第十一讲 激励

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第十一讲 激励,我们时常可以发现,在同一个组织中,两个人的能力相仿,客观条件也差不多,工作业绩却大不一样,有时甚至是能力差的人反而比能力强的人干的更好出色。什么原因呢？这就是积极性的问题，积极性没有被调动起来，或者说有能力者缺乏激励。,一、什么是激励,虽然激励一词在组织管理过程中被广泛运用，但要对它下一个确切定义却有相当的难度。“激励”从字面上看是激发和鼓励的意思，在管理工作中，可把“激励”定义为调动人们积极性的过程。,简单说，就是通过内、外在需求，激发动机，调动积极性，达到预定的目标。,1,美国曾有人做过一个调查，一个职工，一般只要发挥20-30的能力， 就能基本保证不被企业解雇（这个比例是否低了一点？），如果工作环境和条件比较好，职工能力的发挥最多也不超过60，如果受到激励，则能达到80，甚至在短期内能超过80。,有一个有关激励的故事。有一个富人，很喜欢吃鸭掌，不仅搞了养鸭场，还专门高薪聘请了一位厨师，一想吃，就现杀现做。有一天，富人又想吃鸭掌，就叫厨师做。菜上来，只有一只掌。富人不高兴了，问厨师怎么回事，厨师说，这头鸭子就只有一条腿。富人不信，厨师就带他到鸭棚看，果然，有的鸭子两条腿，有的鸭子一条腿（站立睡觉）。富人可不是傻瓜，他“啪，啪，啪”地拍起掌来，鸭群受惊，纷纷走避，双腿尽露。厨师说：“你看你看，你不鼓掌时，只有一条腿，你一鼓掌，就是两条腿。我给你做了这么长时间的菜，你却从来不说我的手艺好，给我鼓鼓掌，所以只有一只鸭掌也就没有什,2,么可大惊小怪的了”。,（一）激励的目的和作用,1.激励的目的性。,任何激励行为都具有其目的性，这个目的可能是一个结果，也可能是一个过程，但必须有一个现实的、明确的目的。所以从这个意义上讲，任何希望达到某个目的的人都可以将激励作为手段，但组织中的激励工作却主要是由管理者来负责的。,激励功能从本质上说也是组织功能的一部分，如果将激励功能从组织的领导功能中剥离出来，那么，余下的功能是可以替代的。比如，通过授权，就可以把这部分功能转交给别人。但是，激励功能则是不可替代的，一定要领导自己来完成。因此，如果领导本身因精力或能力问题，在组织功能方面作用发挥得较少，却可以用激励的功能来弥补。三国中的刘备就是个例子，刘备武不如关、张，文不如诸葛亮，但却能当领袖，一定程度上靠的就是小恩小惠，说好听点就是激励。,3,2.激励通过人们的需要或动机来强化、引导或改变人们的行为。,人们的行为来自动机，而动机源于需要，激励活动正是对人的需要或动机施加影响，从而强化、引导或改变人们的行为。因此，从本质上说，激励所产生的人们的行为是其主动、自觉的行为，而不是被动的、强迫的行为。,3激励是一个持续反复的过程。,从我们将要讨论的内容可以看到，激励是一个由多种复杂的内在、外在因素交织起来持续作用和影响的复杂过程，而不是一个互动式的即时过程。,虽然从定义来看，激励的目的是强化、引导或改变人们的某种行为，然而事实上成功的激励达到的往往是一种精神力量或状态，而这种力量或状态恰恰可以起到加强、激发和推动人们积极性的作用，并且引导行为指向目标；相反，如果激励不能改变人们的内心状态而只,4,得到机械、单调而且是被动的行为时，那恰恰是激励的失败。,（二）,对,激,励中人的认识,激励的对象始终并且也只能是人。因此，正如人们操纵一台机器之前必须首先了解它的工作原理一样，管理者研究激励人的工作之前，也必须首先对人要有一个正确的认识。,对人的认识包括对人本身的认识，即对人性的认识，和对人所处的环境特性的认识，即对客观存在的周围环境的认识。这里主要讨论的是对人的认识，即对“人性”的假设。在不同的近代历史时期中，社会学家和管理学家曾经有过各种不同的对“人性”的假设，在不同的“人性”假设指导下，管理者会采用不同的方法与手段来激励人。,1“经济人”假设，或称为“理性经济人”假设。,5,这种假设认为人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，工作的动机是为获得经济报酬。所以组织就以权力与控制体系来保护组织本身及引导员工，以经济报酬来使人们服从和作出绩效。基于“经济人”认识的最为传统的激励手段和管理工具就是胡萝卜加大棒激励法。源于一个古老的故事，即要使一头驴向前走的最好办法是在它前面放一根胡萝卜引它或在它的后面用一棍子捅它。也就是用奖惩的办法来激发所要求的行为。,2“社会人”假设。,这种假设认为社会性需求的满足往往比经济上的报酬更能激励人们，所以组织应更加注意从事工作的人们的要求，重视员工之间的关系，培养和形成员工的归属感，提倡集体奖励制度。,3.“自我实现的人”假设。,这种假设认为人们除了物质和社会需求之外，还有一种想充分运,6,用自己的各种能力，发挥自身潜力，实现自我价值的欲望。因此，组织应创造条件，在让人们的这种欲望得到满足的同时，也让组织的目标得以实现。,4“复杂人”假设。,这种假设认为任何假设都不能适用于一切人。由于人是复杂的，人的需求随着各种变化而变化，因此要求管理者根据不同的人，因人因事而异，灵活采取不同的管理措施，即用“权变理论”做指导，来达到激励人的目的。,事实上，实际生活中的人是千差万别、千变万化的，绝不是用几种类型就能简单归纳的。实践证明偏信某种“人性”假设都可能会陷入误区。然而也应该看到，这些“人性”假设对管理工作还是具有很大的启示和帮助作用的，至少每种假设都给管理者提供了一种识别人们需求的重要标准。综合这些一假设，可以把以下两点认识作为激励工作,7,的依据。,第一，人的需求是复杂的。人的需求是多样而复杂的，有经济的、社会的等等，因此，不能单纯地将某人当作经济人、社会人或是自我实现的人来对待，人在不同程度或不同时期，这些特性可能都具备，所以如何全面综合地识别人的需求，成了激励工作中的重要问题（青年教师的激励问题）。,第二，人的需求是变化的。人的需求是因人而异、因时而异、因事而异的，是处在变化中的，这就使得在激励过程中对人的需求的引导和改变成为可能（盖大印的例子）。,（三）激励的过程,激励的实质就是通过影响人的需求或动机达到引导人的行为的目的，它实际上是一种对人的行为的强化过程。因此研究激励，先要了解人的行为过程。,8,揭示了人的行为的一般过程,人的行为的始点是需要。所谓需要就是人们对某种事物或目标的渴求和欲望，包括基本需要（如各种生理需要：衣、食、住、空气等），到各种高层次的需要（如社交、自尊、地位、成就、自我实现等）。除最基本的生活需要外，人的其他需要往往不是独立的、内生的，而是受环境影响的。例如看到杂志封面上的漂亮人物，可能会引,9,起购买化妆品的欲望；看到报纸上招聘高学历人才的广告，可能会激起去攻读硕士、博士学位的想法。,当人的需要未得到满足时，心理上会产生一种不安和紧张状态，这种状态会促成一种导向某种行为的内在驱动力，这就是动机。所谓人的动机，就是诱发、活跃、推动并指导和引导行为指向目标的一种内在状态。当人有了动机之后就会导致一系列寻找、选择、接近和达到目标的行为。如果人的行为达到了目标，就会产生心理和生理上的满足。原有的需要满足了，新的需要又会产生，从而又引发人的新的行为，如此周而复始。,激励是与人的行为过程紧密联系在一起的，激励的作用主要表现在以下三个方面。,1需要的强化。,人的需要不仅复杂，有时还相互矛盾。不仅不同种类的需要之间,10,存在着矛盾（比如，是花这笔钱来学习业务，还是用它去旅游），即使同类需要之间也存在着矛盾（比如，是先买一台空调呢，还是先购置一套音响）。而激励工作要强化的是那些有利于组织目标实现的人的需要。例如，一个销售人员可能既想好好地去干一番事业，又想多花点时间享受享受家庭生活，对于处在这种矛盾状况中的销售人员，销售经理通过制定奖励措施，通过说服等手段来激发其事业心，强化其前一种需要，从而使其产生有利于组织目标的行为。事实上，往往人们作出的选择最后并不是完全偏向一种需要，而是多种需要的调和与相互妥协。如何能在这种调和中去强化最有利于组织目标的需要，这里就包含着激励的艺术。,2动机的引导。,强化了需要不一定就能得到预期的行为，因为可能有多种行为都能提供同一满足。如一名销售员想要得到更多的报酬，他既可以更加,11,努力地工作以获得更多的提成或奖励，也可以考虑保持现状而业余再兼一份销售工作，甚至干完就跳槽到另一家收入更高的公司，甚至有更糟的情况，他会违反公司的纪律，以不正当的手段谋取更高的收入。这时管理者可以通过说服教育以及相应的激励措施来杜绝其不良动机，从而引导其动机导向对组织目标有利的行为上来（国有外贸企业的业务员，学校印刷厂的业务员，高校教师的兼职）。,3、提供行动条件。,要鼓励人行动就应该为他们的行动提供条件，帮助他们实现目标。例如，要让一名销售员提高其销售业绩，就应该为他提供各种产品和客户信息，通过激励措施，让其他有关部门配合他的工作，这样为其实现目标提供良好条件，从而提高他的工作积极性，获取工作业绩。可见为人们提供行动条件也是激励工作的重要作用。,在激励过程中，行动结果提供的反馈又会反过来影响人的需要，也就是说当人的需要得到很好的满足时，这种需要就会得到强化，其,12,行为的动机就会更强烈，或产生进一步的需要；相反，如果这种需要没有很好地被满足，那么显然就会影响下一次的激励效果。,（四）,激励相容,在讨论激励相容的间题之前，让我们首先来看一个简单的例子：一家酒店的经理对厅堂清洁工小组的工作十分满意，并决定对她们进行奖励以进一步提高她们的工作积极性。那么是举行一次庆祝酒会，让她们谈谈自己的工作经验，还是给她们发一笔奖金呢？经理选择了后者。那么发多少奖金呢？经理经过考虑，决定给每个清洁工发相当于其一个月工资的奖金。这个简单的例子中就有着激励相容问题。所谓激励相容，简单说就是针对不同的对象，采用恰当的方式去激励人。所谓恰当，事实上包含两层含义：一是在激励中应该为人提供对其来说效用最大的需要满足。比如，经理选择给清洁工发放一笔实惠,13,的奖金，而不是举办一个庆祝酒会。二是在激励中应努力以较小的激励成本取得较大的激励效果。比如，经理决定给清洁工发放相当于其一个月工资的奖金。为什么发这个数目呢，经理认为发得太少，不足以激励她们，但发得过多，激励成本高了，而且也没必要（退休教师）。,激励相容原则是根据人的需要确定的，因此，管理者首要的工作便是要识别、了解和掌握人的需要。由于人是千差万别、千变万化的，因此需要也可能各不相同，它给管理者识别、了解和掌握人们的需要带来了难度。但是为了使激励有效，管理者只有识别出每个人的需要，搞清楚每个人最需要的是什么，要有多大程度奖励，才能针对性地以最小的成本提供给人最大的需要满足，从而做到激励相容。,（五）有效激励必须注意的几个问题：,、激励时机。,14,激励时机是指为取得最佳激励效果而选择恰当的激励时间。一般有三种：,期前激励：在开始工作之前，先公布任务指标和相应的奖惩措施。主要适用于工作周期较长，任务比较明确的项目。,期中激励：工作任务进行中，分阶段完成任务指标及相应奖惩措施，适用于工作内容庞杂，需要分阶段完成的任务。,期末激励：在工作任务完成之后进行总结的基础上施行的激励。适用于任务复杂，开始时难于确定指标的项目。,三种激励时机，都有其优缺点，在实际工作中，应结合情况，综合运用，互相补充，才能收到较好效果。,、激励频率。,指在一定的时期内进行激励的次数。激励频率应根据任务的内容、性质及复杂程度，任务目标的明确程度、激励对象的素质及对工,15,作的满意程度、劳动条件和人际关系情况等来决定，并非频率越高越好。一般来说，工作性质复杂、难度高、时间长，激励频率应低些；工作较简单，易完成，任务明确，短期内可见成果的，激励频率可适当高些。工作满意度低，劳动条件和人际关系较差的组织，激励频率要高些，若情况相反，则可低些。,、激励程度。,指激励量的大小。激励要适度，过大或过小都起不到应有的效果，有时甚至适得其反。激励程度的确定应考虑的因素主要：任务的复杂和繁重程度、完成任务的质量、时间和效果等。,有关人的需要方面的理论很多，有人将需要分为存在需要、关系需要,和成长需要；还有人按需要的起源把它分为自然需要与文化需要,要；按对象把它分为物质需要和精神需要等等。下面简要介绍以下各,16,种激励理论。,二、激励理论,（一）传统激励理论,1、需要层次理论（马斯洛）,基于“社会人”认识的激励理论。即将人的需要分为五个层次（教材215217页）,2、理论和理论,基于“自动人”认识的激励理论。理论认为人性“自动地”倾向于消极，理论则认为人性基本上是积极的，因此，强调激励的侧重点不同（参见教材第214215页）。,3、激励-保健理论（双因素理论）,基本上也是基于对“社会人”认识的激励理论，与“需要层次论”有类,17,似的地方。,4、（生存 Existence、关系 Relatedness、成长 Growth）理论。,耶鲁大学的奥尔德弗（有的翻译成阿得福）提出的， 将人的需要分为生存需要、人际关系需要和成长发展需要三种。,（二）当代激励理论,、三种需要理论（成就需要理论）,大卫麦克利兰等人提出的，认为个体在工作环境中有三种主要动机或需要。,成就需要：达到标准、追求卓越、争取成功的需要。,权力需要：影响和控制他人且不受他人控制的欲望。,18,归属需要：建立友好亲密人际关系的愿望。,以上几种理论都是从人的需要方面来研究激励问题的，所以可以称其为需要理论。几种理论的比较见下表：,赫茨伯格的,双因素论,激励因素,马斯洛的需要,层次论,自我实现,尊重,友爱和归属,安全,生理,奥尔德弗的,理论,成长发展,人们之间,的关系,生存,麦克利兰的,成就需要论,成就,权力,友谊（归属）,保健因素,19,、目标设定理论。,该理论认为，设置能够被接受的，具有一定难度或挑战性的，但又是具体的目标，会产生强烈的激励作用，导致更高的工作绩效。,比如，开设一门新课，或申请到一个课题。（组建一家新的公司、开辟一个新的市场，现在的学校改革等）,、强化理论。,按照斯金纳（B.F Skinner）的观点，当正确的行为受到奖励， 这种行为最可能再重复，而且奖励越及时，效果越好；当某种行为没有受到奖励或者是受到惩罚时，其重复的可能性则很小。,固定（定期），例如“出勤奖”，,缺点：寻以为常，变成了保健因素。,正强化（奖励）-,时间 -一般都是连续的、固定的、有其一贯性。,20,负强化（惩罚）,时间 不固定（不定期，间断）,所以管理者必须要考虑如何将二者很好地结合起来使用。尽管从理论上说，正强化与负强化并举，以正强化为主。但需要注意的是，惩罚错了，只伤害一个人，而如果奖励错了，则会伤害一批人。所以正强化应掌握以下原则：,（）及时性：及时激励，才不会使激励因素变为保健因素。,（）目的明确：应该让被奖励者知道被奖励的原因和目的。,关于奖励的目的分歧，国外有一个故事。一天夜里，有一个人，坐在河边一边赏月，一边喝酒、吃肉和面包，突然，他看到一条蛇咬住一只青蛙，为了救青蛙，这人就给蛇喝酒、吃肉、面包，蛇果然放了青蛙。没想到过了几天，当他再次来到河边时，这条蛇又来了，这回嘴上刁着两只青蛙。,21,（）不要简单重复，过于集中：奖励过于集中于某些个人，可能导致两种效果：一是打击了多数；二是使少数人产生过多的压力。,负强化的原则：,（）及时性：才能及时调整行为。犹如打靶，每打一枪，及时得到靶环数，显然比打了五枪、十枪再得知结果的效果要好；,（）客观性：要有事实根据；,（）连续性：有错误，就得惩罚，不能有时惩罚，有时不惩罚。,（）警告性：即所谓的“烫炉”原则。炉子烧得很烫，目的不是要烫人，而是警告不要贸然去摸炉子，尤其是新手。,（）少数性：少数性就是要掌握一点，法不责众，不打击一大片。,小案例：,上海某家工厂来了一位新厂长。这个厂原来纪律很松散，工人经,22,常迟到。于是新厂长宣布，迟到要惩罚。结果第二天，迟到的人依然很多。该厂长的做法是，把迟到者的名单拿来，看哪个车间的人多，惩罚车间主任。车间主任再惩罚迟到人数最多的班组的班组长。这种做法好不好？换成你是厂长，你会怎么做？,、期望理论,美国的弗鲁姆（Victor Vroom）在1964年出版的工作与激励一书中提出的。该理论认为，当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，而且这种结果又有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。其基本模式如下：,激励力效价期望值,（）,激励力是指一个人所受激励的程度；,所谓的效价（Value），是指一个人对某一成果的偏好程度；,23,期望值是某一特别行动会导致一个预期成果的概率。,可以看出，当一个人对达到某一目标，即对效价漠不关心，或宁可不要达到这一目标时，这时的效价等于或小于零，结果当然是无激励力。同样，当期望值，即预期成果的概率等于零，激励力也等于零。这就说明了，为什么一些看似非常有吸引力的目标，既然也会无人问津。,、公平理论,个人报酬 他人报酬,个人投入 他人投入,二者之间如果相等，那么就公平,前者大于后者，不公平（觉得占了便宜，但却是短时间的感觉）,后者大于前者，不公平（觉得吃亏，是长时期的感觉，而且很深,24,刻）。当出现这种情况时，一般的反应是：,（）要求提高个人报酬；,（）减少个人的投入；,（）堤外损失堤内补，想办法捞，这也是产生腐败行为的温床。,但是要注意，认为不公平的看法往往是一种心理上的感觉，实际上并不一定如此。所以好的主管不仅要在物质分配或奖励上尽量做到公平，另一项很重要的工作就是要做好员工的心理辅导。,三、激励的方法,前面说过，人的动机是需要引发的，而人的需要又是多种多样的，且不断变化着的，因而激励的方法也是多种多样的。组织的管理者在激励的实施过程中，只有针对员工的不同需要选择恰当的方法，才能达到有效激励的目的。从激励的内容来进行划分，激励的方法可,25,以分为精神激励法和物质激励法两大类。,（一）精神激励法,精神激励就是从满足人们的精神需要出发，通过对人们心理状态的影响来达到激励的目的。常见的精神激励方法主要有：,1.目标激励。目标激励就是通过设置恰当的目标，来调动人们的工作积极性。所谓恰当的目标，需要具备如下条件：（1）个人目标与组织目标结合起来，员工在完成组织目标的过程中才能实现其个人目标。只有符合个人需要的目标才能起到激励作用。（2）目标应该是有价值的和可能实现的。这就要求目标既要有一定难度，富于挑战性，同时员工通过努力又是可以达到的。（3）目标必须是系统有序的。设置适当的目标，并使组织目标与个人目标相互一致，有机统一，才能够充分调动员工的积极性。,2.榜样激励。也即典型激励。榜样的力量是无穷的。榜样激励是通过满,26,足员工的模仿和学习的需要，把员工的行为引导到组织目标所期望的方向上去。在组织中，绝大多数员工都是有上进心的，在工作中都不甘落后，但往往不知道该怎么干，或在困难面前失去勇气与信心。通过树立先进典型与领导者身先士卒的形象，可以为员工找到一面镜子，使人们向先进看齐，以先进为榜样，增强成功的决心和信心。,3.感情激励。感情激励就是加强与员工的感情沟通，对员工给予尊重、信任、关怀和支持，让员工体会到领导的关心、组织的温暖，从而激发员工的积极性。尊重与信任是人的一种较高层次的需要，人们在工作中，只有得到他人的尊重、信任和理解，才能获得心理上的满足，才会对自己充满信心，对他人满腔热情，感到生活充实，人生有价值，从而产生一种积极向上、奋发进取的动力。,4.荣誉激励。荣誉是组织对群体或个体的崇高评价，是满足人们自尊需要、激发人们积极进取的重要手段。荣誉激励包括发给奖状、奖,27,旗、奖牌，给予记功，授予称号等。,5.参与激励。参与激励就是鼓励员工参加企业的各项管理工作，培养员工的主人翁意识，使员工个人与组织的利益趋于一致。民主管理强调员工以企业主人的身份参与企业事务，这样员工在感情上就容易与组织融为一体，他们的工作热情也就可以保持高涨状态，从而使组织活动取得更大的成果，企业员工的主人翁地位也可得以增强（职工代表大会，教代会、人代会等）。,6.培训激励。培训激励就是利用为员工提供学习的机会来激励员工。员工虽然因学历、背景、个性、兴趣的不同而有不同的需求，但就大多数员工而言，都渴求不断充实自己，提高自己，使自己的潜在能力充分发挥出来。培训不仅可以提高员工的素质和能力，改善员工的工作态度，激发员工持久的工作动力，而且还可以为员工承担更富于挑战性的工作，承担更大的责任创造条件。因此，培训是调动职工积极性的有效方法,。,28,积极性的有效方法。,（二）物质激励法,物质激励就是从满足人们的物质需要出发，通过对物质利益关系进行调节，从而激发员工的工作积极性。物质激励的方法主要有：,1.晋升工资。即提高员工的工资水平。工资是人们工作报酬的主要形式，它与奖金的主要区别在于工资具有一定稳定性和长期性。工作有成效的员工如果获得晋升工资的奖励，毫无疑问是重大的物质利益。因此，晋升工资的激励方法一般用于一贯表现良好，长期以来工作成绩突出的员工。,2.颁发奖金。奖金作为一种辅助的工资形式，它具有灵活性、针对性和及时性等特点。企业可以根据实际需要，设置不同的奖励项目，如技术革新、提合理化建议、提高产品质量、节约物资消耗等。,3.其他物质奖赏。除了货币性的工资与奖金之外，常用的还有住房、,29,带薪休假等其他物质利益的激励手段。特别是有些激励方法带有物质,型激励与精神型激励相结合的特征，如高尔夫球俱乐部会员证。对于个人而言，参加高尔夫球运动不仅是一种享受，而且在一定社会圈子中它还代表着一种地位和身份，给人以自尊需求的满足感。,当代企业实行的职工持股制度也是一种物质奖励手段。,除上述精神激励法和物质激励法之外，激励的方法还包括工作激励法。工作激励是指通过分配恰当的工作来激发员工内在的积极性和工作热情。工作激励的方法主要有工作轮换、工作内容扩大化、工作内容丰富化等。此外还有教材中提到的几种方法如：分红、知识工资、灵活工作日的。,30,