公司战略选择2

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,个,案,工,作,淮阴师范学院 政治与公共管理学院,第六章,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第五章 公司战略选择,制定战略是战略管理的核心部分，它在战略分析的基础上完成。,对于一个企业来说，达成战略目标的方案可能有多个，战略决策者必须对这些战略方案进行评价和选择，从中选择最合适的战略。,企业战略按其影响的范围及内容可分为：公司战略、经营单位战略和职能战略。,根据对美国财富杂志登载的358家公司在45年中所做战略选择进行研究，发现各公司采用的各种战略的频率如下：,发展战略：54.4%；,混合战略：28.7%。,稳定发展战略：9.2%；,防御战略：7.5%；,第一节 发展战略（成长型战略）,一、概念,发展战略（成长型战略）以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或几方面获得增长的战略。,二、发展战略的类型,（一）集中生产单一产品或服务的战略（密集型成长战略）,指企业将绝大部分的经营活动集中于一个业务或行业并以快于过去的增长速度来增加销售额、利润额或市场占有率。,1、主要有三种形式,：,市场渗透战略 市场开发战略 产品开发战略,产品市场22矩阵,2、实施该战略必须确定企业过去的销售额、利润下降的原因：,（1）产品线缺口（2）分配缺口,（3）利用缺口 （4）竞争缺口,3、对该战略的评述：,最大的好处是可以实现规模经济。弊端在于，风险比较大，如果对企业的产品或服务的市场需求下降，企业会遇到很大麻烦。,方太：,厨房专家的三专路线,耐得住寂寞：厨房专家的专业精神,抵得住诱惑：厨房专家的专注精神,抗得住高寒：厨房专家的,专心,精神, 输,机器供应,生产企业,竞争性产品,经销生产,经销,补充性产品,运 输,市场信息,维修服务,副产品,后向一体化,横向一体化,前向一体化,纵向一体化与资源外取 两种完全相反的选择,任何产品或服务的生产都涉及到相当多的活动。从获取原材料开始到最终产品的分配和销售的过程，被称为纵向链条。对任何厂商来说，一个基本问题就是确定纵向链条中哪些活动应该自己完成（纵向一体化），哪些活动应该交给市场上的独立厂商去完成（市场交换），这类问题亦被称为“生产或采购”问题。,企业经常面对的战略抉择之一,一体化，特别是纵向一体化是企业确定最佳经营范围时要涉及的核心问题之一，它主要涉及,“交易费用,”在决定企业边界以及企业内、外部关系时的作用。,科斯是第一个揭开企业黑箱并讨论企业和市场边界的学者。而威廉姆森传承了科斯的思想，进一步将交易划分为三个维度：,1）,交易频率,：交易的频繁次数。,2）,不确定性,：交易中的不确定因素。,3）,资产专用性,：设备材料的专用性、人力资源的专用性、知识技能的专用性、品牌资产的专用性。,关于交易和治理结构的理论阐述,罗纳德科斯,Ronald H. Coase,1991 Nobel Prize winner,奥利弗威廉姆森,Oliver Williamson,2009 Nobel Prize winner,(1)科斯交易费用理论,企业对某一交易的依赖程度越高，则该交易的费用越高；一个企业对某一交易关系的,资产专业性K或,依赖程度越高，该,交易费用M,也越高。,企业纵向一体化后,新增的管理费用,用,B,表示，它由原来的企业规模和纵向一体化后的企业规模的差距程度决定。B与K之间没有直接的联系。,实行纵向一体化后的,生产成本和市场购买价格之间的差异C,是由该产品的生产是否具有规模经济性以及该产品的特殊性程度所决定的。,企业的市场购买还是纵向一体化的战略选择，是通过比较市场的交易费用M与一体化后的管理费用加新增成本（B+C）的大小所决定的。,MB+C，企业将选择纵向一体化战略；,M4”的效果。,这类经济效益产生的原因在于诸行业间资源的依存性所决定的“相乘”（或称为“协同”）效应以及企业内部具有未利用资源的客观性。,范围经济来源于四个方面,技术的匹配性,运营的匹配性,与销售和顾客相关的匹配性,管理的匹配性,（三）相关多元化与不相关多元化,（1）相关多元化战略,指进入与企业现在的业务价值链上有竞争性的、有价值的战略匹配关系的新业务。,哇哈哈的多元化之路,娃哈哈企业的成长之路，就是一条多元化道路就是,不断产品扩展和品牌延伸之路,。,1 从营养液到果奶,“娃哈哈”品牌诞生于1989年。宗庆后在当时发展迅速的营养液市场上发现了一个市场空白儿童市场，遂开发出“给小孩子开胃”为诉求的儿童营养液产品，并起名为“娃哈哈”，同时企业也更名为“杭州娃哈哈营养食品厂”。1991年企业销售额更是增长到四个亿。娃哈哈在两年之内也成功成长为一个有极大影响力的儿童营养液品牌。,1992年，娃哈哈进行了初次品牌延伸。当年娃哈哈集团决定诊断儿童市场投放自己的第二个产品果奶。,虽然当时市场上已存在不少同类产品，但凭,借娃哈哈营养液的品牌影响力,，再加上前两年建立的,销售渠道和规模生产的优势,，娃哈哈果奶上市并没遇到什么困难，一度占据市场的半壁江山。虽然，这次品牌延伸，由于目标市场没有变，但是它毕竟是娃哈哈进行品牌延伸的第一步，是一个成功的开端。,2 突入纯净水,1995年，当娃哈哈集团决定对品牌进行第二次延伸。这次延伸的跨度比第一次的跨度要大多。娃哈哈这个儿童市场的品牌首次进入到成人饮料市场。尽管当时受到了很多的非议，但是后来的事实证明那次品牌延伸是成功的。,3 挑战“两乐”,自1998年5月投产,非常可乐异军突起,2001年非常系列碳酸饮料产销量达到59.5万吨,约占全国碳酸饮料12%的份额。至此娃哈哈的品牌已经被成功的延伸了三次。,4 拓展童装市场,为了拓展利润来源，娃哈哈在业务上又进行了一次大胆地跳跃。2002年8月，娃哈哈决心进军童装市场，并宣称要在2002年年底在全国开2000家专卖店，完成跑马圈地，为塑造一个儿童服装品牌奠定基础。,5 进入其他市场,一直以来，娃哈哈也在尝试进入其他市场。并开始依托娃哈哈的品牌创建新的品牌。例如，娃哈哈集团生产的大厨艺牌方便面等。,相关多元化所具有的优势如下,：,（,a,）,将不同经营业务的相关活动合并在一起运作，以降低成本； （,b,）,在新的经营业务中借用公司品牌的声誉； （,c,）,可以将专有技能、生产能力或技术由一种经营转到另一种经营； （,d,）,以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动等。,(2)非相关多元化战略,即企业新发展的业务与原有的产品或服务、技术或市场业务之间没有直接或间接的联系和任何战略上的适应性。,非相关多样化战略,优点,A.可以分散经营风险。,B.产生协同效应。,C.企业可以向具有更优经济特征的行业转移。,非相关多元化战略弱势,A.无法获得战略匹配带来的竞争优势,B.很难管理多种不同的业务,(四) 多元化战略风险,虽然多元化战略具有上述的种种好处，但它也可能给企业带来一些风险。多元化经营主要面临五个方面的风险：,（一）削弱原有产业；（二）市场整体风险；,（三）行业进入风险；（四）行业退出风险；,（五）内部经营管理整合风险。,案例分析,案例一 山叶公司：悬崖勒马,在全球各地，“山叶”几乎等于是乐器的代名词，在钢琴生产销售方面，尤其享有声誉。日本山叶公司业务扩展的初期，品牌扩展都不脱离原有的专长。如吉它、喇叭、小提琴和电子琴的生产，都可以受惠于该公司原来所拥有的技术和工人的精巧手艺。,但随后山叶公司大举借贷，涉足许多不熟悉的领域，如网球拍、电视机、录像机、音响设备、摩托车、滑雪车和游艇等。由于偏离本业开展过量的多元化经营，不明白公司立足的基础、优势是什么，过速扩张，其管理、技术、经验都跟不上，使公司几乎陷入不能自拔的泥坑。,1990年以后，山叶公司的利润出现下降的趋势，陷入了债务危机。幸而公司领导惊回梦醒，悬崖勒马，在现任社长的带领下，山叶公司重新调整它的经营策略，仍然专注于乐器这项核心业务，从而使山叶公司走出困境，重新夺回失去的市场。,案例二：,广州太阳神公司的战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即以保健品发展为主，多元化发展为辅。但 1993 年开始，太阳神改企业原有的战略为“纵向发展与横向发展齐头并进”，一年内上当了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等在内的 20 个项目，在新疆、云南、广东和山东相继组建了“经济发展总公司”，进行大规模的收购。据了解，太阳神转移到这 20 个项目的资金就达 3.4 亿元。,然而，这些项目竞没有一个成为新的“太阳神”， 在完成早期积累步入持续发展的时候，认为什么领域利润高就盲目进入什么领域，最终使太阳神落入了陷阱，最后3.4亿元全部血本无归。到 1997 年，太阳神全年亏损 1.59 亿元，最终香港的股价由前一年的每股 2.2 元港币惨跌到 9 分港币。,问题,多元化是馅饼还是陷阱？这两则案例带给你什么启示？,企业多元化发展成功的前提是什么？需要那些条件？,多元化经营是企业开拓经营空间，建立新的增长点的一种有效战略，然而不少涉及多元化的企业都以失败而告终。,多元化经营作为一种战略，,本身不存在正确与错误之分，,一种发展战略的成功还是失败，关键是,对自身资源和能力的分析,和有效,运用以及适应战略的相关条件,。,多元化战略的时机,多元化时机到来的五个标志：,1、现在行业的增长潜力已达不到公司的期望；,2、公司现有核心能力和资源转移到新行业的吸引很高；,3、进行相关多元化时，业务共享能节约大量成本；,4、拥有多元化经营所需的资源；,5、具备多元化战略所要求的管理技能。,四、公司发展战略的方式,并购,战略联盟,（一）并购及分类,企业并购,，又称兼并与收购（Merger&Acquisition）。,兼并,（Merger）是指两家或者更多的独立的企业合并组成一家企业，通常由一家占优势的企业吸收另一家或更多的企业。,收购,（Acquisition）是指一个公司通过购买股票或者股份等方式，取得对另一家公司的控制权或管理权，另一家公司仍然存续不必消失。,1.按照并购双方所属行业的相关性划分,横向,并购,并购双方处于相同或相关的行业,纵向,并购,混合,并购,那些生产和经营彼此间毫无联系的产品或服务的若干企业的并购,并购双方处于同类产品生产的不同阶段,宝钢股份（,2005,）,借壳上市：在涉及上市公司并购的大部分借壳上市案例中，重组双方所属行业一般没有直接联系，因而借壳上市基本都属于混合重组。,潍柴动力吸收合并湘火炬（,2007,）,定义和特点,并购案例,分类,案例简介,宝钢股份于,2005,年,4,月增发股票用于向集团公司及有关下属子公司收购钢铁类资产，实现集团内钢铁主业的整体上市。,2007,年，潍柴动力在,IPO,上市的同时换股吸收了湘火炬从而拥有了中国重型卡车最为完整的产业链。,2.按照并购后双方法人地位的变化情况划分,吸收,合并,分类,定义和特点,收购,控股,新设,合并,并购案例,案例简介,并购方存续，被并购对象解散,并购双方都不解散，并购方收购目标企业至控股地位,并购双方都解散，重新成立了一个法人地位的公司,TCL集团吸收合并TCL通讯（2004）,海信收购科龙电器（2005）绝大部分的并购都是通过股东间的股权转让来达到控股目标企业的目的,2004年，TCL集团在IPO上市的同时换股吸收合并了TCL通讯,TCL集团在深交所上市，TCL通讯退市。,2005年，海信以6.8亿元受让格林柯尔持有的科龙电器26.43%的股份，成为科龙电器第一大股东，控股科龙。海信以资产置换的方式将其现有的空调类和冰箱类优质资产注入科龙电器，同时将模具、配件、小家电等子公司及相关资产和业务从科龙电器中置出，在避免同业竞争的同时整合双方的白色家电资源，提升整体竞争力。,中国第一航空工业集团公司与中国第二航空工业集团公司合并组成中国航空工业集团公司,（二）企业并购模式,承担债务式并购,资产置换式并购,投资控股型并购,整体上市型并购,借壳上市型并购,1、承担债务式并购,即在目标企业资债相当或资不抵债的情况下，兼并企业将被兼并企业的债务及整体产权吸收，以承担被兼并企业的债务为条件来实现兼并。兼并交易不以价格为标准，而是以债务和整体产权价值之比而定。,2、投资控股型并购,即收购公司向被收购公司投资，从而将其改组为收购公司的控股子公司的并购行为。,其基本特征是：收购公司向被收购公司追加投资并以之为持股基础，被收购公司的所有者以其净资产作为并购后公司的产权持股，并购后被收购公司成为收购公司的绝对或相对控股子公司。,案例：五矿有色并购南昌硬质合金公司,南昌硬质合金有限责任公司前身是南昌硬质合金厂，是江西省唯一从事钨冶炼到硬质合金深加工的企业，全国钨产业链最完整的三大硬质合金之一。公司位于江西省南昌经济技术开发区，经营范围包括：硬质合金、钨制品、有色金属、矿产品、机械及电器设备、仪器仪表、加工、销售、化工产品（危险品除外）销售、进出口及三来一补业务（以上项目国家有专项规定的除外）。,2003年5 月，南昌硬质合金厂经过分立改制，出让股权，由中国五矿集团控股的五矿有色金属股份有限公司控股69%，江西省冶金集团公司参股31%，更名为南昌硬质合金有限责任公司，注册资本5,080.39万元。,2006年5月，在原注册资本的基础上进行增资扩股，新增五矿投资发展有限责任公司为新股东，增资后注册资本达17,761.42万元。增资后公司股东及股权结构为：五矿有色金属股份有限公司出资11,900.36万元人民币，占67%；五矿投资发展有限责任公司出资3,806.27万元人民币，占21.43%；江西省冶金集团公司出资2,054.79万元人民币，占11.57%。,案例：五矿有色并购南昌硬质合金公司,2006年11月，五矿投资发展有限责任公司将21.43%的股份转让给日本泰珂洛（Tungaloy）株式会社，2008年1月8日，经国家有关部门批准，正式成立中外合资公司。,2002年10月17日，江西冶金与五矿有色签订了合资合作意向书，11月聘请中介机构对改制企业进行审计和评估，并与2003年2月15日，双方最终签订了组成南昌硬质合金有限责任公司的“合资合作协议”。,3、借壳上市型并购,借壳上市型并购是指一些非上市公司通过收购一些业绩较差、筹资能力弱化的上市公司，剥离被收购公司资产，注入自己的资产，从而间接上市的并购行为。,案例：仁和药业借壳ST九江化纤,九江化纤股份有限公司(以下简称九江化纤)以粘胶长丝生产线等优质资产为主体，于1996年12月在深圳证交所上市，成为江西较早进入资本市场的企业之一。成立余年来，九江化纤曾经创造过辉煌，从年产余吨的浆粕厂发展到年产吨粘胶长丝、万吨粘胶短纤的省内粘胶纤维生产基地。,年，上市公司每股净资产跌破元，公司股票被特别处理，成为带“*”的股票，上市公司面临停牌退市的风险；年，由于市场、资金状况进一步恶化，整个粘胶行业出现整体亏损，九江化纤更是严重亏损，各银行压缩授信规模、加大收贷力度，致使企业运营资金严重不足，陆续停产；年月，九江化纤因资金完全断裂而彻底停产，职工暂领基本生活费，企业生存和职工生活面临严重危机。,案例：仁和药业借壳ST九江化纤,年月，经江西省政府批准，最终确定与河南海洋纺织科技（集团）有限公司和仁和（集团）发展有限公司合作，采取“壳资分离、资产置换”的方式进行资产重组。即由仁和（集团）发展有限公司承接上市公司的“壳”，置入其所属的制药类资产，做到年全年实现赢利，并同步实施股权分置改革，以实现上市公司的保牌；由河南海洋纺织科技（集团）有限公司与江西省纺织集团公司共同出资成立九江金源化纤有限公司，承接上市公司存续资产（债务），接收名职工。,九江化纤是我国第一家采用“壳资分离、资产置换”方式改制重组的国有控股企业。它的资产重组具有典型性，企业通过重组使生命延续，保全了国有资产不流失，保持了江西上市公司的壳资源，保全了流通股不受损失，保证了企业信誉不受损失。,4、整体上市型并购,整体上市型并购是指上市公司通过非公开发行股份（也叫定向增发股份），控股大股东以资产认购该股份，从而使控股大股东的主要资产均注入上市公司以达到控股大股东整体上市之目的。,5、资产置换式并购,资产置换式并购是指上市公司用其自身闲置的资产或目前尚能使用，但根据企业调整发展战略的意图，将来不再使用的资产，与企业自身发展所需要的资产相交换的活动。,案例：昌河股份重组方案敲定,经过长达一个月时间的停牌，*ST昌河（600372）备受关注的重组方案正式敲定，于2010年18日上午正式复牌。通过资产置换和定向增发，持续亏损的汽车类资产将被剥离出上市公司，同时购入两家航空机电企业的股权，而全面转型航空机电产业，将成为航空机电成品及附件制造的龙头企业。,此前，*ST昌河曾与北汽等多家国内汽车制造企业传出重组“绯闻”，但最终均无果。由于目前昌河的实际控制人中航二集团正在与中航一集团筹划重组，成立中国航空工业集团公司，两大集团的资源都在进行内部整合，所以，*ST昌河得以购入两家兄弟企业股权，转投航空机电产业。,据介绍，本次交易完成后，上航电器、兰航机电的全部资产、负债和业务进入昌河股份，上市公司的主营业务、资产、收入将发生重大变化。,（二）战略联盟,战略联盟作为一种企业成长及竞争的基本方式，其概念最早是由,美国DEC公司总裁简,霍普兰德和管理学家罗杰,奈格,首先提出的。自20世纪80年代以来，战略联盟在欧美和日本企业界得到了迅速的发展，尤其是跨国公司之间在全球市场竞争中纷纷采取这种合作方式。,据统计在近10年来位居世界前列的2000家公司中，战略联盟一直取得了17%的投资回报率，超过一般企业投资回报率的50%，最积极从事联盟的25家公司取得了17.2%的权益资本报酬率，比财富500家公司的权益资本报酬率高出40%。,战略联盟的概念,简霍普兰德和管理学家罗杰 奈格认为：,战略联盟是指两个或两个以上共同战略利益和对等经营实力的企业，为达到共同拥有的市场、 共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。,我们的定义,战略联盟是两个或两个以上的企业，为了某一特定的目标所形成的合作协议。,战略联盟的主要本质就是“,合作竞争,”，企业通过这种松散的组织形式可以实现协同优势和合力作用，也就是说要取得,1+12,的效果。,战略联盟的类型,非股权联盟,合资经营,战略联盟,股权联盟,非股权联盟,有人称之为无资产性投资的战略联盟，指公司间的合作直接通过契约来管理没有交叉持股或者建立独立的企业。,最常见的形式包括：,营销战略联盟,研究/制造联盟,供应/生产联盟,耐克公司,就是采用研发/制造联盟。耐克公司在很多国家，如中国、巴西、印尼等都拥有制造商联盟。通过建立研发/制造联盟，一方面耐克可以把其强大的研发优势与低成本的制造优势相结合，从面保证了其产品的强大的国际竞争力；另一方面，制造企业可以获得耐克的研发支持，保证产品的稳定销售。,股权联盟,是指联盟成员之间通过股权参与而建立起一种长期的相互合作的关系。,与合资企业不同的是，股权参与式的战略联盟不需要将彼此的设备和人员加以合并，通过这种股权参与的方式便于使双方在某些领域采取协作行为。,与并购也不同，这种投资性的联盟仅持有对方少量的股份，联盟企业之间仍保持着相对独立性，而且股权持有往往是双向的。,合资经营,是战略联盟最常见的一种类型，它是指将两家或两家以上的企业以共同出资、共担风险和共享利润的方式建立独立企业。,它与一般意义的合资企业相比，更多地体现了联盟企业之间的战略意图，而并非仅仅限于寻求较高的投资回报率。,为了保证联盟双方各自的相对独立性和平等地位，通常追求的是股权几乎对等的50%与50%的合资企业。,例如美国,通用,汽车公司与意大利,菲亚特,汽车公司就同时建立了这两种形式的战略联盟。 根据协议，通用汽车公司完成了对菲亚特集团麾下的菲亚特汽车公司的资本投入，得到了该公司20%的股票；而菲亚特也从通用汽车获得了约3200万股的普通股股票，占通用汽车当前普通股的5.6%。这样就建立了交叉持股型战略联盟。同时，两家公司还签署了成立双方持股各50%的合资企业协议，合资企业将分别从事动力总成制造和采购业务。这样就建立了国际合资企业。通过这两种类型联盟的建立，充分奠定了双方的合作基础。,战略联盟的动因,改善公司运营绩效,实现规模经济、学习竞争者、管理风险和分摊费用,创造有利的竞争环境,建立行业技术标准,降低市场进入和退出壁垒,以低成本进入/退出新的市场,优势互补，提升企业竞争力,海尔与三洋的案例研究-家电企业的战略联盟,2002年1月8日海尔与三洋在大阪宣布：,两个企业成为21世纪战略伙伴关系,合 作 内 容,第一，三洋充分利用海尔的销售网络，在中国销售三洋品牌产品；,第二，海尔与三洋合资成立“三洋海尔股份有限公司”将帮助海尔冰箱和洗衣机等家电产品进入日本,市场；,第三，推进双方在生产基地方面的相互合作；,第四，扩大三洋零部件向海尔的供应及技术协作,。,结 成 联 盟 的 背 景,三洋选择海尔成为,21,世纪战略合作伙伴，可以追溯到,2000,年。当时三洋董事长,井植敏,在中东阿联酋迪拜市，到处看到海尔产品与广告，他感到十分惊讶，第一次感受到来自中国企业的竞争压力。以后在美国市场，海尔小型冰箱通过与日本产品竞争，不断提升市场占有率，高达,30%,左右。井植敏开始感到“海尔令人可怕”。,2001年9月，井植敏第一次访问青岛海尔工业园，有,4点,让,他感触颇深。,第一，海尔厂房面积是三洋工厂的4倍，海尔冰 箱产能相当于日本7大家电企业冰箱产能之,和的60%。,第二，工厂生产设备非常先进、整齐排列着，这在经济不景气而投资谨慎的日本已见不到。,比如海尔模具工厂，世界一流供应商的最,先进机器设备在那里满负荷运转。,结 成 联 盟 的 背 景,第三，产品开发与设计能力。海尔设计部门技术人员熟练地运用着最先进的三维CAD技术,从事产品设计，一点也不逊色于日本企业。,第四，海尔不仅很好地掌握生产机械加工技能，还拥有很高的管理能力。,结 成 联 盟 的 背 景,研究案例，我们发现：,价值链的优势互补。,来自高层领导的力量与人缘。海尔与三洋迅速结成战略联盟，很大程度上是2个企业高层领导的一拍即合。,市场利益驱动。海尔通过与三洋的合作，有利于海尔产品进入日本市场，提高海尔的世界品牌知名度。,重视联盟过程与管理。海尔总裁杨绵绵兼三洋海尔股份公司的副总裁，对联盟过程与管理亲历亲为。,战略联盟的发展障碍,合作的困难性与风险性,联盟的威胁,收益的不均等性,文化的冲突,合作义务的多重性,联盟的威胁,逆向选择,潜在合作伙伴夸大自己能为联盟带来的技术、能力和其他资源。,道德风险,合作伙伴为联盟提供的各种技术、能力等资源额品质低于原先承诺的。,敲竹杠,合作中一方利用其它伙伴在联盟中所进行交易特定投资来进行欺骗合作协议的活动。,题外故事,行人与斧子,有两个人在同一条路上走，其中一个捡到了一把斧子，于是叫了起来：“瞧我发现的东西!,“不要说我，”另一个人说“该说我们发现的。”,过了一会，那个丢失斧子的人来了，指责拿着斧子的人偷了他的斧子。“哎呀，”他对他的伙伴说，“这回我们完了!”,“不要说我们，”另一个人回答他说，“该说我完了。”一个人不能与朋友分享所得，就不该指望别人分担风险。,(摘自2004年4月4日广州日报),战略联盟成功的方法（补充）,1、挑选合适的联盟伙伴,在具体选择时应从,兼容性、能力和承诺,三个方面进行分析。这是被很多国际战略联盟的成功实践所证实的。,兼容性（,compatibility）,兼容性要求企业之间通过事先达成协议，建立互惠合作的关系，并使联盟内各成员在经营战略、经营方式、合作思路以及组织结构和管理方式等诸多方面保持一致，形成合作伙伴之间在战略和文化上的协同。,能力（,capability）,大部分公司都要求他们的合作伙伴具有能够对联盟投入互补性资源的能力，联盟的足见着需要寻找能够帮助公司克服自身弱点的合作伙伴。因为这些弱点，可能使他们不能达到自己的商业目标。,投入（承诺）,commitment,联盟伙伴各成员应当具有同样的投入意识。通过履行各自的承诺，建立稳固的合作伙伴关系。,对投入意识的测试可归纳为以下两点：,联盟的业务是否属于合作对方的核心产品范围或核心业务范围；,确定合作伙伴退出联盟的难度。,2.战略联盟的信任问题,成功的战略联盟管理中有一共同的特点，就是合作双方的互相信任以及双方企业管理者之间建立的良好个人关系，这种信任和良好和谐的人际关系有助于双方的真诚合作，并在联盟企业中培养一种非正式的管理网络，从而解决在正式场合中产生的各种问题。,拿破仑的玫瑰花信誓,1797年3月，拿破仑在卢森堡第一国立小学演讲时，潇洒地把一束价值3路易的玫瑰花送给该校的校长，并且说了这样一番话：“为了答谢贵校对我、尤其是对我夫人约瑟芬的盛情款待，我不仅今天呈献上一束玫瑰花，并且在未来的日子里，只要我们法兰西存在一天，每年的今天我都将派人送给贵校一束价值相等的玫瑰花，作为法兰西与卢森堡友谊的象征。”,后来，拿破仑穷于应付连绵的战争和此起彼伏的政治事件，并最终因失败而被流放到圣赫勒那岛，自然也把对卢森堡的承诺忘得一干二净。,企业战略联盟取得成功的关键因素：信任,创造信任的,五大要素,交流,公平,减少交往,对象的数量,保持长期,关系,对风险的容忍,3向合作伙伴学习 企业除了能利用战略伙伴的优势提升自身优势外，更重要的还在于互相譬学习，内化自己的竞争力。具体表现在以下几点： (1)一家企业能否从战略联盟中获益，主要取决于它向战略伙伴学习的能力。 (2)企业所有的工作人员都应该了解合作伙伴的长处和短处，必须明白向合作伙伴学习哪些技能以增强本企业的竞争优势。 (3)好的合作伙伴应该拥有良好声誉，不会一方面极力挖掘对方的技术竞窍而另一方面对自己的技术诀窍守口如瓶；,