压力容器宣传册制作项目

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第二级,第二级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,压力容器宣传册,制作项目,项目背景,某汽车制造公司生产的,M,型车自投放市场以来，市场销量激增，为满足市场需求，经公司董事会决策，对该车型生产能力进行提升改造，由于冲压、涂装、总装三车间在设计初即为,8,万,/,年的能力，因此，本次改造主要涉及焊接车间产能的改造。公司计划投资,2000,万元，将焊接车间的产能由,5,万吨,/,年提升为,8,万吨,/,年，计划,2006,年,5,月,1,日开始，半年内完成，实现量产。,项目目标,交付成果,:,焊接车间产能的改造，使产能由,5,万吨,/,年提升为,8,万吨,/,年,工期目标：,2006,年,5,月,1,日,2006,年,10,月,31,日，共,6,个月,。,费用目标：,总投资,2000,万元人民币。,项目目标描述表,项目名称,轿车焊装车间产能提升改造项目,项目目标,焊装车间的产能由,5,万,/,年提升为,8,万,/,年，按期完工并实现量产。工期目标：从,2006,年,5,月,1,日开始至,2006,年,10,月,31,日结束，为期,6,个月。质量目标：符合企业,ISO9002,质量标准安全目标：无重大安全事故环保目标：满足国家环保要求,交付物,具备,8,万,/,年的产能的焊装车间,交付物完成准则,在公司规定的工期、费用、质量要求下，顺利完成焊装车间产能提升改造项目,工作描述,设计，采购，施工管理，调试运行，试生产及项目验收,工作规范,国家相关建设施工标准,所需资源估计,人力、财力、物力,重大里程碑,设计完成,2006,年,6,月,30,日、设备安装完成、竣工验收,项目经理审核意见：按要求完成任务 签名：杨苇 日期：,2006,年,4,月,15,日,工作结构分解（,WBS,）,焊接车间产能,提升项目,100,方案设计,110,采购,120,安装,130,验收及试生产,140,现场勘定,111,基本设计,112,施工图设计,113,设计审查,114,采购准备,121,安装材料采购,122,设备采购,123,厂房改建,131,设备安装,132,工艺管线安装,133,电气安装,134,调试,135,项目管理,150,安装验收,141,试生产,142,产品检验,143,公司原有组织结构,总经理,生产部,技术部,财务部,工程师,工人,行政管理部,工程师,工程师,会计,会计,职员,职员,品质管理部,工程师,工程师,营销部,营销经理,营销经理,采购部,职员,职员,矩阵式项目组织结构,总经理,营销部,技术部,财务部,营销经理,营销经理,行政管理部,工程师,工程师,会计,会计,职员,职员,品质管理部,工程师,工程师,生产部,职员,工程师,项目经理,采购部,职员,职员,工人,营销经理,项目部组织结构,项目经理,生产,技术,行政管理,工程师,品质管理,设备工程师,职员,品质管理,工程师,财务,会计,采购部,职员,工人,项目部各部门工作职责,项目经理,全面负责项目部工作，对人、财、物及团队进行综合管理,行政管理部,协助项目经理进行日常管理工作、负责人力资源的组织管理、负责对内对外的综合协调,财务部,负责项目的资金计划、财务、统计及合同管理,技术部,负责设备改造、技术革新项目、新产品开发、新工艺采用、技术文件的编制、生产流程管理、设计变更等,生产部,负责项目产品的生产试制、工艺制度的落实、新工艺的采用、参与和实施产品开发过程中方案和图纸的改进，基建维护改造实施,品质管理部,负责项目产品开发过程中的质量检查、质量控制和性能测试及综合验收,采购部,负责物资设备的采购、供应及管理,责任分配矩阵,项目里程碑计划图,工作关系结构表,项目网络计划图,项目计划,甘特图,人力资源计划表,人力资源负荷图,项目费用分解表,人工费用周预算图,固定费用周预算图,总费用累计曲线,项目的风险管理计划,项目实施与控制,1.,进度控制,2.,费用控制,3.,合同管理,4.,变更管理,5.,沟通管理,6.,项目报告与信息文档管理,7.,风险管理,8.,质量管理,进度控制工作流程,制订基准计划,项目实施,纠正措施识别与协调相关变化,收集实际进程数据,调整项目计划,状况测量分析,变化列入项目计划,纠正与否,下个报告期,工作包,/,工作项分解,按工作包,/,工作项预算,费用变化数据整理及曲线调整,建立费用控制基准线,费用控制月报告,费用控制工作流程图,按工作包,/,项和进度计划分配资源,收集实际费用数据,变化列入项目计划,费用分析及控制措施,费用控制实施,跟踪与监控,在这一阶段，管理层应强调项目基线的重要性，鼓励对项目重要指标（进度、成本、范围）的监控，并严格控制项目状态与基线间的偏差。这里应该特别强化的是“基线意识”，强调变更流程的重要性，对变更进行严格控制。对于已经发生的变更要找出根源，进而对计划、流程进行改进，逐步建立起“汇报周期”，以使项目经理和公司管理层可以有效地获得项目的状态更新，并以此对项目进行控制,。,沟通管理,根据本工程特点，汽车生产技术要求高，项目建设周期短，其沟通非常重要。在施工、采购、调试、验收等具体工作中，相关信息的收集、进度的安排、人力资源情况等方面的冲突都需要采用一定的沟通方式、方法和渠道来完成信息的收集和冲突的解决。在轿车焊装车间产能提升改造项目中，我们采用正式沟通渠道中的链式沟通或全通道式等。,沟通管理,1.,建立协调程序：,内部协调程序,:,项目成员、联系方式、交流方式、汇报程序,外部协调程序：各职能部门、联系方式、对外联系人,2.,汇报制度：,书面汇报、口头汇报,要求项目部成员每三天向项目经理汇报工作，以书面或口头形式。,各专业工程师每周向项目经理汇报一次，必须以书面。,沟通管理,工程例会制：,1.,工程建设协调会议,每周一上午,9,：,00,召开工程建设协调会议，主要总结上周工程建设情况，检查各单位的情况，布置下周工作。,参加人员：各专业工程师,工程建设安全会议,每两周周二上午,9:00,组织一次安全会议，主要各单位安全员参加，对工程安全工作检查，提出问题,敦促改进。,2.,工程建设质量会议,每周周一下午,2:00,，进行质量分析会议。,参加人员：质量工程师、各专业工程师。,3.,领导汇报会,每月的最后一个周五，项目经理向总经理进行汇报工程进展及相关问题,项目信息管理,信息流向：,自上至下：项目经理即时将相关信息传递给项目组人员,自下至上：项目部各成员即时汇报,横向：各专业组之间相互信息传递,采取方案,施工日制：各专业工程师，每天填写，其内容：施工现场进度、安全、质量、人力、机具、天气、问题等，每天下午提交。,工程周报制：每周末下午，各专业工程师向项目经理提交工程周报。,建立信息台帐：相关人员对来往信息，必须登记，保存,冲突管理,事项,主要冲突,责任人,冲突解决方案,具体措施,采购,1,进度冲突,2,优先权冲突,采购工程师,正视或妥协,1,编制进度计划,2,加强与供货方沟通,施工,1,人力资源冲突,2,成本冲突,施工工程师,正视、逼迫或缓和,1,编制施工组织设计,2,制定考核制度,3,定期检查,调试,1,进度冲突,2,技术冲突,调试工程师,正视,1,编制进度计划,2,提出人员要求,验收,人力资源冲突,项目经理,逼迫,与职能部门及时沟通,