现代地产企业采购成本管理-70页

单击此处编辑母版标题样式,*,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,采购和约与成本管理的精细化之道,演讲人：杨凡,现代房地产开发企业,目前对于很多房地产企业来说，如何花钱、把钱花好确实是个问题。位于整个价值链较前段的采购招投标管理就是如何花好钱的重要一环。,纵观国内房地产企业采招管理现状，整体仍处于较粗放阶段，主要表现为,重进度,、,轻管理,、,电话传真多,、,电子信息化少,、,事情做得多,、,知识积淀少,等。,采购管理的精细化,如何解决采招领域的上述问题？如何让采招走向精细化管理？,对此，我们提出在采招管理的三大框架,基础资料管理，合作伙伴管理，采购流程管理下，,实现,“,84321,”,协同效益，即规范,8,个流程，清晰,4,个岗位职能与权限，沉淀,3,个核心数据库，打通,2,个核心业务，处理好一个关系,。,下面就对此蓝图进行详解，并通过供应商管理与招标平台管理的两个应用案例来阐明应用效果。,采购管理的,8 4 3 2 1,一、管理思路设计精细化,实现采招管理精细化的根本,二、供应商管理精细化,解决战略层面的源头问题,三、采招流程管理精细化,解决战术层面的必备问题,采购管理的精细化,一个好的精细化管理设计思路，必须能够起到固化流程且提高效率的效果，而无论多么复杂的流程，都能最终化繁为简，实现企业的明确要求。,8,大流程,供应商维护,供应商库维护,资质与履约评估,需求与技术负责人：业务部门 如项目公司,资质与履约评估,采购计划,产品,采购计划,标书编制,采购组织人：,采购管理部,上游业务：,合约规划,进度计划,标书编制,资格预审,经济负责人：,成本管理部,供应商,投标人（供应商）关系,发标、回标、,评标、定标,招标决策人：招标委员会或董事长,采购过程,含招标文件,合同文件等,下流业务：,合同签订,履约情况,合同制作,规范,8,个流程,划分,4,个岗位职能与权限,沉淀,3,个数据库,打通,2,层业务,处理一个关系,8 4 3 2 1,具体解释,采购管理精细化必须要有,-8,大流程,8,大流程是指,产品库,维护，,供应商库,维护，,资质与履约评估,，,采购计划,，标书编制，资格预审，发标、回标、评标和定标，,合同,制作。,这,8,个流程是采招管理顺利实现的流程平台，对其的规范化可以,让采招过程透明，减少消耗及暗箱的道德风险。,4,个岗位是指,需求与技术负责人,即：业务部门或项目公司，采购组织人即：,采购管理部,主管，经济负责人即：,成本管理部,主管以及,评标人,：,项目公司的招标小组或集团的招标委员会。,这是在房企招标中涉及的,4,个主要岗位或部门，其中，业务部门是需求发起方，采购主管负责具体采购，而成本主管负责成本控制，评标人则决定最终供应商。,4,个部门缺一不可，互相制衡，要在流程上清晰划分、设定固话好这,4,个岗位的职能与权限，以减少现实中招投标过程的扯皮、责任推诿、越权、,“,先斩后奏,”,等管理问题。,采购管理精细化要有,-4,个主要岗位或部门,采购精细化管理要求沉淀,-3,个核心数据库,3,个核心数据库是指,产品库、供应商库、采购过程资料库,。,在现实中，每一笔采购完成后，如果缺乏易于沉淀的电子化积累手段，很多不是纸上资料丢失不全，就是根本没有沉淀积累，导致企业每一次采购过程都要重复一些不必要的部分，损耗部分效率与效益。,通过固化的管理设计，在管理平台上实现的招投标过程，都能自动生成这,3,个核心数据库，不仅,沉淀知识,以供后来,查备之需,，更能为企业,累积核心资源,。,采购精细化管理要求打通,-2,层业务,即上游业务和下游业务。,上游业务包括,合约规划,和,进度计划,，下游业务包括,合同,签订和,履约,情况。虽然采招管理是一个一体化的管理过程，但是在具体执行时，不同的业务阶段分属于不同的部门岗位。,在明确划分岗位职责的基础上，一定要在管理平台上打通上下游业务，实现有效的协同沟通，从而保证采购过程的效率、效益最大化。,采购管理精细化要求处理好,-1,个关系,即,招标人或供应商关系,。,在采招过程的每个环节，都会涉及到供应商。,一个好的管理软件平台，能够实现在招投标过程完成前，准确联系到,符合条件,的供应商；招投标过程完成后，,供应商的评价,、归为都同步实现。,一、管理思路设计精细化,实现采招管理精细化的根本,二、供应商管理精细化,解决战略层面的源头问题,三、采招流程管理精细化,解决战术层面的必备问题,采购管理的精细化,-,要点,供应商管理是采招管理的一项重要内容，房企可以从,“,合作前,评估、,合作过程中,评估，,合作后,评估,”,三大阶段对供应商进行识别和管理，,这种,全过程,精细化的评估机制能有效实现房企对供应商的优胜劣汰。,采购管理的源头,-,供应商,合作前评估，把握源头,-,筛选和比较,可以在入库阶段，对所有供应商进行,资质评估,，,综合定级,，确定,潜在,供应商的范围以及合格供应商。在招投标阶段通过资格预审来确定,:,哪些潜在供应商能够入围？并最终确定中标合作伙伴。,合作中评估，合作伙伴,-,定量分级,量化标准,合作过程是房企与供应商合作业务的直接,“,交锋,”,，房企需要有,标准化节点,去评估合作过的程中供应商的各种表现，并最终形成基于,过程,评估、,总结,评估和,保修,评估的整体评价。整个评估结果要求,可量化,，而非简单的定性评价，最终确立出不同合作伙伴的不同评估分值，从而对合作伙伴形成不同分值段的,A/B/C,三个等级划分。,分级标准,按合作方式,按首次合作,按多次合作,供应商,战略合作,总部合作（每类不少于三家）,常规合作,首次合作后,优秀（每类不少于三家）,合格,备选,不合格,试用,备选,待考察,合作伙伴的评估案例,-,分级,合作后年度总评，动态刷新,-,合作伙伴身份,通过合作前资质评估和合作中的打分定级后，还需要对供应商进行年度总评，,维系和刷新,供应商每年的动态表现，实现供应商合作级别的,动态调整,，将合作供应商分为,战略,级、,优秀,级、,普通,级和,不合格,四类，使之后的采购招投标过程快速识别供应商、节约采招成本，最终实现供应商的规范精细化管理。,阶段,入库阶段 招投标阶段, 合作阶段,年终总评,评估过程,资质评估,资格预审,过程评估,总结评估,保修评估,年度总评,评估结算,综合定级,入围,中标,合作定级,合作升降级,供应商身份证,供应商资源库,入围,合格,入围,不入围,ABC,战略 优秀,普通,不及格,供应商管理的阶段划分,供应商级别动态调整规则,序号,级别调整依据,级别调整规则,1,现场考察,合格：待考察备选,不合格：待考察不合格,2,是否签订合同,签订：备选试用,未签订：备选备选,3,履约过程评估,未完成履约后评价：保留评估成绩，不改变级别,完成履约后评价：按评估结果更新,4,履约后评价（入伙三月后）,评估为合格以上：试用合格或优秀,评估为合格以下：试用不合格或备选,供应商级别动态调整流程,案例一,:,某大型房企的采购内容比较定向化，主要集中于工程承包与材料设备类，首先战略采购，因此十分重视供应商评价管理，希望高效准确解决战略层面供应商筛选问题。,根据这一特点与需要，按照上述五个效益的指导思路，在该企业的供方管理系统解决方案中，首先,固化了,4,个流程,供应商库管理，资格预审，资质与履约评估，产品库管理；划分了,4,个岗位的职能与权限,需求与技术负责人即技术部或项目部，经济负责人即成本管理中心或合约预算部，采购组织人即招标采购部或工程技术部，以及根据授权手册确定的招投标决策人；,沉淀了,2,个数据库,供方资源库与 库；,打通了,2,层业务,上游的进度计划与下游的合同履约；最后是,处理好供方关系,，便于完成战略筛选。,这样，解决方案帮助该企业建立了标准化供应商分类管理和细分原则，为规范管理打下了基础，也形成了有效的获取供应商资料的途径和政策，建立、健全供应商资源库，从而发挥评估价值，提高运营效率，降低交易成本。,案例启示,重视供应商管理的好处在于，通过对供应商的综合评估与分类评估，形成项目供应商的优胜劣汰机制，实现了供方评价贯穿供应商合作全生命周期，帮助共同产业链的供应商成长，从而最终选拔各个采购领域优秀的供应商作为长期战略伙伴，从战略层面解决企业的采招源头问题。,在这一解决方案中，由于企业的需求一定时期内集中于供方管理，所以八大流程简化成了,4,个集中于供方管理的流程，沉淀的数据库里也少了一个采购过程资料库，没有突出采购流程管理的内容，如若进一步结合，将实现更好的协同效应。,一、管理思路设计精细化,实现采招管理精细化的根本,二、供应商管理精细化,解决战略层面的源头问题,三、采招流程管理精细化,解决战术层面的必备问题,采购管理的精细化,-,要点,如果说供应商管理更侧重于战略层面，是企业采招管理的长线，那么如何构建一个日常高效、协同、共享、透明的,采招流程自动化系统,，则是企业每天都需面对的必备战术。,在以往企业采招管理的信息化过程中，经常出现的问题是，,“,实际工作中式手工招完标再在网上专人走一遍，造成,“,两套制度,”,，使,电子化招投标流于形式,。或者是，干脆在日后的使用中，信息化系统成为摆设，,“,雷声大，雨点小,”,，根本不能为企业带来管理效益，更体会不到采招流程管理精细化、电子化的成本与效率优势。,采购管理的战术问题,-,采招流程,案例二,某知名地产企业的开发产品中，以商用物业为主，采购内同非常广泛，不同的采招标合同发生频率高，因此更注重采招过程的精细化管理。,鉴于这一特点与需要，同样按照上述五个效益的指导思路，在该企业的招投标平台解决方案中，首先固化了,4,个流程,标书在线编制,，采购计划，发表、回标、评标和定标，合同制作；划分了,4,个岗位的职能与权限,需求与技术负责人即项目部，经济负责人即预算部成本中心，采购组织人即采购部、预算部合约中心，招投标决策人（即会签后，根据金额不同到预算部总监、分管总裁）；沉淀了,1,个数据库,采购招投标过程资料库；打通了,2,层业务,上游合约规划与下游合同签订。,最终，该企业按照解决方案，形成了,自己的管理特色,：把成本与招投标放在一个部门，即预算部总监下，便于,效率最大化,；形成了明确的合同分阶段管理；形成了标准的招投标精细管理流程；形成了自己的一套标准化标书模板，实现了标书在线编制。,案例启示,成本与采招部门打通,，紧密耦合，数据准确、可靠；工作流程实现了,通过邮件,提醒和预警，提高了各部门衔接效率；在线编制避免了,线下、线上两张皮,，很容易实现招标过程的全纪录，也实现了知识沉淀于信息共享；过程中的,月报自动输出,，通过月度分析，可以发现并控制异常。这个应用例子也表明，只要有贴合企业特色的标准化流程工具，采招领域所说的,“,很难形成可用报表,”,就不再是个问题，而电子化招标过程的信息透明、审核、备案和监督，有利于防范企业责任人的道德风险。,在这一解决方案中，该企业的诉求点集中于招标过程精细化管理，所以，同样,8,大流程缩减为集中反映,招标过程电子化的,4,个流程,，沉淀的数据库只有采招过程资料库，忽略了供应商库与产品库，且没有形成最终的供应商关系处理。如能进一步重视积淀供应商管理，则能进一步提高企业采购效能。,采招管理的精细化,-,总结,长短结合，战略战术结合，这些要点同样适用于采招管理，如何把这些优势结合运用，也是未来采招管理继续探索的问题。房地产企业的竞争不仅体现在惊涛骇浪的前期土地市场与善于腾挪的资本市场，更已经深入到,看似细微、实则亦能影响大局,的成本领域，包括采招管理领域。,随着竞争的加剧与房地产行业的洗牌，精细化管理成功与否越发能突显房企的竞争力高低。在采招环节，能否运用好供应商主体数据库、能否实现流程优化、能否最大限度避免重复与效率地下、能否做好部门协同形成合力，都将影响一个项目乃至企业的产品成本与品质，从而影响企业的发展。,采招与成本管理的新理念,成本管理是一门花钱的学问,突破承建市场的成本控制观念，建立开发商投资控制的理念。,成本只为创造价值,目标成本是纲、价值利润是魂,成本管理与合约采购管理是全成本管理不可分割的有机组成部分。,成本管理是项目管理的一个有机组成部分，必须要纳入项目管理中去综合考虑。,目标成本管理是主线,成本策划与合约规划是核心,价值工程分析贯穿始终,概预算,/,审算：是基本功, ,贯穿始终,成本,发包：是“ 虚实转换点” ，承上启下,项目成本管理的全过程,【,工程采购,】,采购内容：工程总（分）包,工作内容：工程招投标，合同管理,【,材料设备采购,】,项目采购,采购内容：建筑材料与设备,战略采购,工作内容：采购招投标，供应商管理,房地产项目采购管理,1,、为什么房地产企业仍然感觉成本难于控制？,（,1,）关于目标成本的研究和制定已经相当深入；,（,2,）建筑市场竞争日趋激烈，建筑采购成本日益低廉；,（,3,）,ISO,业务流程管理已经在各大房地产企业广泛运用。,2,、设计、工程人员的苦恼, ,（,1,）成本目标束缚设计；,（,2,）招投标与项目采购分判混乱；,（,3,）变更签证管理混乱；,（,4,）遵守流程和赶进度的矛盾。,项目成本管理的苦恼,1,、成本管理的宗旨与原则不明确,管理思想：“ 成本核算成本控制成本管理”,管理目的：“ 节约、省钱、不被骗”,表现特点：造价计算（概、预、结）, ,定额模式下，强调个人经验，追求算得快、算量准、定额熟、套价正确。,结果：成本管理经验肤浅，缺乏管理知识和经验的沉淀。,2,、成本管理无“ 全面组织” 保障两个极端：,（,1,）强势地位：权威部门,官僚机构,成本管理降低造价,（,2,）无成本意识：成本部审算部,成本管理处于核算水准,传统“ 成本管理” 的误区：,以标准化合同文本与流程化管理为核心,工程量清单计价模式,结合产品和市场，以造价计算和成本分析为基础，以目标管理为,方法，以项目营销定位与技术管理为依托，以产品价值的实现为目标,展开成本管理工作。强调企业,/,团队的共同目标：利润，讲求性价,比，发掘价值，创造价值。,主动、全面、动态成本管理原则：成本超前先行（成本控制的重心前,移）；积极、主动围绕目标成本的实现进行控制；全过程、全方位、,全环节、全员参与的动态成本管理；目标成本管理贯穿于建设项目的,每一个阶段，凡是做到,事先控制,为主，事中事后控制为辅，在立项、,设计、施工之前发现问题，减少,无效成本,。,核算型的成本管理已濒临淘汰，控制型的成本管理模式已不能满足市场的要求，成本管理必须向价值创造型转变,核心就是产品,“ 价值工程”,研究。,现代地产企业成本管理理念：,1,、项目成本管理的目的,提升价值,2,、项目成本的构成,全成本，空间与时间分布,3,、项目成本管理的阶段,全过程,4,、项目成本管理的责任人,全员,5,、项目成本管理的方法,目标成本管理,6,、项目成本管理的要点,合理确定与动态控制,现代地产企业,-,成本管理理念,1,、房地产公司是企业，利润是企业用永恒目标,2,、利润与成本的关系,收入一定的情况下，成本越低，利润越大,3,、成本管理的目的与企业的目标是一致的,项目公司的目标,4,、成本管理的目标是保证成本的支出获得最有效的收益, ,提升价值,成本控制不等于省钱,花得多会浪费，花得少也会有,浪费，花多花少不是重点，花的有效才是关键,项目成本管理的目的：,1,、成本构成：, 建造成本,=,前期工程费,+,基础设施费建安工程,费（土建安装）,+,公共配套设施费, 开发成本,=,土地成本,+,建造成本,+,开发期间费用, 全成本（即项目总投资成本）开发成本,+,开发,费用（管理费用营销费用财务费用）,2,、时间与空间上的分布,时间：建设全过程都在发生,空间：公司,+,现场；实体,+,费用,项目成本的构成：,1,，阶段, 立项,定位,设计, 发包,施工,竣工,维护,2,，对应成本实现过程,-,由虚到实, 虚拟：估、概、预算, 现实：合同价、付款、结算价,从虚到实的转折点就是发包,项目成本管理的阶段：,可研,/,立项,成本测算,定位,成本测算,目标成本,方案,扩初,/,施工图,目标成本分解,目标成本调整,发包,招标筹划,施工,变更,签证,支付,（动态成本）,（合同管理）,竣工,结算,项目成本管理的全过程,立项阶段,成本测算，项目经济性评价,策划阶段,选择性价比最好的产品，制定产品目标与发展计划,设计阶段：,方案：最经济合理方案，符合项目定位,初步：材料设备的合理选型,施工图：限额设计，图纸的质量和时间保证,发包阶段,通过市场竞争找到合适的价格和单位，完备的合同（与合作伙伴双赢的关系）,施工阶段,合约管理（变更和签证的管理，支付管理）,竣工阶段,结算、索赔办理,各阶段成本管理重点内容：,1.,所有与产品建造相关的部门，都要有成本管理的责任和成本意识,-,只有考虑了产品的性价比问题，才能算是有了成本意识,2.,责任成本管理体系的建立,目的：令全员实施自觉的成本管理行为要素：,（,1,）责任范围；（,2,）责任人（,3,）评价标准；,（,4,）评价人,3.,成本管理专业人员的职责：, 全面、全过程成本管理，而非单纯编制预结算工作, 了解产品、掌握市场，制定目标，全程监控；, 整合社会资源的目标就是让其符合我们的产品定位；我们的工作,-,协调整合，不论是设计、工程还,是成本人员，都是专家型的管理者（不是面包师）,项目成本管理的责任主体,1.,目标成本管理的内容,-,目标成本的确定,与动态控制两方面,2.,目标成本确定的依据,经验数据库、市,场调研、对产品建造标准的把握度,3.,实现目标成本动态监控的手段,成本信息化管理,4.,目标成本管理的过程, PDCA,循环,项目成本管理的方法,目标成本管理,1,、合理确定,确定是控制的前提和基础，市场定价原则，没有准确只有合理；,成本的,决定因素,：外部,市场；内部,产品策划与定位；,成本的,影响因素,:,诸多经营、技术、管理方面,;,成本确定的,方法,:,决不是靠定额算出来的；靠对市场和产品的把握，市场包括销售市场和原材料市场,成本确定的,过程,:,行业特点决定成本的特点：单件性、复杂性、多次性；从虚到实；,成本实现,关键环节,：招标（发包），使产品与市场结合,招标的目的就是形成有效的竞争；竞争是降价的最有效,手段,定标的原则：合理低价；合理的概念：能做出符合要求,产品,项目成本管理的要点,合理确定,和有效控制,2,、有效控制, ,动态监控，做到随时心中有数,控制伴随实施的全过程，保证在过程中的实施不偏离既定目标，控制是动态的。,控制的要素：合理的目标、偏差测定、及时反馈与修正。 控制不等于限制：心中有数就可以说在控制之中，时刻掌握实际与目标偏差的原因、幅度、造成后果，进而做出相应的调整方案。,3,、技术经济既结合又分离的原则, 技术,招标筹划书,合同策略合同界面,合同文,件,清单包干, 经济,设计任务书,方案目标成本,扩初,/,施工图,目标成本调整,工程量清单,合同单价,/,合价,项目成本管理的要点,合理确定和,有效控制,1,、项目动态成本监控, ,台帐月报、信息化系统,2,、设计变更与现场签证的管理,3,、论材料设备的核价,4,、成本管理工作的阶段性总结,5,、工程预结算管理,6,、合理使用外部造价咨询单位,7,、成本人员定期下现场，及时做好记录,8,、工程纠纷、索赔与反索赔的处理,9,、完善的资料管理,项目工程阶段成本管理,招标筹划, ,采购方式及其配套方案，招标模式，招标进度计划，招标控制成本；,2.,编制前的研究工作, ,研究图纸，了解合同范围和技术商务要求；如果工程量清单是委托咨询公司完成的，则要对咨询公司进行清单编制前的交,底，以保证清单和招标文件成为一个整体，避免管理脱节；,3.,文件编制（要点：合同范围及发包人要求的约定，合同之间的边界责任约,定，技术及材料标准，施工配合及工程管理上的特别要求，工期的约定，,保修时限及要求，计量计价原则的约定，变更签证的约定，支付与结算的,约定，合同签订与进场开工的约定，工程量清单或模拟清单的编制，单价,细目表）；,4.,设计和工程口及时提供完整的技术规范和标准，视工程需要提出关于施工,方法和工艺的要求。,5.,各种情况下合同范围及发包人要求的约定和招标图纸的关系,:,（,a,）图纸明确完整；（,b,）图纸不完备；（,c,）图纸需投标人深化设计；,（,d,）不明确工程；,发包, ,招标筹划,发标前与投标人的交底工作，以指导其投标和报价。, 招投标流程管理：, 供应商考察与入围, 评委的确定, 招标文件的编制, 发标、投标人现场考察、投标答疑、补充招标文件、回标与开标, 评定标办法与原则, 合同的签订与补充协议管理, 总包与指定分包、独立工程。, 承包商不平衡报价和对分判界面工作范围与质量的认识,-,积极消除承包商对合同条款的“ 恐惧症” 。,招标过程管理：,工程的一切均在成本、工期和质量这三要素的指导,下，通过承包,合同,这个纽带，来完成合同规定的义,务。合同管理作为工程项目管理的核心，是法律、,工程管理、成本控制、质量标准的综合体现。,合同文件的三大要素：法律与商务方面用,合同条件,制约，经济方面用,工程量清单,和计量支付制约，技,术方面用,规范和设计文件,及,图纸,制约。,合同管理：是工程项目管理的核心,合同中必须有以下基本要求：,质量：,施工措施，,技术规范，,图纸，,成本：,合同价格，工程量清单，,支付与变更管理，,工期：,工期要求，进度计划，,延误赔偿范围及额度,合同与合同管理是,核心,工程项目的实施,都是围绕合同总体目标来运行的，有效的工程项目管理和成本控制是通过有效的合同管理实现的。, 工程、成本、合同管理人员共同做好、管好合同。合同的管理贯穿于整个工程项目的始终。项目工程建设的工作过程概括起来就是两个环节：,一是,签订,合同，二是,执行,合同。这两个环节是密不可分的，前一个环节是后一个环节的基础，后一个环节是前一个环节的继续，缺一不可。, 如果将采用各种技巧来实施工程项目管理和控制成本比作“,栽花,”，那么提高企业的整体合同管理意识和管理水平，就是“,植树,”。,合同管理与成本、工程管理,1,、招标,/,合同文件,标准化,的意义,2,、标准招标,/,合同文件体系与模块,3,、标准招标,/,合同文件的结构,4,、标准招标,/,合同文件的应用,5,、,技术及材料标准,，施工配合及工程管理上的特别要求,6,、工程量清单与模拟清单,7,、标准招标,/,合同文件实例,8,、不同模式的标准合同文件实例,标准化招标,/,合同文件,设计、工程管理人员的职责：,检查合同的执行情况，监控施工进度，发出变更和签证指令，评估承包商提出的各项建议，保证施工材料和工艺符合合同规定，以控制整个项目的顺利实施。, 成本合同管理人员的职责：,解释合同，协助项目经理进行项目实施阶段的合同分解实施与集中控制，合同的目标成本控制，工程变更的计量与计价，索赔与反索赔谈判，在工程人员的协助下监测已完工数量以进行工程的支付与结算。,项目经理,必须是精通合同管理的复合型人才，其首要任务就是通过合同管理来控制全局，完成各种既定目标。组织项目,部全体人员熟悉合同资料，将合同工作内容量化分解落实责,任，并进行相互间的协调，按合同规定，进行一系列的质,量、进度、成本和安全管理工作。,工程施工阶段甲方的成本合同管理职责,建立合同的分解、交底和落实程序,甲方内部合同对工程的交底,对总承包商的交底,定期合同执行检查（例会,1,）,（例会,2,）,建立标准工作程序：流程简明，尽量采用标准表格与标准模板,严格质量检查验收制度：质量验收、施工流程、材料检验等, “,技术加管理”型的项目管理队伍, 对承包商最初进场的反应速度的管理往往是一个工程成败与否的一道考验。,了解监理工程师的素质，有效地利用和发挥其作用，将之并入甲方项目管理团队，督促和指导其工作,资料员和质量安全监督员。, 项目档案管理,对于各项会议纪要、双方往来信函、工程联系单、技术核定单、图纸会审纪要等基础文件，必须分类归档。,甲方内部合同对工程的交底,工程阶段的合同管理,合同实施的保证：,连续性管理，责任到人；,2.,工作程序标准化，行文规范化；,3.,资料和工作记录完整；,4.,完善的资料信息库系统；,5.,强调工作计划及跟踪执行；,6.,各方协调，综合管理；,7.,合同成本人员提早介入。,全面合同成本管理,发包人和承包商不是对立的关系，而是协作的关系, 对承包商的引导和支持，将之纳入“ 游戏规则”, 严以律己,廉政行为,道德素质培养,正确处理和工程承包商的关系,采购管理, ,供应链的发展与要素,材料设备采购供应链涉及的干系人：, 供应商, ,材料设备的供应方, 甲方, ,项目开发商, 承包商, ,项目施工方, 客户（小业主）, ,项目的购买方（消费者）,采购供应链形成的,三大要素,：, 信息, ,连接需求与供给的纽带, 标准, ,产品的统一适用质量标准, 利益, ,互利双赢,采购分判决策,制定,采购计划,实施,采购计划合同,跟进收尾,：,乙购,甲限乙购,甲定乙购,甲购,品种价格,批量供期,供方条件,标准流程,交易实施,管理实施,询价谈判,签署合同,签约分权,合同跟踪,合同收尾,文件归档,材料设备采购管理的全过程,材料设备采购管理的决策：,采购分判,质量因素,成本因素,工期因素,相对分工优势,自己最适合做什么？,做什么可以使自己的价值最大化？,相对交易风险,市场环境因素,材料设备采购管理的决策因素：,乙购, ,承包商自行采购,甲限乙购, ,甲方限定品牌，承包商在限定范围内采购,甲定乙购, ,甲方指定品牌价格，承包商与指定品牌供应商签订双方或三方（含甲方）合同,甲购, ,甲方自行采购,建筑材料设备采购的常见模式及其优缺点,紧密配合项目进度计划的材料设备采购计划, 项目的需求标准, 市场调研与供应商考察, 样板和入围供应商的确定, 采购标准化文件, 招标模式与评估标准,材料设备采购的计划管理,1.,合作诚意,对方的投入加大， 增加成功机会,2.,主场做东,时间安排的主动权， 心理优势,3.,少说多听,扭转信息不对称的劣势,4.,黑白换脸,两人搭挡， 留有余地,5.,步步为营,每一个阶段性成果都要书面记录并确定,6.,影子权威,第一把手不能轻易出面,7.,围魏救赵,找出对方的其它缺陷， 或其它竞争对手， 使其让步,8.,最后通牒,摸清对方底线， 迫其就范,采购的谈判技巧,盲目压价, ,单纯的最低价中标思想,【,危害,】, ,偷工减料（例如：防水材料施工，入户门，酒店客房石材等）, ,劣质服务（如门窗型材供货补货不及时，扯皮等）,采购管理的,误区,与矛盾,！,采购的批量与成本、风险的矛盾？,解决的最佳办法： 实现集团战略采购！,将采购计划、招标、谈判、评审、签约的权力集中于集团。, 集团仅在,战略合作协议,框架下对战略供应商进行监管，同时制定制度流程规范项目公司的项目运作，但不介入项目公司具体项目的采购操作。, 项目公司根据项目需求和战略供应商联系，根据集团标准业务流程以及,战略合作协议,中明确的价格和合同条款同供应商签订项目采购合同。, 一切具体问题均由项目上和战略供应商根据采购合同进行处理，集团进行总体宏观调控，跟踪进度和绩效，协调签约、付款和变更，解决纠纷。, 集团和项目公司联合对战略供应商进行评估。,战略采购的概念,战略采购与供应商管理,确立产品模式是地产企业进行多项目开发的前提和基础 ！,战略采购是对地产企业建立产品模式的有力支持。,优秀的供应商,-,是我们的合作伙伴，是我们的良师益友，是我们的外部客户。只有建立起,正确的合作观,，才能形成吸引,优秀合作伙伴,的交易环境，形成,长期稳定,的合作伙伴，才能够保障双方的长期,合作双赢,，以达到品质提升和成本保证的目标，提升企业,核心竞争力,。,战略采购的概念及其战略价值。,战略采购的战略价值（,1,）,短期价值,降低成本,提升效率,统一品牌,保证品质,战略采购的战略价值（,2,）,长期战略价值,提升集团的品牌影响力,实现子公司项目之间的部品资源共享,促进设计效益，实现换装式设计,战略采购与部品及设计的标准化相互要求和推动，最终使企业通过,建筑标准化和工业化,达到,规模经营,，实现,规模效益,集团战略采购的,-,生命力和影响力,战略采购对设计标准化的影响和推动。,战略采购对部品技术标准化的影响和推动。,战略采购对工程施工安装与质量控制标准化的影响和推动。,战略采购对工程项目管理的影响和推动。,战略采购对企业管理以及企业文化的影响和推动。,集团战略供应商的,-,管理与供应链维护,竞争机制,与供应商密切沟通：,1,、充分理解甲方的需求,2,、理解技术、质量和服务要求,3,、制定计划保证供货期,战略采购,长期合作,价格优惠,付款方式,优惠条件,甲方,供应商,信誉保证,风险防范,案例三：一些集团公司成功的战略采购做法,将采购计划、招标、谈判、评审、签约的权力集中于集团采招中心。,集团采招中心仅在,战略合作协议,框架下对战略供应商进行监管，同时,制定制度流程规范,各项目公司的项目运作，但不介入,成熟,的项目公司具体项目的采购操作。,项目公司根据项目需求和战略供应商联系，根据集团标准业务流程以及,战略合作协议,中明确的价格和合同条款同供应商签订项目采购合同。,一切具体问题均由项目上和战略供应商根据采购合同进行处理，集团采招中心进行总体宏观调控，跟踪进度和绩效，协调签约、付款和变更，解决纠纷。,集团和项目公司联合对战略供应商进行评估。,批量大、零库存、成本低；, 灵活度高、风险低；, 节省了项目招标工作， 提高了集团管理效率；, 质量保证性强；, 建立企业之间的强强联合， 提高双方的市场影响力和品牌知名度， 实现双赢。,- -,适用于可通用的、标准化的部品,集团战略采购的,优势：,集中采购的,优点：, 易于宏观掌握资源配置情况，实施全局调度。, 可以享受更优惠的价格，最大限度地节约采购成本，同时增强采,购方与大型品牌供应商的谈判地位。, 集中培养和使用专业采购人员，使采购供应的专业化程度提高，,可以节约人力资源，提高采购供应的劳动生产率。, 供应商相对集中，易于控制质量标准，从而易于实现整个集团的,质量标准化管理。, 采购合同集中管理，可以有效地监控合同的实施，并减少腐败现,象发生。, 集中采购的,缺点：, 容易忽视项目一线的具体情况和特殊情况，对项目需求变化反应,不敏感。, 对风险的反应比较迟钝，在资源需求突变时，容易出现采购供应,瓶颈。,集中采购与项目采购,谢谢,!,