企业冲突管理讲义课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业冲突管理,The definition of conflict,A process that begins when one party perceives that another party has negatively affected,or is about to negatively affect. Something that the first cares about,.,冲突的含义,相互依赖的两方或两方以上之间的公开的争斗，他们发现彼此的目标不一，他们之间的关系回报不大，或者在实现目标时受到对方的干扰,。,人际冲突的起因,1,、,“,寻衅,认可,”,学说,2,、,“,公平分配,”,学说,3,、,“,利益最大化,”,学说,4,、,“,资源说,”,“,寻衅,认可,”,学说,一个人受到意料之外的惩罚或没有获得意料之中的回报，就有可能发生冲突。预料中的事情但未能实现，我们就会恼怒，就极有可能采取寻衅行为。寻衅行为的后果越有价值，在将来就越有可能采取寻衅行为。,“,公平分配,”,学说,人们总是将其自身的利益与他人的利益相比较，那些投资量大致相仿的人的收益也应相近。一旦公平分配的原则被打破就出现了不利于情况，人们就会恼怒，可以设想，人们会采取行动使公平分配得以恢复。,“,利益最大化,”,学说,冲突是交换关系中固有的，因为人们的动机是要用最小的代价获取最大的回报，所以人人都试图在关系中占有有利的地位。各社会群体对公平交换均形成自己的一套准则，只有当有公平交换的一方破坏了这样的准则，有可能发生人际冲突。,“,资源说,”,第一，在某一固定的资源供需双方中，当一方拒绝给予另一方资源，从而造成资源的短缺，这时就会发生冲突。,第二，是资源的交换在人际传播的过程中发生了误解。,Transitions in conflict thoughts,The traditional view,The belief that all conflict is harmful and must be avoided.,The human relations view,The belief that conflict is a natural and inevitable outcome in any group.,The,interactionist,view,The belief that conflict is not only a positive force in a group but that it is absolutely necessary for a group to perform effectively,.,Functional and dysfunctional conflict,Functional conflict,Conflict that supports the goals of the group and improves its performance.,Dysfunctional conflict,Conflict that hinders group performance,Five stages of conflict process,STAGE 1: POTENTIAL OPPOSITION OR INCOMPATIBILITY,STAGE 2: COGNITION AND PERSONALIZATION,STAGE 3: INTENTIONS,STAGE 4: BEHAVIORS,STAGE 5: OUTCOMES,企业冲突管理目标,维持适度的有益的冲突,消除多余的有害的冲突,企业冲突的管理-解决冲突,1、,企业文化建设,2,、开除冲突主体,3、,分割,4、,回避,5、,仲裁,6、,给予冲突双方更多信息,7,、迁就,调查问卷的实施,问卷选取了本校MBA班级三个班级共计64位，收回问卷64份。,调查问卷内容分析,本次调查的问卷，内容主要是基于两个方面。第一部分主要考察的是企业内部冲突产生的原因，第二部分考察的主要是解决企业内部冲突的方法和技巧。以这两个部分为中心，我们前后穿插了一些定性变量，比如性别、企业类型等。,调查问卷结构分析,调查问卷的设计，由两部分组成，选择题，占总题量的85.71；开放题，占总题量的14.29。,在问卷中，我们设计了一些干扰题，并且反映冲突产生原因的题和反映冲突解决方法的题目是穿插出现的，以避免出现思维定势。,问卷设计原理背景,冲突产生原因,沟通,结构,个人因素,解决冲突的技术,问题解决,目标升级,资源开发,回避,缓和,折中,官方命令,改变人的因素,改变结构因素,冲突产生原因(详析),沟通,(1),误解或语义理解的困难,(2),信息交流的不充分,(3),沟通通道中的噪音,结构,(1),任务分工,(2),目标之间的匹配性,(3),管辖范围,(4),领导风格,个人因素,(1),价值观,(2),行为方式及态度,(3),人际关系处理能力,(4),个性,解决冲突技术（详析）,问题解决,： 冲突双方直接会晤，通过坦率真诚的讨论来确定问题并解决问题,目标升级,： 提出一个共同的目标，该目标不经冲突双方的协作是不可能达到的。,资源开发,： 如果冲突是由于资源缺乏造成的，那么对于资源进行开发可以产生赢,-,赢解决办法。,回避,： 逃避或抑制冲突。,缓和,： 通过强调冲突双方的共同利益或减弱他们之间的差异性。,折衷,：,冲突双方各自放弃一些有价值的东西。,官方命令,： 管理层运用正式权威解决冲突，然后向卷入冲突的各方传递它的希望。,改变人的因素,： 运用行为改变技术，改变造成冲突的态度和行为。,改变结构因素,： 通过工作再设计、工作调动、建立合作等方式改变正式的组织结构和冲突双方的相互作用模式。,冲突产生的原因,通过调查，得出的结论是，总体来讲，造成企业内部,冲突产生的原因主要有,：,1、信息交流的不充分,2、管辖范围的不明确,这两项的认同率均在60以上。,同时，我们发现：,1、人际关系处理能力,2、行为方式及处理态度,不是引起企业内部冲突的主要原因(认同率都在15以下)。,冲突解决的方法,解决冲突可以有很多方法。通过调研，我们得出的结论是：,在解决冲突时，人们倾向于采用下述方法：,1、缓和（强调双方之间的共同利益，减弱双方间的差异）,2、问题解决（针对出现的问题，共同寻找解决方案）,相对的，人们最不愿意采用的解决问题的方法有：,1、通过诸如调离现任岗位等方法将矛盾双方隔离开来。,2、参加一些人际交流培训提高自己解决矛盾的技能,3、把矛盾藏在心里。,有关企业类型的分析,在国有企业里，最容易导致矛盾的原因是：,1、信息交流的不充分,2、管辖范围的模糊,在外资企业里，最容易导致矛盾的原因是：,1、沟通渠道中的噪音,2、部门之间目标的冲突,在国有企业里，最不容易导致矛盾的原因是：,人际关系处理能力,在外资企业里，最不容易导致矛盾的原因是：,行为方式及态度,有关企业类型的分析（续）,在国有企业里，人们,很少采用的解决问题的方法：,1、改变人的因素,2、改变结构因素,最经常采用的方法：,1、缓和,2、解决问题,在外企里，人们很少采用的解决问题的方法和国企基本一样。,最经常采用的方法是：,1、新资源的开发,2、解决问题,专项调查个人因素（性别）,对于企业中年龄差异所产生的对冲突的不同态度进行研究。,在我们选取的,64,个样本中，,36,个为男性，,28,个为女性，研究是针对不同性别对冲突的不同态度,问卷调查第八题,（冲突解决-官方命令）,当你和,下属之间产生了矛盾时，你会以适当的方式向他们传递你的期望，然后通过你的职位和权利来解决冲突。,1,）非常符合,2,）符合,3,）不清楚,4,）不符合,5,）非常不符合,调查问卷第九题,（改变人的因素）,当你和下属之间产生了矛盾时，你会有意让他们参加一些人际关系方面的培训，以求改变他们可能造成冲突的态度和行为。,1,）非常符合,2,）符合,3,）不清楚,4,）不符合,5,）非常不符合,问卷调查第二十三题,（价值观）,你,时常会感到与同事在价值观方面存在差异，而引发一些冲突。,1,）非常符合,2,）符合,3,）不清楚,4,）不符合,5,）非常不符合,有关性别的分析,在解决矛盾的技巧上，我们发现男性最倾向采用的是缓和矛盾，女性最喜欢的是通过资源开发。另外，大家对解决问题这种技巧都情有独钟。,不管是对于男性还是对于女性，最容易导致矛盾的原因相当一致：,1、管辖范围,2、信息交流不畅,专项调查企业中职位,对由于在企业中职位的高低不同所产生的对冲突的不同态度进行研究。,样本情况：基层职,员和低层管理者,32,位，,中高级管理者,32,位。,调查问卷第十一题,（改变结构因素）,同事和你产生了矛盾，你愿意让公司将你调往另一家子公司，从而缓解你们双方之间的矛盾。,1,）非常符合,2,）符合,3,）不清楚,4,）不符合,5,）非常不符合,调查问卷第十二题,（沟通）,在工作中，由于语意理解方面的障碍（语种、文化背景差异）常常成为你与同事之间冲突的来源。,1,）非常符合,2,）符合,3,）不清楚,4,）不符合,5,）非常不符合,调查问卷第十三题,（信息交流不充分）,虽然你希望，并有能力解决所面对的问题，但你总是感到，经常无法及时、准确的获取、传递信息。,1,）非常符合,2,）符合,3,）不清楚,4,）不符合,5,）非常不符合,调查问卷第十八题,（目标匹配性）,假设你是销售部门的主管，为扩大销售业绩，经常需要大量赊销：而信贷部门则要严格控制企业的应收帐款的规模和质量。所以部门之间会产生争端。,1,）非常符合,2,）符合,3,）不清楚,4,）不符合,5,）非常不符合,问卷调查第二十一题,（领导风格）,在,决策讨论和制定时，如果上司鼓励下属积极参与，大家经常各持己见，结果往往事倍功半；反而上司的单独决策会好一些。,1,）非常符合,2,）符合,3,）不清楚,4,）不符合,5,）非常不符合,调查问卷第二十二题,（行为方式及态度）,你,经常会因为不满于同事对于处理问题的方式和解决的态度，而与同事引起冲突。,1,）非常符合,2,）符合,3,）不清楚,4,）不符合,5,）非常不符合,问卷调查第二十五题,（个性）,你,有时会感到与同事在个性方面不和而无法合作。,1,）非常符合,2,）符合,3,）不清楚,4,）不符合,5,）非常不符合,有关职位的分析,通过我们的调研，我们发现，普通员工也好，中高层管理人员也好，最容易产生矛盾的原因基本上没有什么差别；最不容易产生矛盾的原因也基本上没有什么什么差别。,而就解决矛盾的方法而言，中高层管理者比较讨厌靠改变结构来解决的方法；而他们却是问题解决方法的坚决拥护者。一般员工的倾向性不是很明显，但是他们比较喜欢缓和这种方法。,结论,这次调研由于准备时间不够充分，样本容量有限, 对样本数据的处理深度难免不足,调研的实际意义：感性认识,理论与实践的结合,企业中，对冲突还大都采取回避或解决的态度，缺乏激发功能正常的冲突的意识。而功能正常的冲突有利于企业有效地进行群体决策。,我们作为未来的管理者,有必要了解最常见的引起冲突的原因,和实际中常用的解决冲突的方法。,不仅如此，我们还可从问卷调研的结果中体会到中高层管理者和低层管理者、普通员工等在管理风格上的区别。中高层管理者身上往往更体现出一个优秀的谈判者的特征，更倾向于使用一些处理人际关系的技巧。,在冲突解决方法的选择上，与男性所采取的指示性的、命令控制式的领导风格不同，女性倾向的是一种更为民主的、参与式的领导风格。,