供应商管理常见问题

,*,供应商管理常见问题,一、供应商的品质一直很差，得不到改善，,二、同供应商反映的问题，得不到解决，,三、新供应商或新产品导入时品质不稳定，,四、国外的供应商品质不好管理，有异常不能解决，,五、供应商说：“你们的单价太低，就只能做出这样品质的产品,”,六、供应商说：“你们的品质要求太高，我们不交货了”。,1,供应商的品质一直很差，得不到改善,供应商的策略,A,.,非单一零件来源，,B,.,主要供应商特质分析，,C,.,依平时交易实绩,(,品质,/,成本,/,交期,),，每年对供应商策略,另作修正，甚或决定“优先给单”，“考虑给单”或“自生自灭”因应等。,一开始就必须慎选供应商,A,尽可能,选定有“客户至上”理念的大型公司，,B,选定有通过品质,&,管理体系认证的公司，,C,到供应商进行,QPA&QSA,实地评鉴,D,交易的供应商必须是合格供应商。,2,新供应商资料收集,(1),初审,(2),数据归档,(3),实地评鉴,(4),评审会,(5),不合格供应商,(6),数据归档,(7),签订合约书,(8),列入合格供应名册,(9),送样,(10),样品确认,(11),订单交易,(12),供应商月绩效考核,(13),定期的辅导与稽核,(14),供应商奖惩,(15),数据归档,(16),NG,OK,NG,OK,NG,OK,一般供应商的管理流程,3,供应商的品质一直很差，得不到改善,与供应商签定合约,A,.,有关产品中所含物质的规格通告书,、,产品环保声明书,，,B,.,品质保证合约,、,品质目标合约,保密合约,，,制定品质目标并定期检讨,A,每年与供应商签定全年的品质目标,，,B,重要材料供应商制定目标达成计划，,C,每月或每季度与供应商检讨目标达成状况，及计划完成进度。,4,供应商的品质一直很差，得不到改善,让供应商相信“优胜劣败”法则，及建立比较和竞争的环境,，,A,.,制定供应商绩效考核程序，,B,.,从品质、交期、工程、服务方面由相关部门对供应商进行评分，并分等级，,C.,考核结果及时的反馈给供应商，并要求供应商对扣分项目提出改方案，,D.,依考核成绩,对供应商实施奖罚，,1,、,1,级供应商增加定单分配比例，新产品优先考虑，,2,、,2,级供应商维持定单量，并要求供应商提供改善计划，,3,、,3,级供应商要求限期改善，减少定单，新产品不考虑，,4,、,3,级供应商限期不能改善,(,連续三个月或半年,),，除,名,或扣款，,5,、,4,级供应商减少定单或扣货款，,SQE,现场辅导。,5,供应商的品质一直很差，得不到改善,特定品质问题检讨会,A,.,检讨方式：书面抱怨、开会检讨、现场稽核，,B.,效果的确认：现场确认、提供佐证资料，,C.,不良品处理：当场报废、提供报废照片、重工记录，,D.,同类材料连续交料出现品质不良，进行扣货款，,E.,供应商品保人员随货到我司共同检验。,定期的品质问题检讨会,A,.,制定每月供应商品质排行榜，并依得分级，,B.,制定辅导计划，对后几名供应商进行现场辅导或开会检讨，,C.,每周对上周发生问题超出三件的供应商开会检讨。,6,供应商的品质一直很差，得不到改善,重要材料供应商的管理,A,.,要求供应商派品保人员驻厂，,B.,资源共享，提供,SIP,给供应商，给供应商培训检验员，并发证书，,C.,让责任部门参与品质检讨，,D.,专案改善，,E.,经常性的沟通与跟催，,F.,树立,共荣，共存，共识的中心理念,。,7,向供应商反映的问题，得不到解决,一、对“能解决问题的人”提出要求,当我们执行提升供应商品质时，向何人提出要求最适当，品管主管,?,开发部门主管,?,厂长,?,工程师,?,营销主管,?,营销代表,?,那一个对象较好,?,其实都不是！为求最大效果要“因时制宜”，其答案是“谁能解决问题”就向谁提出，纵使只有总经理能解决，也必须直接找他！这是事务“跟催”的对象,(,或称为“管道”,),，其执行可考虑下列几种方式：,A.,传统正常路径,-,业务,B.,架空路径,-,业务,C.,超越路径,-,高层,D.,寻找公司内其它部门配合,-,采购,E.,循线向上反映，要求答案,8,二、书面形式提出合理权益，尽可能利用数据、图片、,E-mail,、文件等,A,、要有足以令人信服文件报告，提出抱怨、要求，,B,、可能的话也需要高阶管理者涉入,(,临门一脚,),，对驱动此大,型供应商较有效。,向供应商反映的问题，得不到解决,三、持续的跟催，直到有问题解决,A,、过程中对进度主动的了解与询问，,B,、完成时间将到前的提醒。,9,A,、利用讲习会,/,研习会对供应商进行培训,邀请供应商一起研习预设的主题，通常最少半天至,3,天不等，其目的有下列几种：,说明公司的产品的品质要求和标准，,检验的方法与抽样标准，,专案的推行，如包装规格讲习、,SPC,推行、零缺点等，,传授及告知新的,产品特性、,技术,、,方法,、,知识,、,如焊锡工艺水平等,。,管理上新观念和做法，如,PSDM(,问题解决与决策制定,),等,。,分享过去的经验和供应商间的相互学习，如供应商成果发表会、年度供应商报告会等。,为配合本公司推展的“全公司性品质提升运动”，如免检制度、,6,个标准差，方针管理等，环保要求。,工程及技术能力的强化，如国际安全规格、新产品开发之管理等。,新供应商或新产品导入时品质不稳定,10,B,、提供详细准确的资料,：,图纸、承认书、样品、,SIP,、等,新供应商或新产品导入时品质不稳定,C,、要求供应商派人到公司驻厂学习，,D,、发生异常时及时准确的反馈给供应商，,E,、每周与供应商检讨异常。,11,对国外供应商的品质驱动先天上已面临几种问题是：,a.,因语言关系，沟通不易，没有共识或焦点。,b.,心态上的谦卑，常以为欧，美，日公司就“高高在上”，自贬立场而不敢提出要求，再重复你是顾客有权提出要求。,c.,专业及技术面常识不足，以致无法持续跟催下去。,国外的供应商品质不好管理，有异常不能解决,12,一、正确的角色与立场，我是顾客有权提出要求。,二、提高自身的专业知识。,三、,正确提出要求且设定目标,。,四、不同区域,&,国家属性，在品质驱动做法上应有不同。,国外的供应商品质不好管理，有异常不能解决,(1),日本系统的供应商,A,须配合提出完整抱怨事件背景方受理，若能主动整理报告，图表，数据理直气壮出击，则不但效果佳，,B,且更能得到日系供应商的敬重；若能结识更高层干部，则对日后品质跟催有正面助力；,C,若须透过贸易商而无法反映事实时，可利用正式信函表达不满,(,及事件背景，状况等,),，直接电传至日本母公司高阶负责的“头儿”，并表示正准备更换供应商，届时效果将更好,!,13,国外的供应商品质不好管理，有异常不能解决,(2),美系供应商,A,通常“高高在上”不易驾驭，对一般口头及图表甚至不予理会，要能准备正式抱怨信函,(,英文,),，提出严重抗议，最好亦能查阅契约内容，以违约方式处理，,B,可能的话也要玩些“政治游戏”，逼其就范，说来这是没有办法的事。,(3),欧系供应商,A,有“客户至上”的经营理念，一般来说做法较实在，但要注意问题必须反映至适当管道；,B,使用信函或报告或数据，图表等方式反映皆可。,14,国外的供应商品质不好管理，有异常不能解决,(4),客户指定的供应商管理,A,、按照公司流程检验、批退、发,8D,单，不把它当特殊对待，,B,、进料异常详细的记录，并汇总，,C,、连续三次以上未改善的，将汇总的资料提供给客户，寻求客户的支援，,D,、找好替代的供应商，向客户提出换供应商。,15,供应商说：“你们的单价太低，就只能做出这样品质的产品,”,答：“我们花钱是要买符合品质要求的产品，如果你们认为单价太低，你们可以提出不做，但只要你们和我们做生意，就要交合格的材料。”,“品质不良与单没有关系，是管理不当造成的，如果贵司将不良品控制好了，不良品少了，成本自然就低了。”,供应商说：“你们的品质要求太高，我们不交货了”。,答：“没有关系，你们向我们公司提出来书面申请，说不做了。不敢提出就要依我们的品质要求去做。”,16,八,.,高阶管理的支持,本章重点在于如何推动,“厂商之质量管理”，但有些时候是需要本公司高阶管理者的涉入和支持，当我们感受到需要“更高层主管”支持时，则代表下列任何一种意义：,A.,本身工作做不好，需上层老板的协助。,B.,项目计划下的困难度高,(,超越自己的能力,),。,C.,当初对资源评估错误，目前工作量已无法负荷。,D.“,利用”高层管理者来强化效果，以快速完成任务，这是高水平成熟的承办参谋,(,即采购或工程师,),运用工具之一，但不可常用，只在重要时机请“上级”出面，其目的不外是强化效果，增进沟通，解决自己权责以外的事务。,17,以下针对支持的时机和方式，作简要讨论：,A,.,需支援的时机,(1).,超越本身权责,(2).,重要且须强化效果,(3),.,外在因素的要求,(,4).,资料准备要详细、全面、准确,B,.,支持的方式,如信件，电话，参与或主持会议，资源调配，当面拜访，简报,等,。,18,