供应链环境下的业务流程重组战略

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第十章,供应链环境下的业务流程重组战略,教学目的,重点掌握业务流程重组的概念、内涵及特点。,掌握业务流程重组的理论,了解业务流程重组的技巧,业务流程,流程,-由一系列活动组成，按一定先后次序发生的，具有某种特定输出的业务过程。如商场是购物活动。“需求-供应”是一般形式。,传统计划环境-企业管理以,产品,为核心。人们购买商品注重产品,品质,。现代竞争环境下，企业以提高,客户满意度,为目标的流程变革管理上，,流程是企业管理的核心。,业务流程重组,（BPR）,1、（,达尔波特,）企业流程创新,2、（马罗）,企业流程再设计,3、（,卡普兰,）核心流程再设计,4、（勒文索）,组织再造,-以组织核心竞争力为重点，对组织结构和业务流程进行根本性的再设计。,5、（格洛弗）,企业流程变化管理,业务流程重组的内涵,1、,BPR的核心,是面向顾客满意度的业务流程。,企业作业流程分类,核心流程,：物流作业活动、管理活动、信息系统。,支持流程,：基础设施、人员、培训、资金,2、BPR面向顾客和信息技术的实质,面向顾客,运用信息技术,：BPR是一种思想，IT是一种技术。BPR是可以独立与IT而存在。这种独立是相对的。,BPR是以作业为中心，摆脱传统组织分工理论，提倡顾客导向、组织变通、员工授权及正确运用信息技术，达到适应变化环境的目的，,其核心是“过程和再造”观点。,业务流程重组的特点,1.,以流程为导向,将分散在功能部门的活动，整合成单一流程，以提高效率,在可能情况下，,并行活动,取代,顺序活动,促进组织扁平化，以提高企业内的沟通效率,2.目标远大,BPR要求的绩效是70%80%，甚至是10倍以上的效率,3.打破常规,打破常规是BPR的一个,本质特点,。从思想上破除劳动分 工等一切传统的管理原则，建立新型的面向市场的管理体制,4.,创造性地应用信息技术,信息技术是企业实施BPR的推动力。,信息技术的真正能力不在于它使传统的工作方式更有效率，而在于它使企业打破了传统的工作规则，并创造新的工作方式。,业务流程重组的理论基础,1.BPR与准时生产理论,JIT与BPR两者追求的目标不同,。JIT的原则是无浪费，所追求的是零次品，BPR则是以满足顾客需要为目标，主张重点通过降低因多余活动造成的巨大开销来优化企业效率。,JIT的基本目标是降低成本，将有可能带来顾客满意度的降低。,JIT与BPR两者作用的范围不同。BPR不象JIT那样局限于车间一级，而将事务级和管理级的改造也包括在内。,2.TQM是通过全体员工的参与来改进流程、产品、服务和公司文化,TQM的要点,（1）顾客满意为核心（2）强调全员参与,（3）注重培养和发挥团队精神,（4）确保百分之百的优质,（5）质量保证贯彻始终,（6）主张事前主动,（7）坚持持续改进,BPR与,TQM,之间的异同之处,二者相同的地方是：,面向流程、面向顾客，而且实施过程中都需要企业高层领导的参与并倡导团队的工作方式,二者不同的地方是,：TQM并未触及企业原有的组织机构和工作方式，BPR则是打破旧有的业务流程、重组新的流程的彻底变革。BPR是自上而下，TQM则是自下而上的实施过程,3.BPR与敏捷制造,敏捷制造（AM）,将成为制造企业取得竞争优势的基石。敏捷的含义是有活力的、对多变的市场需求响应灵敏度高、实现顾客需求的反应时间短、有效地满足顾客需求。,AM模式是一种表示制造过程中各种制造元素基于信息技术的配置关系的状态，而,BPR是一种基于信息技术来改变各种制造元素配置关系的过程技术。,BPR强调对一个企业内部流程的再造，AM模式强调对企业之间关系的再造。AM模式在企业之间创建动态联盟的关系，快速响应顾客需求。,4.BPR与并行工程,CE是一个研制新产品或开发新系统化过程，BPR针对的则是已有系统的改造或更新,CE的系统化思想集中体现于它对产品及相关过程进行,并行、一体化的设计之中，,BPR则还可以包括其他多种措施与方式。,业务流程重组的原则,1.从职能管理转变为面向业务流程管理,传统的劳动分工理论是“科层制”管理，这种管理组织,注重的是管理者,而不是顾客，由于部门之间的限制，很多工作只是为了满足企业,内部管理结构的需要，从而存在很多无效的重复性工作。,业务流程重组强调管理 要,面向业务流程，大大削除原有各部门间的摩擦,，降低管理费用和管理成本，减少无效劳动和提高对顾客的反应速度。,2.强化,整体流程最优,的系统思想,强调整体最优而不是单个环节或作业任务的最优。,3.贯彻以,流程设组织,的思想,业务流程重组以适应客户、竞争和变化为原则重新设计企业业务流程，建立控制程序来尽量压缩管理层次，建立扁平化管理组织，提高管理效率。,4.充分发挥,每位员工,的作用,“科层制”管理下的企业员工，被局限于各自所属部门的职能范围内。,重组后的企业业务流程，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神。,5.,客户与供应商,是企业整体流程的一部分,重组时不仅要考虑企业内部的业务流程，还要考虑整个供应链的业务流程。,6.,信息资源的获取与共享应用,通过业务流程重组确定每个流程应该采集的信息，并通过信息系统的应用，实现信息在整个流程上的共享。,业务流程重组的技巧,1,.横向集成活动,几个活动合并成一个活动,打破原有职能界限和任务划分，尽可能将跨越不同职能部门由不同专业人员完成的工作环节集成起来，由一个人来完成。,2.,纵向压缩组织,决策权力下放,企业过程创新的实施提倡企业权利下放，鼓励员工进行决策，决策成为员工工作的主要内容。,3.,过程多样化,企业可以根据不同市场、不同输入、不同形式制定不同过程,4,.减少核查、校对和控制,企业过程创新提倡总量控制和延迟控制，这两种控制机制工作量小，成本低，允许少量的权力滥用，也在一定程度上提高了员工积极性,5.,单点接触顾客,企业过程创新以后的过程和顾客之间只有一个联系点即过程专案员或过程负责人。,6.,推行并行工程,实现CE的关键是利用计算机和通讯网络实现资讯集成的小组成员之间的相互协调,7.用信息技术协调分散与集中的矛盾。,谷华等的,BPR生命周期法,（6个）,阶段1,提出愿景,得到高层管理者的支持,BPR机会的确定性,确定IT的使能作用,理顺和企业战略的关系,阶段2,项目启动,组织BPR小组：小组成员一般来自流程所跨越的各个职能部门的主管或业务人员,设置绩效目标：降低成本、减少时间、缩,短周期,、,增加产量、提高品质、提高顾客满意度等。,阶段3诊断,1,.描述现有的流程,对流程从头至尾的完整描述,区分流程中的组成元素,把一个大的流程分解成子流程,记录现有流程的绩效,2.,发现问题,阶段4,重新设计阶段,提出各种设计方案,设计新的流程,设计人力资源结果,开发原型系统,选择资讯技术的平台,阶段5,重构,安装资讯技术平台。根据新流程的需求开发资讯系统以及相应的资讯技术平台,人力资源重组。使组织平稳地向新型组织过渡,阶段6监测,评估绩效指标-新流程的绩效。资询系统的绩效。企业整体绩效。,转入流程品质改善,-监测阶段为追求BPR的彻底改善和TQM的连续渐进的改善建立了基本联系。,供应链环境下的业务流程重组战略,1、供应链管理模型三要素-,活动、资源、产品。,2、业务流程重组就是,优化活动流程,，整合供应链网络中的资源，实现高效率、低成本的产品生产。,3、供应链管理的业务流程重组目标-,时间、成本、绩效,。目标就是业务流程重组的方向，但都要围绕满足客户需求这一中心。,基于时间的业务流程重组,时间就是及时满足客户需求，否则客户就会转向其他竞争者。,1、活动的增值率,审查供应链各种流程时间的分配，分析各个环节,价值增值的时间因素,，科学设定重组目标。,将增值能力低、耗时的活动,消除或简化,，集中时间在增值率较高的活动上。,供应链的时间压缩策略,1、信息流的时间压缩,市场信息在供应链上传播会逐步被,延迟和扭曲，,越是上游企业得到的信息越不真实。,为了有效压缩时间，就要,及时,将销售数据提供给,供应链成员。,提高信息流运作绩效的主要绩效是EDI系统和电子商务。,物流时间压缩,1、企业物流中的时间压缩,起点,是产品的设计阶段，优化设计能有效推动供应链中的时间压缩。,每个企业,都应积极帮助上下游企业减少物流时间，使整个供应链物流时间达到,优化和平衡。,2、产品物流中的时间压缩,供应链成员实施JIT原则，是成功压缩物流时间的保证。,时间工序规划图TBPM是一种重要的时间压缩工具。,3、供应链合作伙伴关系中的时间压缩,生产能及时送达客户并快速收回货款的产品。只生产下阶段所需的组件。最小化原料生产时间。使用最短的计划周期。实行外包策略。,基于成本的业务流程重组,1、成本管理与竞争优势,以成本为中心两目标的决策问题,：控制成本的目标是什么？如何降低供应链综合成本？怎样才能不损害核心竞争力？解决的主要供应链问题是什么？,以市场为中心,：市场效益的目标是什么？创造市场效益的因素有那些？企业发展的机遇在那里？供应链市场价值的积极作用如何?,策略性和战略性成本管理的内容,1、,策略性成本管理,-通过价格浮动和降价来实现。,2、,战略性成本管理,-通过成本降低和成本清除达到目的。,3、降价是真正进入成本管理阶段的标志。,基于绩效的业务流程重组,以绩效为目标的重组,是依据分析、比较获得的重组前后绩效变化来决定下一步行为的方式。,1、,绩效评估,-寻找实际绩效和估算绩效的交汇点，提高评估准确性。,2、,绩效分析,-横向分析和纵向分析,3、基于绩效的重组流程,填空题,1、与客户关系比较，供应商关系是处于第-位的。,2、最系统地将业务流程作为一个重要的分析对象的是-（谁？）,3、业务流程重组的英文缩写是-,4、供应链绩效评价体系应随组织结构的改变而-,5、衡量供应链竞争优势高低的一项综合指标是供应链的-,answer,1、二,2、波特,3、BPR,4、改变,5、整体绩效,1、供应链管理环境下的上下游之间的主要的关系类型是短期目标型、-、-、-、纵向集成型。,2、从物流客户的角度来看，客户可以划分为一般客户、-、-。,3、供应链客户关系的核心问题是辨别-和-,4、业务流程重组的技巧主要有-和推行-。,5、现代绩效评价指标的特征是多维性、-、-。,answer,1、长期目标型、渗透型、联盟型,2、关键客户、潜力客户,3、客户价值、客户盈利能力,4、单点接触顾客、并行工程,5、动态性、创新性,1、供应链绩效评价的内容主要有-,A.内部绩效衡量。B.外部绩效的衡量,C.综合绩效衡量。D.上游绩效衡量,E.下游绩效衡量,2、标杆管理制度的基本构成是-,A.最佳实践。B.衡量标准。C.成本,D.顾客服务。E.定量,3、供应链绩效报告在设计时的原则是-,A.整体性。B.系统性。C.配合组织架构,D.重点例外报告。E.内容力求简明相关,1、ABC.2.AB.3.CDE.,4.业务流程重组的三个方向是-,A.基于时间。B.基于成本。C.基于质量,D.基于绩效。E.基于产品设计,5、以下对客户内涵的表述正确的是-,A.客户就是产品的最终接受者,B.客户就是用户。C.客户不一定在公司外,D.客户的含义比用户更广,E.客户不一定是产品的最终接受者,判断题,1、自上而下的设计方法是从局部功能实现走向全局功能集成的设计方法。,2、供应链的结点企业可能分布在本国，也可能分布在世界各地,3、合作伙伴关系会提高来自合作双方的机会主义行为。,4、供应链合作意味着只能使用单一供应源,。,5、ERP应用成功意味着企业的业务流程趋于合理化了,6、供应链合作伙伴关系的风险在于-一个伙伴的失败和不合作可能导致整个供应链处于非有效运作状态，形成巨大损失,7、QR和ECR都重视供应链的核心业务，对业务进行重新设计，以消除资源浪费,8、从本质上来说，ECR是QR的第二阶段，是QR在食品行业的创新,9、任何ERP软件都不能做到及功能完整又易学易用。,10、供应链企业在生产系统中使用跟踪机制的根本目的是保证对上游企业的服务质量。,11、多级库存控制策略可以分为中心化控制和非中心化控制,12、供应链中的不同成员存在相互冲突的目标，因此无法达到供应链整体的最优。,13、一定要引导和要求供方正确的降低成本，不能一味地逼着供方降低价格,14、信息共享是信息集成的高级形式,。,15、信息共享是实现供应链管理的基础,16、业务流程重组以传统的劳动分工理论的思想体系为基本出发点。,17、从AM和BRP两者的作用对象来看，BRP强调对一个企业内部流程的再造，而AM模式强调对企业之间关系的再造,18、供应链绩效评价指标是基于业务流程的绩效评价指标,19、供应链绩效评价只有定量指标，没有定性指标。,20、供应链绩效评价指标主要反应供应链整体状况以及上下结点企业之间的运营关系,