HR团队首期职业素养培训课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,集团人力资源管理本部,2013,年,5,月,16,日,团队职业素养培训,HR,1,第一,部分,第三,部分,第二,部分,HR,自我认知,HR,角色定位,HR,管理介绍,HR,职业心态,第四,部分,HR,团队职业素养培训首期,课程,内容,HR,职业意识,第五,部分,2,HR,管理开拓者，鼻祖，戴维尤里奇 ，密歇根大学罗斯商学院教授，,全球知名人力资源管理咨询专家，人力资源领域的管理大师，人力资源管理的开拓者。,1997,年在,人力资源冠军,一书中提出,HR,一词，之前人事部（,human management),。,他致力于研究,如何使组织通过人力资源建立快速发展、学习、协作、责任、智能和领导力等方面的能力,，,并在此领域享有盛誉。,传统职能,面临挑战,需要建立,责任部门,工资结算,全球化,和谐的团队,高效的组织,人力资源部门,human resources department,帮企业创造维护组织能力的部门,人员招聘,制造能力,人员离职,质量,人员异动,顾客,组织活动,营销,其他文职,品牌,Part1 HR,自我认知,3,HR,干什么？,Part1 HR,自我认知,客户 用户,4,Part1 HR,自我认知,比较内容,传统人事,管理,现代人力,资源,管理,管理思想,以事为中心，重视组织权威、人是企业的成本,人与事的统一，重视人心和人性的管理，人不仅是成本，更是资本,管理目标,吸引、保留和激励员工,发现人、培养人、开发人，以实现组织的竞争力、利润、生存能力、竞争优势和劳动力的灵活性等方面的目标,管理范围,主要是管理人的活动，如简单的招聘、考勤考核、薪资管理、档案管理、办理升降调动等,除了管理人的业务外，更重要的是制定,HR,战略和策略，进行,HR,规划管理，从事,HR,开发、调试内部员工关系，参与塑造企业文化,管理功能,执行功能，注重的是开发人力资源的产品和服务，一般是局限于微观的劳动人事行政业务,要求从事许多决策型管理工作，参与企业战略管理，更为关注,HR,对企业的影响,管理特点,以个体为中心,以团队为中心,管理策略,封闭、被动适应、经验管理,开放，主动开发、动态，是科学、技术与艺术的统一,管理技术与手段,简单僵化，手工，技术含量低,专业方法与技术，技术含量提高,传统人事管理与现代人力资源管理的比较,5,Part1 HR,自我认知,HR,基本修炼,一愿：真心热爱，一生,志愿,两,得：耐得住,寂寞,VS,受得了委屈,三心：热心、耐心、专业心（,3P,，热情、耐心、专业）,三,衡：平衡自我,-,他人,-,事务,VS,平衡,法理,情,VS,平衡,员工,-,团队,-,组织,HR,基本操守,责任、公正、无私、谦虚、,保密、自律、谨慎,忠诚、无畏、示范、系统、大局观,传统文化角度来看基本操守,6,HR,功能作用,基础,HR,工作,运动员和教练员,领导助手和参谋、辅助决策,Part1 HR,自我认知,HR,客户分类：,高层,VS,高级：需求主要围绕战略执行所需的组织、人才、文化及变革管理等方面的支持,中层,VS,中级：需求主要围绕人员管理所需咨询、辅导及工具、数据支持,员工,VS,初级：围绕解答政策方面的疑问，并提供服务，例如人事、合同，手续、薪资发放等,伏羲的,连山易,从八个空间格局上帮助我们建立完备的人格，,是用古人对客观世界的实体论、摸看论来定义万物发展的自然法则，对以人为本的社会人类行为作了系统的规则并论证论述。,周易,建立在阴阳二元论基础上对事物运行规律加以论证和描述的书籍，其对于天地万物进行性状归类，天干地支五行论，甚至精确到可以对事物未来发展做出较为准确的预测。,群经之首，大道之源。,大禹的,归藏易,是在六个时间段上帮助我们条理做事的节奏与尺度。,无、有、兼、反、行、道。,7,第一,部分,第三,部分,第二,部分,HR,自我认知,HR,角色定位,HR,管理介绍,HR,职业心态,第四,部分,HR,团队职业素养培训首期,课程,内容,HR,职业意识,第五,部分,8,Part2 HR,角色定位,变革管理者,公司战略转型，,HR,做什么,？变革先锋,HRVP,业务,/,策略伙伴,Business,行政事务处理,杂家,战略推动者,高速成长的企业,HR,如何抓住重点,？,HRD,人力资源专家,专家（专业日常管理部门）,PARTNER,9,行政事务处理专家,人力资源会计专家,绩 效 管 理 专 家,员工关系处理专家,HR,从业者四,个,发,展,阶,段,Part2 HR,角色定位,10,人力资源,专家,职业生涯规划,福利待遇,薪酬设计,劳动保障,工作分析,制度建设,招聘甄选,岗位配置,绩效考核,员工关系,沟通协调,培训辅导,人力资源规划,Part2 HR,角色定位,11,Part2 HR,角色定位,企业阶段,企业策略,HR,管理重点,创业初期,占市场、求生存,招聘、培训、激励,成长发展期,产品区域扩张、做精做强,招聘、培训、激励、文化建设,稳定成熟期,创新、核心团队、品牌,系统构建、培养、激励、核心价值观,企业阶段,企业策略,HR,管理重点,创业初期,实操性强、综合性人才,执行力强、灵活、一人多岗、熟人介绍、现场招聘,成长发展期,专业性人才、创造性人才,背景、学历、经验导向、网招、校招、猎头,稳定成熟期,发展性人才、可持续人才,带教能力、管理技能、网招、校招、猎头、内部推荐与培养,HR,规划,招聘策略,12,Part2 HR,角色定位,企业发展阶段,企业策略,HR,管理重点,创业初期,节约成本、减少浪费,执行与操作,成长发展期,激励与淘汰,管理与技能、企业愿景,稳定成熟期,管理创新与流程再造,领导与艺术、文化与价值观,企业发展阶段,企业策略,HR,管理重点,创业初期,激励与淘汰,偏重于淘汰、用人与裁人,成长发展期,激励与淘汰,偏重于激励、用人与激励人,稳定成熟期,激励与再激励,偏重于激励与改善、用人与留人,绩效初衷,培训重点,13,Part2 HR,角色定位,企业发展阶段,企业策略,HR,管理重点,创业初期,低成本、高产出,强化绩效、高提成、计件、分成,成长发展期,超越市场与竞争对手,薪酬结构设计、市场数据获取,稳定成熟期,与市场高度一致,福利、关爱、文化,企业发展阶段,企业策略,HR,管理重点,创业初期,服务好员工，安心，稳定,政策制度制定合理、疑难解释,成长发展期,求合作，调动员工积极性,个人与组织目标匹配、沟通渠道,稳定成熟期,文化吸引、文化留人,构建和谐共赢文化、小企业人打造,员工关系,薪酬重点,14,第一,部分,第三,部分,第二,部分,HR,自我认知,HR,角色定位,HR,管理介绍,HR,职业心态,第四,部分,HR,团队职业素养培训首期,课程,内容,HR,职业意识,第五,部分,15,老板为王、小作坊、人员调整为主,事务处理,（人事管理）,知识经济、素质能力、人员开发功能发展、执行力与高效能组织,人权、反歧视、政治民主、激励功能加强,工会涌起、劳资合作、制度功能突出,组织规模扩张快，监控功能强化,知识管理,知识递送,知识与战略,（人力资本管理）,管理与分析,（人力资源管理）,十九世纪末,200,0,至今,20,世纪初,30-40,年代,70-80,年代,90,年代,Part3 HR,管理介绍,16,达成企业愿景,Part3 HR,管理介绍,17,新经济时代，员工是实现经营目标之本,!,经营目标,企业关键能力,人员要求,人才战略:优先策略和行动,员工需求,财务、,客户、,营运,、学习与成长,目标,企业的人才优势,企业关键能力所要求的文化、素质和领导才能,留住员工、激发员工,积极性的关键因素,企业,核心价值观与,文化,员工敬业,业务,赢利模式,、组织模式、员工、领导力、文化,客户满意,通过建立关键岗位能力模型，明确人员能力要求,通过员工敬业度调研，了解驱动员工敬业的要素,通过员工敬业度调研验证管理的有效性,人力资源管理方案,绩效管理,学习,发展,组织,体系,人员配置,薪酬激励,Part3 HR,管理介绍,18,从培育核心能力角度讲，未来应逐步创造条件向基于胜任能力的人力资源管理模式转变！,职位分类,职位分析,及描述,整体绩效目标,个人,/,团队,绩效目标,分层级的胜任,能力要求,职位评估,/,职级序列,固定工资,福利计划,短期激励,市场定价,长期激励,培训,/,转岗,战略目标,人员退出,员工发展,/,薪酬调整,级内调薪,绩效管理,能力评估,组织架构设计,部门绩效目标,能力模型与,HRM,各基础板块的有机衔接,招聘选拔,胜任能力模型,1.,核心通用素质,2.,职位序列素质,3.,职能序列素质,4.,关键岗位素质,组织的关键能力,Part3 HR,管理介绍,19,与经营目标和战略相统一的能力体系,经营结果,/,目标,企业关键能力,人员要求,人员评估,实现人才战略：,吸引,/,激励,/,留用,行为决定结果,企业核心价值观,素质能力库,素质,能力,模型,素质能力词典,素质能力管理,Part3 HR,管理介绍,20,接任计划,制定未来领导需求计划,领导力,领导力发展计划,与核心能力一致的培训活动,核心能力评估工具,任职资格评估工具,培训,人员发展,基于能力的个人职业发展计划，,使,核心,能力成为,职业,发展的路标,薪酬激励,根据,核心,能力发展情况,确定职等,/,职级,根据核心能力调整,工资,与目标一致的核心胜任能力,能力,360,度评估,绩效管理,基于能力的招聘选拔体系,选才,人力计划,基于,能力模型的能力差距分析,素质模型,基于素质能力的战略人力资源运营体系,Part3 HR,管理介绍,21,制定员工发展目标,确定员工发展需求,寻找“最适发展方案”,实施发展计划,跟踪效果与,行为改变,员工发展,=,企业的竞争优势,员工发展体系,Part3 HR,管理介绍,22,新的人,力资源管理模式设计,借助信息技术,集中的人,资服务运营中心,经济规模导向及同质性高的专业行政工作,(,HR specialist & admin),可集中到一,个服务运营中心, 含由他人他地,服务的,call center,人,资运营中心,前线服务,新一代的,HR,专业工作者具有咨询服务技能,由,直线主管转职,并能善用总部或外部专家的协助解决问题,因为成本压力，,各,部门的专业,HR,会减少,剩下的,必须能成为高层领导的人资策略参谋,HR,专业工作者的行政事务将会转移给营运中心或自动化处理,外包,供应,商,人,资服务,中心,有很大一部,分,工作,最后很可能会外包出去,外包,总部,HR,部门,新的,HR,总部,负责整合整体企业的策略性人力资源计划,(如,领导力培育,、,留才,、,知识管理等）,新的企业发展机会的策略性人力资源分析,推动各部门相关人力资源管理运作活动,HR,专业能力的信息交流中心,制定,企业整体人力资源政策,以,e-HR,带动和促进人力资源管理模式的变革,Part3 HR,管理介绍,23,管理转型,重新定位,建立新能力,Part3 HR,管理介绍,24,组织规划,组织设立,组织更名,组织撤消,组织调整,组织合并,组织拆分,组织变更,组织编制,组织管理,职位分类,职类,职种,职位,职等,职级,职位体系矩阵表,（职业通道）,职位设立,职位分析,国际职位评估,职位调整,职位说明书,三定方案,职位管理,人员配置,规范化的组织管理体系,集团,HR,基础业务平台,Part3 HR,管理介绍,25,国际职位评估体系,教育与工作经验,知识与技能,内部与外部人际关系,解决疑难问题之程度,决策影响,管理人数,组织机构大小,(,报告层次,),管理人员复杂程度,公司大小,Part3 HR,管理介绍,26,人力资源技术/数据平台,离职,吸引/选择,知识共享,人力资源战略,现代人力资源管理操作方案的核心是从员工招聘到岗至离职的整个,“,员工周期,”,的管理。,Part3 HR,管理介绍,27,合适的招聘理念：,招聘选拔是人力准备，如果准备工作失败了，你就等着失败吧！,如果你舍不得花时间和精力来,“,招纳贤士,”,，你将来在管理上碰到的困难会花去你更多的时间！,选择对人比培养人更重要！,选人要有统一的标准！,选人要有严格的流程！,Part3 HR,管理介绍,28,之,前,做,招聘需求,招聘计划,招聘方案,发布信息,收集简历,战略,业务,职位,流程,之,后,做,准备职位说明书,准备职位能力模型,组织招聘过程（面试者培训）,确定招聘职位的预期业绩,笔试，把握专业知识与技能,准备试题、面试问题与答案,行为面试法预测应聘者达到预期业绩的能力,运用测评中心、心理测验为选材把关,准确地评估人才，做录用决定,录用审批,办理入司,新人培训,试用管理,招聘评估,招聘流程改进,与国际接轨的招聘选拔流程,Part3 HR,管理介绍,29,国际上通用的培训管理模型（,Instructional Systems Design,，,ISD),绩效,反馈,(,现状,),业务,期望,(,目标,),培训,需求分析,培训方案实施,行动与评估,课程设计,/,采购,培训,计划,培训检讨,素质,能力,(,目标,),能力,反馈,(,现状,),培训和发展为企业构建发展所需要的能力，培养自己的人才,资格认证,Part3 HR,管理介绍,30,Part3 HR,管理介绍,培训发展阶段简介,31,文化,无形但是凝聚企业的资产,能力：通过持续的反馈与辅导培养/提高能力,靠什么来完成工作?,承诺：基于有意义的工作和合理报偿的承诺,我将得到什么?,期望：,对于个人和团队明确的期望,我的角色是什么？,共识：,就企业重点及,目标达成共识,我们走向那里?,1.,绩效计划,2.,反馈辅导,3.,绩效评估,4.,奖励和职业发展,成功企业绩效管理的特点：四个基石,绩效,管理,是一个,管理过程,，而不仅仅是业绩考核一个步骤。,公司远景,公司,战略,部门年度业务目标,个,人年度,业务目标,公司年度,经营目标,Part3 HR,管理介绍,32,薪酬策略是,“公司如何充分、有效利用薪酬来吸引、留用、激励员工以支持公司商业策略和人资源策略,”,薪酬策略,应该,与经营策略和理想的企业文化相一致,为薪酬管理和实践提出指导方向,为,管理者与員工,沟通奠定基础,为,薪酬项目评估/监控,制定,标准,Part3 HR,管理介绍,33,全面薪酬的定义（示例）,浮动奖金,长期激励计划,浮动奖金,基本工资,固定奖金,现金津贴,固定收入,全年现金总收入,福利和特殊待遇,全面薪酬,+,=,+,长期奖金；,无息/低息贷款；,股权、分红等,住房、汽车；,子女教育；,补充商业保险等,Part3 HR,管理介绍,34,第一,部分,第三,部分,第二,部分,HR,自我认知,HR,角色定位,HR,管理介绍,HR,职业心态,第四,部分,HR,团队职业素养培训首期,课程,内容,HR,职业意识,第五,部分,35,显性部分,:,职业资质,职业行为 职业技能 职业能力,职业形象,隐性部分,:,职业道德,职业意识,职业态度 职业思维 职业心理,理念、知识技能、行为习惯 三核心要素，十项内容，职业素养与职业化,Part4 HR,职业心态,36,个人心态和职业心态。 职业心态是指在,职业,当中，应该根据职业的需求，表露出来的心理感情。即指职业活动的各种对自己职业及其,职业,能否成功的心理反应。,区分个人心态和职业心态，不用自己的个人心态来对待工作，能更好胜任职场要求。,积极,主动,空杯,学习,双赢,包容,行动,方圆,自信,老板,反省,服务,舍得,服从,竞争,奉献,专注,感恩,18,种职业心态,Part4 HR,职业心态,37,1,）积极。职业心态首位。,一是不轻言放弃；,二是不怨天尤人。,12,种方法：,构筑正确的价值评估体系；,开悟的精神，把生命和生活看透而不是看破；,增强抗,挫折,的耐力；,树立正确的,思维方法,；,学会享受过程；,活在当下，全身心投入；,学会感恩；,不要自责，相信自己；,学会,压力管理,；,培养远大的志向和宽广的胸怀；,培养热心生活和乐观的生活态度；,培养坚定的,信念,。,Part4 HR,职业心态,六顶思考帽是,英国,学者爱德华,德,博诺,（,Edward de Bono,）博士开发的一种思维训练模式，或者说是一个全面思考问题的模型。它提供了“平行思维”的工具，,避免将时间浪费在互相争执上。强调的是“能够成为什么”，而非 “本身是什么”，是寻求一条向前发展的路，而不是争论谁对谁错。,运用博诺的六顶思考帽，将会使混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的创造，使每个人变得富有创造性。,38,Part4 HR,职业心态,）主动。,一、本职工作要主动；,二、协助他人要主动；,三、对,公司,、对,团队,有利的事情要主动；,四、提升能力和素质的事情要主动。,39,Part4 HR,职业心态,）空杯。就是要有谦逊的心态。,一不要自满，多请教同事，同行；,二不要拘泥于习惯和经验，要审时度势；,三放得越空，装得越满。,40,Part4 HR,职业心态,）学习。（凯洛格）,）多赢。,一考虑客户的利益；,二考虑公司的利益；,三考虑部门的利益；,四考虑员工的利益。,举例三个国家人们喜欢娱乐活动反映的精髓：美国人喜欢桥牌,团队合作,；日本人喜欢围棋大局观念；中国人喜欢麻将相互拆台。,41,Part4 HR,职业心态,）包容。要学会严于律己，宽以待人。,一,HR,角度看员工，更多是从好的方面；,二 多包容员工的个性，多发挥他们的专长；,三 多包容员工的情绪，多用目标激励；,四 不批评、不指责、不抱怨。,42,）,自信,。培养自信心的八种方法：破除自卑；开始抬头挺胸；要微笑面对生活；自信心的,自我暗示,；,自信,从行动开始；当众发言，学会大声讲话；下定决心；正确的、发展的、全面的看待自己。,）行动。,）老板。,10,）方圆。“方”讲的是做人的原则，“圆”讲的是处事的原则。,一方 ，指做人的原则，价值取向、背后动机；,二圆 ，指做事要讲方法，不能教条，学会变通。,11,）舍得。付出与收获,12,）反省。反省是成功的加速器。,13,）,服务,。内与外服务,一,HR,大量的基础工作都属于服务层面；,二 亲和力很重要：微笑，不摆架子；,三 让客户感觉温暖，学会取悦技巧；,四,HR,的工作要让员工有家的感觉。,14,）服从。举例西点军校法规、校训 。,15,）奉献。是一种道德要求,16,）竞争。两个重要方面：要有不服输的精神和上进心。,17,）专注。,18,）感恩。,Part4 HR,职业心态,43,需要克服,一 嫉妒心态,Part4 HR,职业心态,Part4 HR,职业心态,需要克服,二 委屈心态,45,失落心态,焦虑,心态,Part4 HR,职业心态,需要克服,46,需要克服,Part4 HR,职业心态,五 忙乱心态,目标,/,方向,分析诊断,着手规划,组织实施,监督,/,控制,/,反馈,47,第一,部分,第三,部分,第二,部分,HR,自我认知,HR,角色定位,HR,管理介绍,HR,职业心态,第四,部分,HR,团队职业素养培训首期,课程,内容,HR,职业意识,第五,部分,48,职业意识是人们对职业劳动的认识、评价、情感和态度等心理成分的综合反映，是支配和调控全部,职业行为,和职业活动的调节器。,HR,职业意识,服务意识,团队意识,执行意识,自律意识,规范意识,质量,意识,学习意识,责任意识,创新意识,诚信意识,Part4 HR,职业意识,49,THE END!,50,