绩效管理讲座001

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,YF-01 2013-01-10,绩效考核与绩效管理,-,回报率最高的投资,1,关于绩效考核三个具体方法,如何设定量化指标并分解给部门,如何评估员工绩效并做绩效面谈,考评结果的综合应用,关于绩效考核三个层次管理,如何不茫然,-,企业战略先行,如何不盲目,-,找出影响绩效的障碍,如何不瞎忙,-,抓住考核容易出错的重点,关于绩效考核的三个思考,绩效考核可以解决企业什么问题,您因为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄火？,绩效考核是谁的责任？怎么分工,我们将涉及的,9,点：,2,水道曲折操舟者迷立岸者清,关于绩效考核的三个思考,绩效考核可以解决企业什么问题,您因为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄火？,绩效考核是谁的责任？怎么分工,3,思考一：绩效考核可以解决企业的什么问题？,有人没事干，有事没人干,有人不能干,有人能干也不干,有人能干愿干却不让他干,工作分析,培训与招聘,激励与考核,管理方式,团体规范,从众压力,4,思考二：,您因为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄火？,两熊赛蜜：考核方式不同，结果大不同,黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜,它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂,一天，它们决定以一年为期限来比赛，,看谁的蜜蜂产的蜂蜜更多,5,黑熊想,:,蜂蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的,“,访问量,”,它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统，表格设计非常细致,在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量,同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量最高的前三只蜜蜂,它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只是让蜜蜂们之间展开竞赛，比赛访问量,6,棕熊想,:,蜜蜂能产多少蜂蜜，关键在于它们每天采回来多少花粉,-,花粉越多，酿的蜂蜜也越多,它直截了当告诉众蜜蜂：咱们在和黑熊比赛看谁产的蜜多。,它自己做了一套简单的考核表格，测量每只蜜蜂每天采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并每天把测量结果张榜公布,它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的前三只蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励,7,请您来,“,对号入座,”,黑熊,1,2,3,4,5,棕熊,1,2,3,4,5,8,绩效大不同,看重过程,采用最贵的考核系统,即时反馈不足,鼓励的是内部竞争,奖励面过窄，并且过于单一,看重结果,采用最合适的考核系统,每天都有业绩看板,鼓励的是团队合作,同时奖励优秀员工，和团队的总业绩,9,人力资源部门最多只能担当“最佳男,/,女配角”“幕后英雄”,它做的一切体系都是公司战略高度的，而不是自己部门的,公司老大和中层经理就是首席的人力资源管理者,思考三：,绩效,考核是谁的责任？怎么分工？,10,啤酒是怎么偷到手的,?,11,职责分清,资源共享,团队合作,达到共赢,12,高效的管理者,评估能力素质,员工进入,放到合,适的位置,员工的投入和敬业,忠诚的客户,持续成长,真正利润,的增加,市值的增加,盖洛普公司“,S”,路径,员工怎样出绩效？,13,“,路线确定以后，干部是决定因素。,”,-,毛泽东,14,绩效考核中的职责分工样本参考,HR,开发绩效考核系统,为经理和员工提供培训和跟踪辅导,监督考核系统的实施,评价考核系统有效性,考评结果的综合运用,各业务部门管理者,定本部门员工绩效目标,为员工提供绩效反馈,填写评分,做绩效面谈,参与规划,在岗,员工发展,针对绩效考核系统向,HR,提供反馈,15,请确定以下关键点：,关键点,1,：,对绩效考核,设置正确的,期望值,关键点,2,：,两条腿走路,-,考核和管理并行,关键点,3,：,公司的老大，中层，人力资源部门,三方合作，各司其职，,才能达到共赢,16,茫,盲,忙,关于绩效考核三个层次管理,如何,不茫然,-,企业战略先行,如何,不盲目,-,找出影响绩效的障碍,如何,不瞎忙,-,抓住考核容易出错的重点,17,资源需求,部门的目标,分公司的目标,小组与个人的目标,企业的战略目标,企业的目标,自上而下层层落实,如何不茫然,-,战略先行,做正确的事,Do the right things,正确地做事,Do the things right,18,问题,绩效标准方面,绩效标准不量化,没跟员工沟通而直接派活,绩效标准太高,绩效后果方面,考完后没有重奖重罚,绩效后果不刺激员工行为,员工本身的技能方面,员工不知道怎样做,平时的阻碍,身体生病,精神压力大,感情受挫,被要求在同一时间完成,相矛盾的工作,缺乏足够的资源来做事,绩效反馈反面,无反馈或无效反馈,如何不盲目,-,找出障碍：,员工为什么绩效不高？,19,人的行为取决于,:,行为发生时,出现在他们身上的情况,做,+,好,=,做,+,坏,=,不做,+,好,=,不做,+,坏,=,做,+,无反应,=,不做,+,无反应,=,20,人的行为，除生理行为之外，取决于,:,行为发生时，,给与他们的反馈，,而且这个反馈最好来自,？,做,+,好,=,继续做（正强化，被鼓励）,做,+,不好,=,只好不做（逃避不想要的结果）,不做,+,好,=,不做了（坐享其成）,不做,+,不好,=,只好做（负强化，被威胁）,做,+,无反应,=,可做可不做 （消解）,dissolve,不做,+,无反应,=,可做可不做,（消解）,21,问题,绩效标准方面,绩效标准不量化,没跟员工沟通而直接派活,绩效标准太高,绩效后果方面,考完后没有重奖重罚,绩效后果不刺激员工行为,员工本身的技能方面,员工不知道怎样做,平时的阻碍,身体生病,精神压力大,感情受挫,被要求在同一时间完成,相矛盾的工作,缺乏足够的资源来做事,绩效反馈方面,无反馈或无效反馈,如何不盲目,-,找出障碍：,员工为什么绩效不高？,22,一个中心：,绩效考核对谁好处最大？,第一个基本点：,“,人,”,对系统的支持,第二个基本点：,评估系统的公平性,如何不瞎忙,-,抓住重点,一个中心，两个基本点,员工！,23,圈里的两个圆一样大吗？,24,茫,盲,忙,不茫然,战略先行,不盲目,找出绩效不高,的障碍逐个击破,不瞎忙,一个中心,两个基本点,回顾一下：,25,关于绩效考核三个具体方法,如何设定量化指标并分解给部门,如何评估员工绩效并做绩效面谈,考评结果的综合应用,26,问题,绩效标准方面,绩效标准不量化,没跟员工沟通而直接派活,绩效标准太高,绩效后果方面,考完后没有重奖重罚,绩效后果不刺激员工行为,员工本身的技能方面,员工不知道怎样做,平时的阻碍,身体生病,精神压力大,感情受挫,被要求在同一时间完成,相矛盾的工作,缺乏足够的资源来做事,绩效反馈方面,无反馈或无效反馈,27,黑人的愿望,有个黑人男人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。,灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿以偿。”,黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望：,一、希望每天都有水喝。,二、希望皮肤变白，不再黝黑。,三、希望能够每天都看的到女人的臀部。,“,轰”！,方法一：如何设定量化指标，并分解给部门,28,目标设定的要求：,SMART,（高明,),S,pecific,特定的,M,easurable,可衡量的,A,greed,双方同意的,R,ealistic,现实的,T,ime-bond,有时间限制的,29,练习,1,某餐厅：厨房的破损度应保持在最小,2,某软件公司：在,10,月,1,日前以不超过,40,工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误,3,在,1/1,前减少当前经营所需的费用,4,接电话要迅速，必要时要记录电话信息,5,在,15/1,前把锅炉的保养费用减少,15%,，一次性修理费用不超过,10000,美元,6,在不增加费用的前提下，在,1,月,6,日前手表的销量增加,10%,7,尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时,8,记录班级注册的错误不得超过总注册额的,2%,9,来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪,10,在销售费用的增加少于,5%,的前提下，年底前把西部地区的销售量增加,200000,美元,30,绩效目标：,对要达成的结果的一个表述,更适于经理们和专业员工等涉及个人项目的工作,绩效标准：,是一种延续的，须一次又一次遵守的准则,更适用于从事日常需要及重复性作业的工作,31,32,如何将目标分解下去,确定目标完成的日期 第七步,列出为达成目标所必需的,合作对象和外部资源 第六步,列出实现目标需要的技能和授权 第五步,为可能遇到的问题和阻碍,找出相应解决方法 第四步,检验目标是否与上司的目标一致 第三步,制订符合,SMART,原则的目标 第二步,正确理解公司整体的目标，并向下属传达 第一步,沟通,服从,执行,33,尽量避免绩效打分中的,误区,像我,晕轮效应,从众心理,盲点,个人偏见,/,定式,近因效应,（近期行为偏见）,趋中趋势,心太软（宽厚性）,心太硬（严厉性）,指标理解误差,对比误差,政治压力,方法二：如何评估员工的绩效并做绩效面谈,34,员工小王正忙着准备半小时后开客户会的资料，他的部门张经理出现在他的办公桌前说：,“,小王啊，麻烦你停一下手里的活,”,小王赶紧停下，急忙问：,“,张经理，您有什么事儿呀？,”,经理说：,“,很抱歉，我必须占用你,20,分钟的时间，就上半年的表现给你打个分数。,”,小王觉得很奇怪：,“,不能等开完客户会议之后吗？,”,经理又很抱歉说：,“,实在对不起，我把这事儿给忘了，下午人力资源部就得统计所有的表格，我必须要把这个分数报上去，咱还是聊一聊吧。,”,35,在接下来的,20,分钟考评过程中小王几乎一言不发，很沮丧的样子。经理说什么，小王就听什么，经理说他哪儿表现不好，他回答：,“,我是，我是这儿表现不好，您说的是。,”,“,我给你打的分的是,75,分？,”,“,好吧，,75,就,75,吧！随便您了,”,张经理就觉得非常奇怪：,“,这小王像是要跟我对着干，我明明要总结他上半年的表现，而且事实上我心里对他非常满意，结果你看这,25,分钟下来，怎么结构成了这个样子？,36,一共有多少个正方形？,37,准备,开始,进行反馈,结束,如,何,做,绩,效,面,谈,准备工作失败了，,就是准备着失败！,38,方式一：,“,小刘，你接电话的方式真是太唐突了，你需要从现在开始接受职业化的训练。,”,方式二：,“,小刘，我正在关注你在电话中与顾客的交谈方式，我想和你讨论一下。我注意到你讲话的速度相当快，因而，我担心对一些顾客来说，可能很难理解你所表达的，毕竟你比顾客更了解、更熟悉情况。,”,哪种沟通让人觉得舒服？,39,如何表扬员工,保持纯粹的正面反馈,描述特定的行为,肯定行为价值,真心的,及时的,经常的,逐渐减少,40,如何批评员工,“,汉堡,”,原则,Hamburger Approach,先表扬特定的成就，给予真心的肯定,然后提出需要改进的,“,特定,”,的行为表现,最后以肯定和支持结束,不太好的消息,好消息,41,仔细倾听，试图以别人的观点来看问题,做一下深呼吸，保持冷静,弄清所有的问题以确定你以理解,承认你听到的和懂得的而不去争论,整理你听到的，然后决定你同意什么,如何接受员工反馈,42,积 极 聆 听,-,你会写,“,听,”,字吗？,“The key to listening is,with,the ears,the eyes,and,the heart,.”,43,倾听的层次,同理心的听,专注的听,选择的听,敷衍了事,听而不闻,44,如何赏识绩效优异者,如何激励绩效平庸者,如何管理绩效不佳者,方法三：考评结果的综合应用,45,Maslow,马斯洛，需求层次理论，,1943,自我实现需求,尊重需求,归属需求,安全需求,生理需求,如何赏识绩效优异者,46,经济的,非经济的,直接薪酬,间接薪酬,基础工资,绩效工资,激励性薪酬,奖金,佣金,利润分享,股票期权,加班补贴,倒班补贴,延期支付,股票购买,年底分红,保险,/,福利,保险计划,员工服务,教育储蓄,退休计划,免费咨询,休假,缺勤支付,休闲设施,托儿中心,成果型,成就感,胜任感,发展机会,影响力,过程型,有挑战性,的工作,/,弹,性工作时间,/,工作分担,/,通讯便利,/,舒适环境,/,学习性,团队,/,意见参与,赫茨伯格双因素理论,1959,如何激励绩效平庸者,47,非经济的,成果型,成就感,胜任感,发展机会,影响力,为什么我要在这儿,努力工作,？,48,非经济的,过程型,有挑战性,的工作,/,弹,性工作时间,/,工作分担,/,通讯便利,/,舒适环境,/,学习性,团队,/,意见参与,为什么我要在这儿,努力工作,？,49,如何管理绩效不佳者？,确定存在的问题并,达成共识,确定问题产生的,原因,确定需要采取的,行动,并,达成共识,为行动,提供,必要的,资源,监督,并及时,反馈,50,Jack Welch-,“,中子弹杰克,”,Neutron Jack,1981,年，,45,岁的威尔奇击败群雄接掌拥有百年历史的,GE,公司并将它转变为全美市值最高的企业。他采取激烈的瘦身手法，大幅度裁员，这帖猛药让他赢得,“,中子弹杰克,”,的封号，形容他就像中子弹一样，可以让建筑物内的人消失，却不损毁建筑物本身,“,活力曲线,”,:,20:70:10,“,假慈悲,”,:,让一个人呆在一,个它不能成长和,进步的环境里才,是真正的野蛮行,径或者是假慈悲,51,具有正确的价值观,GE,活力曲线,模范人物,优秀,业绩者,边缘,人物,低效,率者,100%,100%,60-70%,无,无,期权奖励,A,类型,B,类型,C,类型,重用,A,类：,2-3,倍于,B,类的奖励,培养,B,类：每年加薪,去除,C,类：没有任何奖励,人员比例,20%,70%,10%,52,总结：盖洛普公司,Q12,盖洛普公司确定了测量一个企业员工敬业度,的,12,个维度的,Q12,，也是测评绩效管理是否到位,的方法，它包括,12,个问题,1,，知道对我的工作要求吗？,2,，我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？,3,，在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？,4,，在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？,5,，我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？,6,，工作单位有人鼓励我的发展吗？,7,，在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？,8,，公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？,9,，我的同事们致力于高质量的工作吗？,10,，我在工作单位有一个最要好的朋友吗？,11,，在过去六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？,12,，过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？,53,关于绩效考核三个具体方法,如何设定量化指标并分解给部门,如何评估员工绩效并做绩效面谈,考评结果的综合应用,关于绩效考核三个层次管理,如何不茫然,-,企业战略先行,如何不盲目,-,找出影响绩效的障碍,如何不瞎忙,-,抓住考核容易出错的重点,关于绩效考核的三个思考,绩效考核可以解决企业什么问题,您因为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄火？,绩效考核是谁的责任？怎么分工,总结：,不同职位的您课后做些什么,54,有,能力,有,意愿,没,能力,有,意愿,有,能力,没,意愿,没,能力,没,意愿,55,作为小王的顶头上司，您将怎样做？,小王是个岁的男孩，大专毕业后加入了您公司，做起了销售代表的工作。,他很喜欢这种和别人沟通的工作，对新工作非常感兴趣，摩拳擦掌跃跃欲试。,这是他的第一份工作，所以他对公司如何运作还一点儿不了解。对自己的职位要求也不是很懂,热情洋溢的初始者,有意愿,没技能,56,他在一个销售小组里工作，常与资深销售人员一起拜访客户，从中也学到了些知识，如：怎样同客户谈判商品价格等,过多的出差和陪客户吃饭占用了太多的时间，没有时间与老朋友相聚了，他很不愉快,同时他觉得谈判还是很难应付,作为小王的顶头上司，您将怎样做？,大梦初醒的学习者,没技能,没意愿,57,一年过去了，由于参加了一些时间管理和谈判技巧的培训，小王对自己的时间管理充满自信，在与经验丰富的同事一起拜访客户时也信心十足。,有时当他独自与客户谈判时，他心里还是有些没把握，总担心自己是否能拿下这个单。,同时，他对自己的职业发展定位有点顾虑,作为小王的顶头上司，您将怎样做？,勉勉强强的贡献者,有技能,没意愿,58,时光飞失，小王已经工作两年多了。他非常了解他的客户，与客户谈生意感到轻松了，客户对他也很满意。,他已给公司带来了几个大合同,小王的朋友决定给他开庆功会,小王感到有一个光明的未来在他前面。,作为小王的顶头上司，您将怎样做？,前途光明的成功者,有技能,有意愿,59,三年后，由于小王的突出业绩，公司任命他为销售部经理。,小王也特别高兴，决定大干一场,但由于从来没有过实际的管理经验，不知如何下手,作为小王的顶头上司，您将怎样做？,大梦初醒的学习者,没技能,有,意愿,再度轮回,60,61,各层管理者担当员工的,绩效,“,教练,”,让我们看看,“,鹰的培训课程,”,老鹰是怎样做两个小鹰的教练的？,找出至少,20,点当教练的关键点，上不封顶！,62,合格的教练育出高绩效的英才,设定训练目标,设定愿景,制定计划,挑选合适时机,挑选合适地点,倾听,同理心（心理解压）,愿景激励,讲解要领及原则,示范,循序渐进,巩固，复习,放手让学员锻炼,鼓励冒险,寓教于乐,接受失败,即时反馈,即时物质（或精神）奖励,不断重复要领,跟踪辅导,功成名就，即时隐退,挑选合适的,教练对,象,增强危机意识,63,