员工务实精神,案例培训，塑造实战型人才,“,即时,”,培训，培养员工解决问题紧迫感及实效性,互动培训，碰撞出闪亮火花,工作现场变为培训现场,将管理考核单变为培训单,将专业会变成培训会,以工作中随时出现案例、到现场即时培训,变老师,/,领导为教练,将索赔单变为培训单,利用各种培训形式（研讨会,/,成果发布会,/,头脑风暴,/,小组式）,、,1,对,1,：海尔创新管理能力培训模式,、校准：海尔经营能力培训模式,2002,年初，张瑞敏首席执行官如平时一样，只要有空就到战斗一线去“现场校准”,、自助餐：多种形式培训模式,“,教室里培训不出,MBA,来,”,海尔创建了诸如课题跟踪、自学、,QC,活动、考试、考核等形式的培训推进模式，,“,变要我学为我要学,”,培训模式（支持）,培训做什么,为提供达到岗位技能零缺陷人员,T,模式,t,1,PK,核合格,t,合格上岗,t,15,现场校准达标,t+30,月度市场业绩合格,t+90,上岗合格,t+N,在岗升迁合格,t,360,培训规划合格,t,90,滚动预算合格,t,27,在岗合理招聘合格,t,16,教合格,t,2,练合格,t,25,教练准备合格,承诺：,1.,效率：超标准节拍,10%,2.,质量：达到,0,缺陷、动作按照规范不走样、流程按照作业指导不漏项,3.,对,3,个月内所有质量损失负责,承诺：“四定”达标：按定工步、定时间、定数量、定质量标准验收考核达标,承诺：,1.,上岗员工每周一次设障通过,2.,现场操作无不良，工废为零,3.,料废为零,4.,节拍满足生产线实际需要,5.,员工培训什么岗干什么岗，错定岗为零,承诺：一超三不一通过,承诺：,1.,上岗操作，当月岗位,3A,效果达标,2.,现场和社会质量损失为零,承诺：,1.3,个月现场无操作不良,2.,社会反馈信息为零,3.,本岗位连续,3,个月,3A,效果达标,承诺：,1.,符合升迁条件人员予以升迁,2.,及时确定每个人技能提高个性化培训方案和多技能培训计划并实施，使员工技能不断满足事业部竞争力提高的需求,承诺：,1.,合理分析每类人员技能差距,2.,制定到人、到岗、到项目、到月规划,3.,以工作最短板为点，确定每个教练项目的跟踪课题及需达到的目标,承诺：,1.,合同到期人员预算零差异,2.,后,10,淘汰人员预算零差异,3.,自然流失人员预算零差异,4.,特殊岗位后备预算零差异,承诺：招聘合格、定编合理,/,在岗补充,/,后备零缺位,承诺：六定：定人、定时、定点、定质、定核、定步骤,承诺：“四个不漏项”达标：,t-22,教开始,C,：操作性学习：, 教：教材、教师、教训、教法、教场, 练：练法、练场、过关, 核：,PK,、校准、跟踪, 自学：提供资源与场所,Kirkpatrick,培训评价模式图（,4Levels,）,Learning,学习,Reaction,反应、态度,Behaviour,行为,Results,结果,Level,1,Level,2,Level,3,Level,4,在有市场效果基础之上的创新和发展能力,培训效果与市场挂钩,培训确定,培训课程设计,培训教师确定,培训准备,培训考核课题,培训预定效果,培训实施,达到效果,预定的目标是否达到,市场是否满意？,观念是否变了（听了 懂了会了 能做了有效果了 做到位了 形成习惯了会创新的干了是,SBU,了）,是否进行创新工作了,总结出什么平台了,能否推广了,课堂效果调查,培训效果调查,工作交作业,课堂考试,教师,学员,9-27,TEST,：,9-27,：海尔激励平台,TEST,：海尔的资格认定校准课题跟踪,资格资历资质,既是考核激励又是培训推进,三校、双校：,专校、互校、自校,员工与干部双校,面向市场竞争力考核（目的）,培训为什么,SBU,自主,“,抢,”,资源与创新增值关系图,创新增值,用户价值变现,成本,SBU,软 硬,流程,模式,机制,目标：远,/,中,/,近,年,/,月,/,日,基础资源,团队,/,财,/,物,网络,/,信息,培训,正现金流,买入,卖出,主动抢资源、自主学习,作为企业培训给员工提供就是让其主动学的机制,解决“墨菲”定律问题,培训,对组织的需求进行分析,其他需求,能力方面的需求,改善的需求,其他需求,培训需求,ISO10015,培训需求确定流程,根据战略确定培训预算,有效推进,ISO10015,实施预算有效性,过去往往是领导决定或员工自己随意报,以资格考试、业绩评星为载体的资格评定确定星级等级,变,“,要我学,”,为,“,我要学,”,平日业绩是实施战略在每日的体现,依据平日业绩考核结果确定其培训需求,并建立动态培训,BOM,会干不干或不想干,母本分析,岗位市场目标预算,业绩评星,找出差距,岗位阶段市场目标预算,企业战略目标,资格认定,确定培训课题,业绩提高,差距减小,培训,不会干,分配,/,激励,解决会干,解决创新干,解决想干,海尔集团解决人员素质问题思考模式,能力培训课题,预算,BOM,星级评定,整合人财,项目目标,上平台,形成防错手册,三工并存动态转换,优秀员工 合格员工 试用员工,升迁靠竞争,全员竞聘上岗机制,升迁竞争机制,海豚式升迁机制,在位要受控,日清考核激励机制,业绩排序机制,表彰警示导向激励机制，扣满,3,分降职或撤职,动态考核计分机制,届满要轮流,轮岗要轮出业绩来,培养多技能人才,末尾要淘汰,能者上、 劣者下,海尔驭才管理,三公,公平、公正、公开,创造透明人际关系,公平,在机制下人人平等、一视同仁，不搞特殊,公正,搭建一个机制平台，按制度严格实施,公开,将解决问题的结果公开公示，置于群众监督之下,“,三心,”, “,热心、诚心、知心,”,换员工铁心,建立创新氛围,:,海尔奖,/,海尔希望奖,合理化建议奖及明星,以员工的名字命名的小发明、小创造,建立连接的桥梁,石琳,焊枪,3.5,元芯子,=1,5,00,元,仅,2008,年，集团共收到合理化建议,3.66,万条，采用,2.3,万条，采纳率,63,，创造效益,4600,万元，以员工名字命名小改小革达到,907,项。,抗沙袋：人人都是,SBU,，副总裁兼任本部长,海尔四个副总裁分别扛上了手机、家居、电脑和彩电的经营指标，以创业者的姿态去对待创新的市场链流程，在实践中探索其规律和优化的模式。,家居,彩电,手机,电脑,柴永森,梁海山,周云杰,喻子达,剪刀论：在员工手中消灭三座大山,S,B,U,要剪断一切阻碍市场链推进的阻力。这把剪刀有两个刃，它们分别是：所有的问题都应该是零；所有的有价值定单增长都至少是两位数。拿剪刀的人就是,SBU,（策略事业单位）。,消灭三座大山（库存、应收帐款、不良品）要靠每一个,SBU,手中的剪刀。,要剪断一切阻碍市场链推进的阻力,问题,=0,02,牌 剪刀,有价值定单增长,=2,位数,零基目标,发展目标,职能管理：每个人由上司发工资，因此工资总额不与外部总效果挂钩，导致订单完成,85,万，却要付,97,元，多付,12,元。,流程咬合：每个人工资兑现由其下道工序而不是上司，而最后一道是根据外部效果，因此每道工序会为追求外部市,场效果而加倍努力。外部订单转化为内部每个人的订单，且工序与工序之间的订单交接是买卖关系。由于,后面的原因而影响外部效果将被索赔，因此计酬,85,元不变。,用职能管理方法计酬,用流程咬合方法计酬,计酬,100*50%=50,元,150*50%=75,元,50,元,75,元,100*30%=30,元,150*30%=45,元,80-50=30,元,120-75=45,元,85*20%=17,元,150*20%=30,元,85-80=5,元,150-120=30,元,97,元,150,元,85,元,150,元,工资流人员,订单流流程,计划订单,100,万,$,工资总额,100%,假设,客户,市场,实际抢得定单,100,150,100,150,市场经理,市场订单,工资总额,85*100%=85,货物出运,85,万,$,150,万,$,制单出运,85,150,商务经理,备货经理,生产备货,100,150,50%,30%,20%,代表外部效果,满足客户需求产品,海尔集团市场链工资模式咬合图,(Market Chain Process in Gear),一切激励必须与市场终极目标挂钩,激励考核工具,-SST,德鲁克：企业目的就是创造顾客。好的公司满足需求，伟大的公司创造市场。,在加入,WTO,后，不能完全以用户为中心会被淘汰，中国目前的价格战说明了这一点。,激励法宝,三个彻底主义,三个彻底主义,市场上：彻底定单主义,目标上：彻底的第一主义,分配上：彻底的成果主义,海尔兵法之管理模式创新,3,OEC,管理模式,市场链流程再造模式,海尔的人单合一与,T,模式,卓越运营的商业管理模式,3,.1 OEC,管理模式,OEC,管理法定义,OEC,为如下英文缩写,O Overall,全方位,E Every,（,one,，,day,，,thing,）,每人、每天、每件事,C Control & Clear,控制和清理,即：,总帐不漏项，人人都经营，事事都创新，管事凭效果，管人凭考核,OEC,管理法思想基础,斜坡球体理论,企业在市场中位置如同斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还要有止动力（基础管理），防止下滑。,OEC,管理目的,日事日毕、日清日高,日事日毕、日清日高，以求把问题控制在最小范围，解决在最短时间，把损失降低到最低程度，以保证在“永远在变”市场竞争中取胜。,崔淑立“夜半日清”,市场没变，客户没变，拿大定单难度没变，变的只是一个有竞争力的人,崔淑立。崔淑立完全有理由说：“有时差，我没法当天处理客户邮件。”但她只认目标，不说理由！为什么？崔淑立说：“因为，我从中感受到的是自我经营的快乐！有时差，也要日清！”,OEC,三个构成体系,目标体系,日清体系,激励机制,目标体现了企业发展方向和要达到的目的。目标的实施，首先是将总目标运用方针目标管理的方法，分解为各部门的子目标，再由子目标分解为每个员工个人的具体目标值，从而使整个单位总目标落实到具体的责任人身上。,日清体系是目标系统得以实现支持系统，它包括全体员工自我日清及市场闸口部门按规定的市场要求及管理程序，定时或不定时地对自己所承担的市场职能和管理对象进行现场巡回检查。,企业实行激励机制最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意率，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。,目标体系,比较分析原则：,纵向：,与去年同期水平、去年最高月水平、,上月水平比较；,横向：,与同行业水平、国际先进水平比较,不断优化的原则：,木桶理论：,目标制定原则,企业、部门或个人水平，取决于其最短板，就像木桶能盛多少水，取决于其最短板，只有不断提高最短板，才能提高其整体水平。也就是要根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。,目标体系,目标制定方法,管理工作总帐：,包含工作项目、目标值、先进母本、现状及差异难点、实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证性资料、审核办法等,管理工作分类帐：,与总帐格式相同把部门目标按照工作分工分解到具体的责任人,到部门,到人,到事,管理工作明细帐：,即工作控制日清台帐，每个人每天对自己工作进行日清,三级标准,日清体系,日清原则,日事日毕，日清日高。当天工作当天必须完成，当天进行清理，总结经验和教训，并将好的做法继续发扬，且要求第二天的目标要比第一天有所提高。如果每天提高,1,，则,70,天之后的目标值就可以提高一倍。要求我们必须有不断提高的思想贯穿其中，才能做到持续提高和上升。,日清方法,当日工作当日清、班中控制班后清、员工自清为主，组织清理为辅。,当天工作当天必须进行日清，而且不是在班后来控制，应该通过过程的控制来保证效果；日清是员工自己清理为主，但必须有上一级主管的复审，否则日清结果会流于形式，而不能保证效果。,日清运转程序,-,三段九步,日清体系,第一段：,班前明确任务及要求，班中实施控制,第二段：,班后清理，分为四步，按组织体系进行纵向清理,第三段：,整改建制,九步,召开班前会明确当日工作目标及要求,按照预定当日工作和目标工作，从事瞬间控制,随时记入日清表或日清栏,班后自清：清与目标的差异、清原因、清效果,自计酬,ABC,考核评价,记入三,E,卡,审核,分类分析，找出差距，协商解决措施,三段,日清体系,个人必须天天日清三个方面：,目标是否达到，差距在哪里？,为什么会出现差距，问题在哪里？,如何纠偏及弥补，路径在哪里？,日清体系,目标是否达到，差距在哪里？,日清体系,目标是否达到，差距在哪里？,不同层次人员，所要解决的问题不同，日清的内容也不同。,日清体系,为什么会出现差距，问题在哪里？,解决问题工作思路如下：,日清体系,如何纠偏及弥补，路径在哪里？,日清体系,如何纠偏及弥补，路径在哪里？,解决问题三步曲：,“老办法”问题；,“老人”的问题；,已成功的案例分析；,可借的力及可借的方法；,整合的路线方案,要回到发生问题地方研究方案是否可行；,要搭建起预防的平台及操作流程,亲自到现场发现问题，按照上溯一级原则排查，查出问题发生的环节及责任人。,1,、现场,3,、试点,2,、路线,解决问题三不放过原则：,事故原因没有查清楚不放过；,责任人和周围人员没有受到教育不放过；,没有落实有效的整改措施不放过。,日清体系,如何纠偏及弥补，路径在哪里？,三不放过,激励机制,日清考核、周考评、月度考评等均属于即时激励。所有激励以即时激励为主，只有即时激励，才能调动员工的工作积极性和保证工作效果。,所有激励均必须坚持公开、公平、公正的原则。如果不能坚持三公的原则，势必影响员工的工作情绪和效果。,即时激励：,三公原则：,激励机制,员工名字命名发明激励,为了鼓励员工像源头活水一样，不断为集团奉献自己的聪明才智，对于员工提出的小改小革，专门给予以员工的名字命名的精神激励，如冰箱的“李涛铰链工装”、“福东搁架”、“希翔支撑架”等，空调的“胡伟仪表参数颜色标识法”、“海林报警器”、“红福上电工装”等，洗衣机的“石琳焊枪”、“议霞精细化套装”、“桥兴检测尺”等等，都是以员工的名字命名的，而且做成看板，挂在员工的岗位上，让所有员工以及外来参观的客人都知道该项发明是哪位员工创造的。同时，为了更好的激励员工，还将物资激励与精神激励相结合，根据发明创造所产生的贡献的大小，给予不同等级的荣誉证书和奖金。,激励方法：,激励机制,石琳焊枪创造感动,石琳是洗衣机一号线面板班员工，干焊接工序后，石琳发现焊枪的芯子很容易坏，而且是进口的焊枪，不能单独换芯子，为了帮企业节省成本，石琳发动丈夫一块寻找合适的国产芯子，在经过改造焊枪的内部结构，最终实现了使焊枪可灵活更换芯子的设想，一个国产芯子只用,3.5,元，而一把焊枪却要一千多元！,后来就把这种焊枪叫做“石琳焊枪”,李宏伟“我创新，为妈妈赢得来青岛旅游荣誉！”,激励机制,李宏伟是冷柜事业部一名员工，,2006,年，李宏伟的李宏伟的创新有了,20,多项；连续,3,个月来，他在事业部的所有专员中一直排名第一！按照冷柜事业部的激励机制：“连续,3,个月在专员中排名第一，家属可以到青岛免费旅游。”也正因为如此，他为妈妈赢得了来青岛旅游的荣誉！,提升力,止动力,目标体系,日清体系,激励机制,依据,保证,保证,依据,不断提高,不断完善,不断改善,向心力,三个体系之间关系,3,.2,市场链管理模式,市场链定义,市场链,是指以海尔文化和计算机信息系统为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流运行，实施“三个零”目标的业务流程再造。通过市场链同步流程的速度和,SST,的强度，以市场链工资激励员工使其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值的定单，构筑核心竞争力，不断创造需求、创造市场。,市场链目标,三个零,零库存,零距离,零营运资本,以定单为中心，意味着海尔产品一定是有定单的，拿到定单再组织生产，整个流程生产的是有用户需求的产品。这个产品对用户来讲，应该是一手交货，一手交钱，这样做就实现了“三个零”的目标。,市场链目标,三个零,物流是以时间消灭空间，用速度时间消灭库存空间。把所有仓库都消灭掉，这是海尔一个目标。,零库存定义,JIT,采购。,就是需要多少，采购多少；通过国际化分供方，采购到完成定单最需要零部件和原材料。,JIT,送料。,在海尔，仓库只是一个配送站。海尔规定，在仓库存放的所有物料从采购进来到车间的制造系统不能超过,7,天，海尔立体库的零部件一般只存放,3,天。,JIT,配送。,海尔在全国建立物流中心系统，无论任何地方，海尔都可以送货。,海尔通过三个,JIT,打通这些水库，把它们变成一条流动河，不断地流动。,零库存方法,市场链第二个目标是服务零距离，即根据用户的需求拿到定单，再以最快的速度满足需求。这与商流有关，商流是以空间消灭时间。用户在网上定货，海尔根据定单送货，流程便结束。,零距离是获取定单信息流的关键，企业努力缩短乃至消灭企业与用户之间的距离，获取用户的个性化定单并予以满足。如果没有零距离，不知道用户的需求，那么企业所有的工作都是徒劳。,零距离,市场链目标,三个零,零营运资本,市场链目标,三个零,市场链第三个目标是零营运资本，是企业将货币转换为实物，再将实物转变为货币的能力。,零营运资本，就是流动资金的占用为零。企业在给分供方的付款期到来之前，先把用户的货款拿来。因为企业是根据用户的定单来制造的。这就是企业进入良性运作的过程。,第一阶段：,准备筹建阶段（,1998,年,9,月,1999,年,10,月）,整合内部资源，构筑市场链流程再造框架。,第二阶段：,实施流程再造阶段（,1999,年,10,月,2001,年,3,月）,整合外部资源，获取有价值定单。,第三阶段：,创造定单更高价值阶段（,2001,年,3,月开始）,整合人力资源，使每个人成为创新的,SBU,主体。,市场链流程再造三个阶段,市场链流程再造五要五不要,市场链流程再造三主原则,主体：,每个创造市场,SBU,；,主线：,闭环的定单信息流程；,主旨：,让,SBU,能够自主创新、自我增值。,一位自主经营配料员,小胡，滚筒洗衣机物流的一个配料员，她以前的岗位叫“配送保管员”，现在叫“投入产出推进员”。这不光是名称发生了变化，小胡也变了很多：以前是事业部给她下多少拉料单她就送多少料，现在她则要看拉料单上的数是否都有用户定单。,一天，她提前发现滚筒洗衣机事业部在系统中多拉了一天的料，便及时闸住口，避免了工位上的库存。以前她把料送给操作工，拿操作工签字的收据就行了；现在她每天都到系统、工位上，看她送去的料是否都变成了产品，是否已被用户拿钱买走。,三主原则给员工带来变化,指导思想：,人人都有一个市场，人人都是一个市场。,市场链三个转化原则：,把外部市场目标转化成内部市场目标；把内部目标转化成个人的目标；把个人目标的效果转化为个人的收入。,过去我“对上级负责”；现在我“对市场负责”。,市场链机制指导思想和转化原则,市场链机制,- SST,S,S,索酬,索赔,T,跳闸,索酬：,就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中取得报酬；,索赔：,体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合关系，如果不能“履约”，就要被索赔；,跳闸：,就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出问题来。,市场链流程再造关键要素,速度、创新、,SBU,速度,-,速度创造用户资源。通俗地说，就是通过速度成为用户首先选择对象。,创新,-,创新是在创造用户资源的前提下，再创造用户的价值。,SBU-,每个人都成为“,SBU”,，就会创造用户的忠诚度。,速度、创新、,SBU,马上行动要以秒为计量单位,为什么要有速度,互联网速度使我们体会到：没有速度的企业必然会被淘汰。那些没有和网络联系到一起的企业，就会被网络抛弃，而有的即使进入了网络，没有竞争力也会被抛弃。,抢定单需要速度、转化定单需要速度、一站到位需要速度。,速度的目标,速度的目标就是要实现“三个零”：零库存、与用户零距离、零营运资本。,速度,为什么要有创新,在微利时代，实现速度要靠创新思路和精神。,没有创新只靠速度赢得市场难以为继。在创新的过程中，创新还要和速度结合起来。,扁平化的组织结构，是把企业与市场合在一起，流程全部围绕着用户来转， 这样可以实现创新的需求。,创新的目标,就是创造有价值的定单。,为此做到两点：,创新的本质,创造性地破坏；,创新的途径,创造性地模仿和借鉴，即借力。,创新,什么是,SBU,Strategical.,战略,Business .,事业的,Unit .,单位（单元,),SBU,即战略事业单位，如果不仅每个事业部而且每个人都是一个,SBU,，那么集团总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现。,SBU,SBU,目标,对员工意味着要成为创新的主体，应该通过在为用户创造价值的过程中体现自己的价值，就是经营自我；,对企业来说，如果每个人都成为,SBU,，形成企业的核心竞争力，这才是竞争对手不能模仿和复制的；,对用户来说，意味着在网络时代，对企业和品牌的忠诚度。,SBU,特征,特征一：,没有上级，没有下级，只有市场目标和市场关系。,特征二：,没有起点，没有终点，只有把握市场变化不断地创新。,特征三：,建设充满活力，有速度，有竞争力的市场终端。,SBU,“职能管理”：,上级提出问题，下级干；干不好，就一罚了之。问题仍然存在，用户仍然不满意。,“,SBU,经营”：,上级提供市场空间，提供资源平台（现状水平，先进信息，问题解决渠道，支持流程），,SBU,自己根据用户抱怨，创新解决问题，从用户的满意中获得激励。精神激励是用户的忠诚度，物质激励就是效益提成。,SBU,经营与职能管理区别,3,.3,人单合一与,T,模式,什么是“人单合一”,“海尔在全球市场中取胜竞争模式就是：人单合一。”,“人”，就是每一位“创新的,SBU”,；“单”，就是“有竞争力的,3A,市场目标”。,“人单合一”模式包括“人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。,人要与市场合一，成为创造市场的,SBU,。,直接营销到位、直接发运到位，是实现“人单合一”的基础；只有在直销到位的前提下才能直发到位。,正现金流是企业生存的空气，利润是企业生存的血液，没有正现金流，企业就会窒息。,为什么要实现“人单合一” ？,这是时代要求：惟有每个人都对市场负责，实现速度和准确率的统一，企业才能生存。这也是竞争的要求：模仿没有出路，惟有每个人发挥自己的创新潜能，才能超越目标。,“人单合一”目标是创世界名牌,“人单合一”不是要在形式上用条形码把人和定单挂钩，而是通过将人与定单挂钩办法，激发每个人的潜能去挖掘市场的资源，从而实现企业“,3A”,全面优化的市场目标，创出中国人的世界名牌！,“人单合一” 是全流程模式,“人单合一”贯穿于企业经营“创造定单”、“获取定单”和“执行定单”的全流程。,“创造定单”时要“人单合一”。这里的“人”，就是型号经理；“单”，就是要有领先于市场上其它产品的新品不断上市。,“获取定单”要“人单合一”。产品经理等市场营销人员，都要去获取满足用户需求的定单。,“执行定单”时同样要“人单合一”。质量、成本、交货期，每一项目标背后都要有创新的,SBU,来支撑。,什么是,T,模式？,海尔,T,模式示意图,T,模式“,4T”,：,T,（,Time,）：是时间，要准时；,T,（,Target,）：是目标，要有第一竞争力的市场目标；,T,（,Today,）：是日清，每天的工作要日清日高；,T,（,Team,）：是团队，市场目标是由,SBU,团队来完成的。,如何推进,T,模式？,要全方位地整体推进,要想让木桶装更多水，首先是不能有短板。这是传统的“木桶理论”。怎样面对这块短板？张首席作了新解：一块木板太短，实际反映的是全流程的整体水平太低；所以，我们不能就事论事地只加高这块短板，而是要全方面地整体推进。,要确定有竞争力的目标,想装更多的水，前提是木桶要做大。对我们而言，就是,S,级,SBU,要确定有竞争的目标。不能满足于“中国第一”，要把目标提升为“世界第一”。,要有高素质的人,有的木桶用铁箍扎紧之后仍然渗水，这是因为木板与木板之间没有“搭接式”的咬合，没有“榫”。有“榫”的木板，就是“主动咬合的,SBU”,，就是高素质的员工。,目标与结果要闭环,每块木板也连得很紧，但不围成闭环的围板，照样也装不上水。同样，我们的流程如果不闭环，目标就不可能持续优化。,案例分享,邱志浩：“用,T,提前预算”,邱志浩，成都冰箱产品经理，过去大家都是在指标完不成，已经出现问题时进行结果分析，学习了,T,模式后，邱志浩用,T-,思路提前预算，而不是事后才想到控制，这样一来，仅用了,20,天就扭转了上月指标完不成的现状！,人单合一与,T,模式关系,T,模式是保证“人单合一”目标实现管理方式,T,模式是实现有竞争力的市场目标的预算体系，即：将集团创造定单、获取定单、执行定单的全流程分为,13,个节点，以按单生产的“,T”,日为推进的出发点而两端推进，“,T,”是对“,T”,的目标的支撑，“,T+”,是对“,T,日”目标的提升。,T,模式的推进，是人单合一理念下的推进,T,模式的推进是从,T,模式的出发点向前后节点的推进，是经营节点的,SBU,和信息化带动下的推进。,人 单 合 一,T,模 式,方式保证,理念指导,3,.,4,卓越运营商业模式,卓越运营流程管理框架,产销协同（,S&OP,）：,产销协同计划是企业集团为了达到需求与供应整体平衡作业手段,.,其中是希望为能给客户更佳的服务,降低存货,缩短将产品递交给客户的时间,稳定生产率,及与供货商能有更佳的互动,让高阶领导更能驾御整个事业的运作,并建立起销售,营运,财务,生产制造及产品开发等团队间互助合作的机制。,我们以前很多不是面向客户的观念、行为必须转向,Customer_in,（聚焦客户）上，不是面向端到端的局部视角必须转向全球全流程端到端的协同上，不是仅几个部门几个人而是全员、全过程、全方位。,什么是产销协同？,目标：,用,1000,天时间打造,一流企业竞争力,和持续,企业价值最大化,。这就要求,BU,和,FU,共同协同，创造海尔整体价值最大化。,卓越运营流程管理目标,One Competitive Goal,一个有竞争力目标,One Team & One Owner,一个团队,&,一个主人,One Operation Model,一个运营模式,如何实现这个目标？,将流程串起来,离市场最近,与全球通用语言对接,活力能力,速度准确度,平台,SBU,要实现这个目标必须保证海尔具备以下能力，以实现卓越运营：,构建这些能力要求海尔必须做到：,实现卓越运营关键要素,BU,和,FU,共同协作,BU,和,FU,共同协作，创造海尔整体价值最大化，,BU,与,FU,是利益共生体，虽然,FU,无法直接对,BU,指标承担责任，但,FU,应主动靠近,BU,，了解他们需要帮助。,战略、,PBC,、日清三位一体,历史上的每一次工业革命，都会带来一场管理革命。而管理革命每往前探索一小步，必然推动我们的管理思维向上提升一大步。在集团信息化再造将近一年的今天，集团领导将再造的体系浓缩在了一张表格上：“战略、,PBC,、日清”三位一体表。,（,1,）,BU,和,FU,共同协作,案例分享,1,协作多了，效率升了,在冷柜事业部，日产量从月初,4000,多台提高到了现在的,5000,多台。事业部长靳桂祥说：“这是和冷柜,PL,市场部协同的结果。”,据了解，从,2008,年,3,月中旬开始，冷柜,PL,市场部长徐学全每周都要到事业部来一次，沟通