企业战略经营领域分析

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第六级,第七级,第八级,第九级,单击此处编辑母版标题样式,*,第三节,企业战略经营领域分析,说明,企业战略经营领域（SBA）,是企业生存发展的微观环境，是企业投资、生产、经营的直接场所。,第一节,企业战略经营领域及其结构,一、战略经营领域的概念,经营领域是指企业选定的行业和选定的目标市场相结合形成的经营场所；,或叫,经营时空领域。,一、战略经营领域的概念,战略经营领域,，是指这一领域对企业生存发展具有决定性作用的一个特定的微观环境，是企业在选定的行业中投放资源，提供特定产品或劳务，满足目标市场特定需求，迎接特定竞争，施展特定战略，追求理想效益的经营场所。,企业只有认真研究其正在从事，并准备进入的各战略经营领域，才能作出正确的投资决策，成功地生产经营，健康地生存、发展。,二、战略经营领域结构,企业的战略经营领域结构（SBA 结构）：,企业选择了两个以上的SBA，相应地投入了不同的经营资源，带来了不同的经济效益，所形成的不同SBA之间的组合和量的比例关系。,第二节 确定战略经营领域结构的原则,一、一般原则,是指环境的引力,（,由于环境变化形成的对企业营销管理富有的吸引力,）,或企业的实力平衡的原则。,任何SBA都是环境引力与企业实力的结合部。,这种结合有四种基本形式：,1）环境引力大、企业实力大,称为明星SBA；,2）环境引力大、企业实力小,称为难点SBA；,3）环境引力小、企业实力大,称为奶牛SBA；,4）环境引力小、企业实力小,称为瘦狗SBA；,“,明星,”SBA实现了理想的引力实力平衡；,“,瘦狗,”SBA实现了平衡，但是是无前途的、失败的平衡；,“,奶牛,”SBA的企业实力与行业引力不平衡，呈顺差，顺差缩小可能转化为“瘦狗”SBA；,“,难点,”SBA的企业实力与行业引力不平衡，呈逆差，逆差缩小可能转化为“明星”SBA，逆差扩大则SBA消失；,总结,企业实力与行业引力之间的不平衡是绝对的，平衡是相对的。,确定企业的SBA结构时，要从整体实力与整体引力的现实关系出发，避免恶劣的平衡关系，争取实现理想的平衡关系。,企业应以平衡或比较平衡的经营领域为主体，形成合理的战略经营领域结构。,（52页）,二、具体原则 企业实力与SBA引力平衡是一个笼统的概念，而形成合理的战略经营领域结构应遵循的具体原则，,体现在以下方面,：,A.企业的生存与发展平衡的原则,生存、发展根本问题,行业寿命周期,：指行业同产品一样，有其寿命周期。,其寿命周期,是指从该产品刚投放市场开始，直到退出市场为止的全过程，包括投入期、成长期、成熟期、衰退期等阶段。,用行业或SBA的寿命周期阶段来代表环境引力时，处于投入期和成长期的SBA代表企业的未来，处于成熟期、衰退期的SBA代表企业的今天。 用企业的综合实力来代表企业实力时，具有1、2级实力的SBA代表企业的光明前途，具有3级以下实力的SBA代表企业的暗淡前景。（54页图3-6）,存在三种典型的生存与发展不平衡的状态：,其一，SBA全部集中在投入期、成长期；,其二，SBA全部集中在成熟期、衰退期；,其三，SBA虽引力分布均衡，但实力差。,最理想的生存、发展关系是全部SBA均衡分布在明星区和奶牛区。 （55页 图3-8）,B.企业的投入与收入平衡的原则 企业的基本动机,追求盈利,对于不同象限的SBA，其投入与收入的关系有以下区别：,第一，明星区的SBA：,（投入期、成长期）利润率比较高 企业资产雄厚产出丰厚,但是：,投入期的研究开发、广告宣传费用等， 成长期的生产制造、销售服务费用等都很大。 该类SBA基本上是投入与收入相抵，没有盈余。,第二类，难点区的SBA：,行业的利润率比较高，但企业实力不足，销量有限，收入不抵支撑事业发展所需要的资金投入，处于亏损状态。,第三类：奶牛区的SBA：,尽管行业的销售增长率低或下降，行业的利润率甚微，但企业实力雄厚，销量大，收入多。 在大量弱势企业纷纷退出市场的形势下，企业无需大量投资，因此，收入大于支出。,第四类，瘦狗区的SBA：,企业在一个竞争激烈、利润微薄的行业中处于弱势，不仅收入少，而且固定资金、流动资金占压严重，处于亏损或微利状态。,综上所述，,明星区SBA投入、收入平衡； 难点区与瘦狗区的SBA投入、收入呈逆差； 奶牛区SBA投入、收入呈顺差。,企业的SBA结构中，最应避免和淘汰处于瘦狗区的SBA。 要用奶牛区的SBA来支持处于难点区的SBA的投入，促使其向明星区成长。,经济效益,的吉祥半月牙 (56页 图3-9）： 是指企业SBA的,均衡分布,带难点区、明星区、奶牛区。 这样的分布既可保证企业生存、发展平衡，也可保证企业投入与收支平衡。,C.SBA的,成功关键因素,与企业的战略优势平衡的原则 任何一个战略经营领域都,从属于,某个行业，行业五种竞争力量的基本格局规定了企业在该行业中的成功关键因素。,例如,，消费品行业与工业品行业相比，流通渠道和消费者对企业造成的竞争压力就更大，流通渠道畅通、消费者信赖就是企业必须把握的,成功关键因素,。,又如,，在高新技术产业中，由于技术发展速度快，人才与资金的供应压力，直接、潜在、替代竞争者的压力就格外明显。,因此,，企业控制技术关键人才，筹措资金，将技术迅速商品化的能力则成为成功的关键因素。,每个SBA又是行业的一个细分部分，有其特殊的竞争力量格局，各成功关键因素的地位不同，因此企业必须拥有的特殊优势也不同。,企业确定,SBA结构,，,一方面,要逐个判断各SBA的成功关键因素与竞争优势状态；,另一方面,要综合考虑企业的力量与条件及各SBA的关系，使企业从整体上能发挥战略优势，弥补关键差距，不至于精力分散，顾此失彼。,D.企业内部集合性与外部适应性的统一原则,集合性,，是指系统的各个组成部分有机结合为有特定功能的整体的特性。,适应性,，是指系统作为一个有机整体，适应环境的规则而健康成长的特性。,一般来说，SBA的数量多少与关联强弱各有利弊。（58页 表3-1） 事实上，企业选择SBA结构类型是一种,战略决策：,A类：SBA结构高度集中化战略；,采取A型结构者，小则如自由市场上卖菜的摊商，大则如美国可口可乐公司，瑞士雀巢咖啡公司。,B类：SBA结构相对集中化战略；,采取B型结构的企业往往处于放弃或维持旧经营领域、探索新经营领域的转换阶段，正由A型结构向C型结构转换。,C类：SBA结构相关多角化战略；,（又称,多元化战略,属于,开拓发展型战略,，是企业发展多品种或多种经营的长期谋划。,如,以计算机技术为纽带的美国IBM公司、中国联想集团，以家用电器需求为纽带的日本日立公司、中国长虹集团等，以自然资源深加工为纽带的乡镇企业等。,D类：SBA结构无关多角化战略。 以资金为纽带的金融控股公司，,如,国际上大的养老保险基金会、中国的中国国际信托投资公司等。,（工贸结合、技贸结合，利用外资从事生产、技术、金融、贸易和经济技术服务的中国综合性企业集团 。 简称中信公司。,）,作为企业，在确定SBA结构时，,一方面,要考察各类结构在内部集合性外部适应性方面的利弊，,又要,权衡企业内部集合性外部适应性的能力，作出慎重选择。,综上所述，,确定企业战略经营领域结构的,基本原则是：,环境引力与企业实力平衡。,具体原则是：,企业的生存与发展平衡；,企业的投入与收入平衡；,企业的战略优势与SBA成功关键因素平衡；,企业的集合性与对环境的适应性平衡。,第三节 分析企业战略经营战略领域的方法,一、环境引力与企业实力的对比分析法,任何一个战略经营领域都是环境引力与企业实力的结合部，研究SBA时必须将两方面的研究结合起来，孤立地、片面地研究任何一方都不能得到深入、中肯的结果。,SBA的具体战略是在对环境和企业作深入对比分析的基础上产生的。,例如：,SBA的态势分为三种：,（1）,发展型态势,是环境机会与企业优势结合的结果； （2）,紧缩型态势,是环境威胁与企业劣势结合的结果； （3）,稳定型态势,是环境风险度与企业适应度基本相适应的结果。,二、SBA的运行规则和战略主体，战略关系，战略关键分析,（一）SBA运行规则分析 1、运行规则分,客观规律,和,主观规定,两类。 客观规律如：消费者的需求偏好、产品的技术规律。 （隐蔽） 主观规定如：产业政策、法律文件等。 （显然）,企业不仅要了解后者，更要探索前者，识别那些违背客观规律的主观规定，在矛盾中寻找各种规则之间的结合点，为设计企业在SBA中的战略方针、管理制度提供依据。,2、运行规则是多层多元的,。,SBA环境的运行规则包括融于其中的,宏观（国际、国内）、中观（产业、地区）、微观（SBA）,三层，包括政治、经济、技术、社会、文化、法律诸方面。,企业的,运行规则,也包括母公司、子公司、孙公司等层次，包括生产关系与生产力，投入、转换与产出诸要素、诸机能的有关规律与规定，如61页图3-11,（二）战略主体分析,战略主体,指SBA的特定需求者、供应者、直接竞争者、潜在竞争者、替代竞争者、政策制定者及企业自身。 他们均是追求特定经济利益的组织或个人，自觉不自觉地按照一定的战略方针展开其投资活动、消费活动、生产经营活动和行政管理活动，构成SBA内的战略格局。,因此，企业要研究SBA的战略主体，需抓住,以下要点：,（1）各类战略主体的总量和结构； （2）主要战略主体的实力、策略和活动方式。 这项研究有助于深化企业对SBA运行规则和实际运动状态的了解。 （3）要善于辨别SBA运行规则的特点。,(三) 战略关系分析 战略关系指SBA内各战略主体之间所形成的错综复杂的关系。,战略关系可以从两个角度来研究：,直接关系,，即企业与各战略主体之间的关系。 认识这些关系的性质及企业在其中的位势对于企业制定战略有直接指导意义。,间接关系,，即其他战略主体之间的关系。 这些关系的性质及其变化趋势对SBA竞争环境的基本格局和走势有很大影响，是企业制定战略不可忽视的背景依据。,下面分析企业与SBA内各种竞争力量的战略关系。,1、企业与消费市场的战略关系分析。,战略关系,首先,受市场结构的影响。,一般而言，工业品通过数量少、环节少的短流通渠道，销售给比较集中的少量用户；,消费品则通过数量多、环节多的长流通渠道销售给比较分散的大量用户。,产品市场性质的差异,决定企业在SBA中与流通渠道各战略主体的位势迥然不同。,如,消费品生产经营企业对流通渠道的依赖性较强，摆脱流通渠道的可能性较小，地位相对被动，战略关系相对脆弱。,战略关系还受供需形势的影响：,供不应求时，企业比较主动； 供过于求时，企业比较被动。,2、与供应者的战略关系分析。,供应者：,为企业提供投入要素的组织和个人。,首先,，受供应市场结构的影响。 在集中型的供应市场上（企业只能与少数或唯一的大供应商发生交易关系）,企业对个别供应者的依赖就强，选择余地小，企业的生产经营状况直接受供应关系稳定和供应质量的影响。,相反，,在分散型的供应市场上（企业可以与众多的、规模不等的供应者发生交易关系），企业对个别供应者的依赖性就弱，选择余地大，分散供应风险的机会多。,企业与供应者的战略位势关系还受,供应市场供求关系,及,企业地位强弱,的影响。,集中型供应市场,，企业实力强就处于相当主动的地位，一般寻求与供应者建立比较平等、稳定的同盟关系。,企业实力弱所承受的竞争压力大，地位最被动。,如,可口可乐饮料公司就是在这种有利的战略位势中与世界上为数不多的铝制品包装公司建立了战略联盟关系。,分散型供应市场上,，实力强的企业最主动，而实力弱的企业则相当被动。,3、与竞争者的战略关系。 竞争者指所有满足类似需求、争夺同类资源的组织或个人。,竞争者从,性质上,分为直接与间接（替代）两类；,从,战略关系,发生的时间上分为现实和潜在两种，从而产生四种不同的战略关系。（63页图3-12）,企业容易重视第1、2象限的竞争者，容易忽视第3、4象限的竞争者，从而对竞争形势、竞争格局作出错误判断。,4、与政策制定部门和相关部门的战略关系。,政策制定部门,的干预有强、弱之分；,相关部门,（主要指执法部门）的监控有宽严之分。,企业与主管部门发生关系时，有位势高低、影响力大小之分。 战略关系可以分为四种情况（65页 图3-14）,第1种,战略位势时，企业的自主性最强、自由度最大；,第3种,位势中，企业的自主性和自由度较小，但能够影响政府部门和主管部门采取有利于企业的干预政策和管理措施；,第4种,位势中，企业备受约束，最为被动。,总结：,企业在SBA中的战略关系是与上述四种竞争力量战略关系的总和。,企业在制定战略时，要分析SBA战略关系的现状、变化趋势，特别是影响战略关系变化的影响因素。,只有这样，才能更准确地把握SBA环境的压力、风险度，把握企业的承受力与适应度，并制定有关战略和策略。,(四)战略关键分析 关键者，系最要紧者。,战略关键,是指那些影响企业生存与发展的、最要紧的规则、主体和关系。 也可以说，战略关键是诸多规则、主体和关系中的主要矛盾。,战略关键的客观存在。,战略关键,是客观存在的。 战略经营领域不同，企业与微观环境的运行规则、战略主体、战略关系不同，战略关键也不同。,战略关键的,主观选择,。 尽管战略关键是客观存在的，然而企业完全有选择权。 当一个企业不具备某个战略经营领域里成功的关键优势时，,有两种可能的选择,： 或者留在该SBA中，弥补关键差距； 或者离开该SBA，进入其他SBA，并建立相应的优势。,许多外国企业正是由于战略意识强，在进入中国市场时，极其重视把握与政策部门和主管部门的战略关系，高层公关成为他们相当一个时期的战略关键。,如摩托罗拉公司等因而成功地进入并占领了国家严格管制的通信市场。,三、拓宽视野与系统分析相结合 （大胆畅想和系统分析）,首先，大胆畅想。,即开放思路，突破框框，从自身优势出发大胆设想企业可能从事的经营领域。,一般的方法有：,头脑风暴法、德尔斐法等。,头脑风暴法出自“,头脑风暴,”一词。所谓头脑风暴(Brain-storming) 最早是,精神病理学,上的用语，指精神病患者的精神错乱状态而言的。 现在转而为无限制的自由联想和讨论，其,目的,在于产生新观念或激发创新设想。,德尔菲法，,又名,专家意见法,，是依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即团队成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，以反覆的填写问卷，以集结问卷填写人的共识及搜集各方意见，可用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的管理技术。,其次，系统分析,。 即对备选方案进行慎重而深入的分析研究。,分析的思路有二：,A：对该SBA进行前述的战略规则、主体、关系和关键等系统研究。 B：以该SBA为中心进行横向SBA与纵向SBA的研究。 如：,假定以北京啤酒大众市场为所指SBA，则,横向SBA,有以下类型：,（1）按地域划分为：西北啤酒市场、东北啤酒市场等。 （2）按替代产品划分为：可口可乐、矿泉水、鲜果汁等。 （3）按派生产品划分为：酵母等。,纵向SBA研究,则是以本SBA为中心向上游和下游进行产业的一体化研究，以寻找产业里最有利可图的子产业。,美国麦肯锡咨询公司与瑞士IMD工商管理学院于20世纪80年代共同开发了一种,产业体制分析法,。 其基本方法是一抓,投入,（成本）、二是抓,产出,（增值）。,成本：,了解判断产业最终商品的成本，以及成本在各子产业或经营活动中的比例。,增值：,了解、判断最终商品的价格及增值，以及增值在各子产业或经营活动中的比例。,按上述原则，产业的各子产业或经营活动，可以分为以下四类：,增 值,高,低,C,B,A,D,低,高,成本,最有利的A象限为最高值、低成本区；,而不利的C象限为高成本低增值区。,企业分析的目的,是发现A类SBA，回避C类SBA。,四、密切注意风险环境的变化 （预测和展望） 研究战略经营领域，必须密切注意风险环境的变化。 美国战略学家,安索夫,根据变化的速度和深度将环境的风险度划分为,五类,，并提出了与之相适应的五类管理模式。,稳定性,反应性,先导性,探索性,创造性,环境稳定性,稳定,较稳定,不稳定,很不稳定,极不稳定,环境变化,速度,很慢,慢,较快,快,很快,环境变化性质,微小量变,量变,质变,快速质变,急速质变,企业关键职能,生产管理,扩张型生产管理,市场营销管理,战略管理,风险管理,企业在预见未来时，不仅要有“突变”意识，而且要选择正确的方法。,预见未来的方法有两种：,第一种适合稳定的量变环境，称为预测。,基本方法,是以历史数据为依据进行线形推测，如简单平均法、加权平均法。,简单平均法是,指将过去各数据之和除以数据总点数,求得算术平均数,为预测值.,这种预测方法简单,当预测对象变化较小且无明显趋势时,可采用此法进行短期预测.,加权平均法,，在市场预测里，就是在求平均数时，根据观察期各资料重要性的不同，分别给以不同的权数加以平均的方法。,A商品34元一个，买了10个，B商品45元一个，买了20个，问买了A商品和B商品的平均价格是多少？ 这时肯定不能用算术平均，直接（34+45）/2，因为他们买的数量不一样， 因此要计算他们的平均价格，只能用所买的数量作为,权数,，进行加权平均： （3410+4520）/（10+20）= 1240 /30 = 41.33元/个,第二种适合动荡的质变环境，称为,展望,。 其,基本方法,是对未来的突变作出若干种假设，针对每种假设设计几种情境，即突变产生的影响和后果。,多用于中、长期的突变预见。,小结：,企业的战略经营领域结构是企业战略的,基础部分,。,深入研究、分析战略经营领域，不仅是正确确定战略经营领域结构的前提，也是正确制定企业总体战略和各职能战略的需要。,