第一篇企业文化的管理学起源

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第一篇,企业文化的起源,1,企业管理不仅是一门学科，还应是一种文化，即有它自己的价值观、信仰、工具和语言的一种文化。,“现代管理之父”,现代管理理论的奠基人,彼得德鲁克,摘自,江泽民,同志,十六大工作报告,当今世界，文化与经济和政治相互交融，在综合国力竞争中的地位和作用越来越突出。文化的力量，深深熔铸在民族的生命力、,创造力和凝聚力之中。,2,西方管理科学的发展,第一阶段,萌芽阶段,经验管理理论,第二阶段,古典管理理论阶段,科学管理理论,第三阶段,行为科学理论阶段,人际关系理论,第四阶段,现代管理理论阶段,管理理论丛林,North Group,3,萌芽阶段,亚当 斯密,（17231790）,英国著名经济学家,重要著作：,国民财富的性质和原因研究（1776年出版）,重要观点：,1、“经济人”观点,2、劳动价值论,3、劳动分工理论,North Group,4,古典管理理论阶段,泰勒,科学管理之父,美国管理学家,重要著作：,科学管理原理（1911年出版）,重要观点：,1、科学管理的根本目的是谋取最高工作效率,2、达到最高工作效率的手段是科学管理代表经验管理,3、实施科学管理的核心是管理人员和工人双方在精神,和思想上的彻底变革,North Group,5,行为科学理论阶段,梅奥,人际关系学说创始人,美国哈佛大学教授,重要著作：,工业文明中人的问题（1935年出版）,重要观点：,1、以“社会人”为理论前提，认为企业职工不仅有经济上的需要，作为复杂社会关系中的一员，他们还有心理的、感情的、精神的需要，金钱只是激励职工劳动积极性的一种手段,2、提高劳动生产率的关键是职工的士气,3、在企业的人群关系中，除了正式组织外，还存在“非正式组织”,4、企业领导能力的高低，主要看满足职工需要的程度,North Group,6,行为科学理论阶段,North Group,X 理 论 和 Y 理 论,美国行为科学家,道格拉斯麦格雷戈,X理论：,工人生来就是懒惰、自私、守旧、缺乏责任心、想象力、创造力和理性的。,管理者应采用,以外部监督、控制为主的硬性管理,。,Y理论：,工人的本性是要求工作的；他们愿意而且能够主动承担责任；在组织管理得当的情况下，工人不会采取消极抵制态度的；他们大多数人都有想象力和创造力，问题是能否得到充分发挥的机会；自私不是人的本性，是后天生活经验造成的；人是有理性的，能够自我控制和自我调节。,管理者应对工人,实行启发诱导式的软管理,。,7,行为科学理论阶段,需要层次理论,美国行为科学家,亚伯拉罕马斯洛,自我实现的需要,感情和归宿的需要,安全的需要,生理的需要,地位和受人尊重的需要,满足的机会越小,越容易得到满足,North Group,高管最需要满足的,8,领导方格图,罗伯特布莱克和简莫顿,对员工的关心程度,对生产的关心程度,两者最佳组合,North Group,9,现代管理理论阶段,管理理论丛林,管理过程学派,人性行为学派,社会系统学派,数理管理学派,决策理论学派,系统管理学派,经验主义学派,经验角色学派,社会技术学派,经营管理学派,权变理论学派,North Group,10,管理的核心,重视对物的管理,重视对人的管理,North Group,古典管理,行为科学,对人对物并重,企业文化,11,日本的企业文化实践,日本的企业管理三个阶段,North Group,恢复与整顿阶段,(1945-1955),发展阶段,(1956-1965),繁荣阶段,(1965- ),原因分析:,重视本国民族文化传统,重视引进、吸收、消化西方现代管理的技术和方法,重视结合，形成独具本国特色的管理模式,12,现代管理大师彼得,德鲁克 管理的实践（1945）,目标管理：,把企业总目标层层分解，落实到每一 个职工身上，把职工的劳动与企业总 目标紧紧结合起来。,企业领导两项别人无法替代的职能：,第一，力求企业内部人与物的协调，使企业整体功能大于各部分能力的简单迭加。 第二，要激励和组织人们努力工作，既善于把自己的思想传达给他人，又善于了解职工的思想动态。,North Group,发展阶段,(1956-1965),13,日本管理模式,以人为企业的核心，人不仅是企业的客体，同时也是企业的主体；,重视由企业最高目标、经营哲学、价值观与道德观凝结成的企业的精神建设，并以此为主导；,倡导共存、共荣、共识的群体意识；,良好的人际关系；,参与式管理；,以启发诱导激励为主的管理方法；,重视职工培训，善于发现和造就人才。,繁荣阶段,(1965- ),North Group,14,企业文化的产生与发展,时代背景,North Group,经济竞争日趋白热化,新技术革命的挑战,社会价值观发生重大变革,15,1982年7月,企业文化,一书正式出版，,标志着企业文化这一新的管理理论诞生,诞生标志,North Group,企业文化的产生与发展,作者：,美国哈佛大学教授泰伦斯狄尔,麦肯锡公司顾问爱伦肯尼迪,16,Z理论,North Group,企业文化的深入发展,既要实行长期雇佣制和终身制，又要保护那些有才干的雇员，使其晋升不至于过于缓慢,决策既要依靠科学的定量分析和科学的控制手段，也要依赖由理智、经验和敏锐性做出判断,采取集体研究、领导决定、个人负责的决策方式,在人与人之间，包括上下级之间和同事之间，保持一种强烈的平等气氛,重视培养员工为做出有效的集体决策所必备的知识和技能,企业的宗旨是对顾客和雇员提供真正的价值，帮助雇员的成长,17,日本企业管理技术,North Group,企业文化的深入发展,最高目标,作风,制度,战略,技能,结构,人员,strategy,structure,systems,skill,staff,Superordinate goals,style,7S结构,硬性要素,软性要素,18,第三部分,企业文化的典型案例,North Group,19,改革开放三十年,中国企业文化的发展,North Group,企业文化发展之初,案例之一：1979年，傻子瓜子叫响,案例之二：1984年，步鑫生挑战大锅饭,案例之三：1988年，李宁品牌走向市场,案例之四：1992年，何阳点子卖价40万,案例之五：1995年，50万年薪招贤,20,改革开放二十年,中国企业文化的发展,North Group,企业文化成功经典,案例之一：1996年，中西合壁宝洁成行业巨头,案例之二：1996年，青岛港务局以人为本,案例之三：1997年，专家探讨格兰仕现象,案例之四：1998年，海尔文化载入哈佛教案,21,经典案例,North Group,海尔文化激活休克鱼,企业并购,大鱼吃小鱼,鲨鱼吃鲨鱼,资本为先,强强联合,快鱼吃慢鱼,技术致胜,22,经典案例,North Group,海尔文化激活休克鱼,资 本,资 源,关 系,有形资源当量,对新增资本,成长的支持度,知 识,资本拥有者驾,驭资本的熟练,资本质量的决定因素,资本的侵略性,23,经典案例,North Group,海尔文化激活休克鱼,兼并,自筹资金,竞争上岗,建队伍,派了三个人,之一：营造公开、公平、公正竞争的文化氛围,之二：灌输并实践海尔的生产经营理念,之三：输出海尔的企业文化,24,经典案例,North Group,玛丽,凯的用人之道,一、像希望别人怎样对待自己那样去对待别人,二、把公司和人才看成一个整体，千方百计,挽留人才,三、相信每个人都有专长，必须使别人感到他,们自己很重要,四、以表扬的方式鼓励人们去取得成功,五、把听意见当做头等大事来抓，掌握听意见,的艺术,25,经典案例,North Group,六、批评要讲策略,七、以实际行动向别人表明你是一个善始善,终的人,八、给别人以热情,九、领导者应以自己的工作速度去带动众人,的速度,十、应该让直接有关的人参与决策，人们会,支持自己帮助建立的东西,十一、敞开办公室的门,玛丽,凯的用人之道,26,经典案例,North Group,玛丽,凯的用人之道,十二、帮助别人如愿以偿,十三、坚持原则,十四、培养员工的自豪感,十五、告诉职工不能吃老本,十六、制造敢于冒险的气氛,十七、创造一种使部下热爱本职工作环境,十八、重视销售机构，尊重销售人员,27,经典案例,North Group,玛丽,凯的用人之道,十九、决不要拿政策做挡箭牌或“摆架子”,二十、成为解决问题的能手,二十一、减轻对部下的压力,二十二、从公司内部培养人才,二十三、无论工作时还是工作之余，都应该像希望别人怎样对待自己那样去对待别人,28,第四部分,问题与思考,North Group,29,问 题,由于,认识上的误区,，造成,操作上的偏差,，,有的企业轻视文化，把企业文化视为玩时髦；,有的企业虽然重视，但由于思路不清，看不到问题实质，找不到解决办法。,North Group,30,问 题,严格意义上的企业核心价值观普遍缺失,企业精神过于抽象，无法融入企业实践,企业形象塑造没有准确到位，有的甚至根本没有形象塑造,North Group,31,问 题,North Group,企 业,企业精神,提出时间,长航集团,自重自强，同舟共济，扬帆奋进，勇创一流,90年代,中建三局,开拓，争光，奉献，求实,80年代,葛州坝,团结拼搏，改革创新，勇争一流，负重奋进,80年代,江汉石油,苦干快上，自立自强,90年代,双环集团,严格，认真，团结，拼搏,80年代,铁四院,精心设计，开拓创新，团结协作，艰苦奋斗,80年代,襄樊铁路局,团结，奉献，求实，创新,80年代,襄阳轴承厂,开拓，争光，奉献，求实,80年代,湖北省八家企业企业精神一览表,32,原 因,North Group,世界500强企业，每个企业都有自身完备的企业文化,如果说企业把市场摆在首位，企业文化则是企业参与市场竞争最好的利器,33,North Group,原 因,海尔,品牌文化战略,IBM ,抢占制高点,松下,管理哲学,奔驰,质量文化,李嘉诚,华商文化, ,34,North Group,增长比率,重视企业文化的企业,没有企业文化特征的企业,总收入,682%,166%,企业员工,282%,36%,公司股票价格,901%,74%,公司净收入,756%,1%,从19781991年，哈佛商学院著名教授约翰科特对美国实业界22个行业中10家最大的企业进行调查，得出上述结果,思 考,35,North Group,思 考,研究表明,企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用,企业文化在新世纪里将成为决定企业兴衰的关键因素,对企业长期经营业绩存在负面作用的企业文化并不罕见，这些企业文化容易漫延，一旦存在，危害极大,企业文化尽管不容易改变，但它们完全可以转化为有利于企业经营业绩的企业文化,36,North Group,思 考,思考之一：,企业文化与企业战略，,关 系 如 何？,37,承担的职责,形成的顺序,可替代性,North Group,思 考,相辅相成，缺一不可,38,North Group,思 考,思考之二：,制度管理与文化管理，,怎 样 定 位 ？,39,制度是有限的，而管理是无限的,制度是僵硬的，而员工是灵活的,制度重在约束，而员工重在激励,North Group,思 考,协同作战，互动互补,40,