企业战略实施概述2

单击此处编辑母版标题样式,*,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,战略实施,概述,建立有能力的组织,企业文化,战略领导,1,经营性战略与变革性战略都能取得成功！,制定战略难，战略实施更难,战略是高明的，但你能付诸实施吗？,2,渐进性变化由经营性战略实现（曲线上的变化）,变革性变化由变革性战略实现（由曲线1进入曲线2）,组织绩效,均衡曲线1,均衡曲线2,时间,企业进步取决于两类变化,战略实施要实现期望的变化,而且要追求时间上、速度上和系统运作上的有效性,3,战略实施,控制不力,控制的类型,开式控制,闭式(反馈)控制,前馈控制,评价系统,反应迟钝,整体化考虑不周,7,S,结构,职能部门的实际问题,职能部门间的协调,组织对战略的不适应,结构不适应,人事任命不恰当,员工不理解,新的企业文化未形成,资源分配不恰当,资金分配,人员分配,战略方案的选择欠周详,方案的科学性可操作性,实施计划的制订,计划类型的选择,计划的时间跨度,计划的质量,新战略遇到的阻力,利益的转移，不接受,新战略,原有战略的惯性,时间,影响战略实施的因素,4,战略实施过程执行者从CEO至基层经理整个群体,沟通，使各执行者透彻明白战略使命和目标,实施过程的决策更讲求艺术，并以实际情况出发采取行动,是全体员工在实施战略，而不是公司（领导）在实施战略,领导者的角色可以多种多样,台前/幕后,直接命令/授权下属,介入执行/教导别人执行,战略实施过程的基本特点,7S结构,5,建立一个有能力的组织,资源配置,建立支持战略的策略和操作程序,开展最佳作业实践,建立支持系统,报酬、激励与员工的工作业绩挂钩,建立支持战略的环境气氛和相应的公司文化,战略领导,战略实施的主要任务,6,组织的能力主要体现在：,公司治理结构,组织结构与战略相匹配,关键岗位上的人选,技能,核心能力,管理诀窍和核心竞争力的开发,建立有能力的组织,7,公司治理结构,公司治理结构,是指由所有者、董事会和高级执行人员即高级经理人员三者组成的一种组织结构.在这种结构中,上述三者之间形成一定的制衡关系.通过这一结构,所有者将自己的资产交由公司董事会托管;公司董事会是公司的最高决策机构,拥有对高级经理人员的聘用、奖惩以及解雇权;高级经理人员受雇于董事会,组成在董事会领导下的执行机构,在董事会的授权范围内经营企业.,吴敬琏现代公司与企业改革,8,公司治理结构,公司治理结构是利益相关者之间的一种关系,用以决定,与控制组织的战略方向和绩效.,公司治理结构关系到找出有效制定战略决策的各种方法.,在公司内部建立所有者及高层管理人员之间的制度.,9,所有权与经营权分离,现代企业的基础,股东购买股票,成为享有剩余索取权和剩余控制权者,股东通过多元化证券组合达到有效分散风险,职业经理通过契约提供决策服务,股东承担风险,职业经理制定战略与决策,10,代理关系,股东,(委托人),企业所有者,经理,(代理人),决策者,代理关系,风险承担专家,(委托人),管理决策专家,(代理人),雇请,建立,11,公司治理失灵,当公司所有者的利益和公司管理人员的利益之间存在冲突时;,委托人监督代理人行动是否适当时存在困难或成本代价太高.,12,代理人的不当行为,使公司成长而非收益最大化,管理者规避风险,管理人员构筑个人壁垒,结合自己的技术专长实现扩张,谋求自身财富,不是实现股东价值最大化,过高估计个人能力,13,经理与股东的风险与多元化,S,M,A,B,主导业务 相关业务 无关相关业务 无关业务,风险大小,股东业务风险曲线,管理人员,风险曲线,多元化的水平,14,代 理 理 论,委托人可以通过监督行为来评价经理人员的活动与决策,股东直接监督困难且效率低,建立董事会负责监督,董事会执行起职责时,往往松散无力,15,治 理 机 制,所有权集中,董事会,激励补偿,多分部组织结构,公司控制市场,16,所有权集中,大股东有强烈的利益驱动监管,值得花费时间去监管,在董事会中占有位置实现有效监管,17,董 事 会,组成成员,内部懂事,关系(外部)董事,独立董事(外部),职责,评价与批准重大的决策事件,制定对,CEO,的激励补偿,并决定何时更换,CEO,对公司日常经营运作没有契约上规定,18,分权,董事会治理机构的改进,增加不同背景的董事,强化内部管理与财务控制系统,建立正式的过程来评价董事会的工作绩效,较好的治理结构是合理的内部董事与外部董事比例关系,19,对CEO的补偿机制,合理的薪酬、奖金及长期的激励补偿,20,多分部组织结构 ( M form ),目的:用以控制管理机会主义,公司管理人员和董事会监督,BU(SBU),部门经理的,战略决策,实现长期财富最大化,多分部组织结构有可能使公司层管理人员决策进入更,多的多元化领域,多元化领域过宽,造成公司层经理难以评价各分部经理,所作出的战略决策,21,公司控制市场,资本市场成熟,经营不善的公司,即使是大型公司也,面对着被接管的威胁.促使公司不断改善经营绩效,公司治理结构的完善将增加拟接管者的困难.,市场表现成为监控公司行动的重要来源.,22,德 国 模 式,在私人企业中,所有者与经营者常为同一人,公共企业常存在一个支配性股东,一般多为银行,大中型企业有两层董事会,高层监督与控制管理决策,低层选举高层,员工,工会成员和股东任命低层成员,德国模式并不强调股东价值, 但目前正在变化,23,日 本 模 式,道义,家族式和年功制是重要的因素,银行,尤其是主银行高层影响经理决策,企业内的事业部有着密切关系,互为董事,其它特征,政府强有力的介入,政府部门与企业关系密切,股东控制不多,外部市场对企业没有重大影响,24,各国公司治理结构在不断完善,中国在改革过程中,25,公司治理与伦理行为,重要的是为利益相关者群体服务,股东是利益相关者群体中的重要一员,董事会是,为股东服务的,产品市场内利益相关者(顾客,供应商和当地社区),和组织内的利益相关者(管理与非管理员工)都是,重要的利益相关群体,争论客观存在,但相信公司的伦理责任将引导公,司的治理机制为全部相关利益群体服务,26,战略与结构成长模型,简,单,结,构,有效的,战略实施,销售增长,组织内部,调整与控制,变,革,职能组织结构,有效的,战略实施,销售增长,组织内部,调整与控制,分部组织结构,变,革,27,组织结构与战略相匹配,一个战略创造价值的潜力取决于组织结构本身是否能使战略有效地执行,组织结构本身不能形成竞争优势,而要与战略,相结合才能产生竞争优势,选择组织结构与控制,用以实施所选择的战略,是对决策者的一个挑战,28,实施经营层战略的组织结构与控制,实施成本领导战略的职能结构,实施差异化战略的职能结构,实施最佳成本战略的职能结构,实施集中战略的简单结构,29,实施成本领导战略的组织结构与控制,总裁办公室,工程,营销,生产,人力资源,财务会计,集中管理人员,层次或偏平或多,过程运作是主要职能,强调过程的,R+D,而不是产品的,R+D,低成本的文化,整个结构按制度办事,30,实施差异化战略的职能结构,总裁办公室,新产品R+D,生 产,营 销,人力资源,财务会计,R+D,市场营销,市场营销是主要功能,跟踪新产品需求,强调新产品研发,多数功能分散,但,R+D,及市场营销集中管理人员彼此合作探索新产品,不搞规范化,以利建立新产品观念产生的企业文化,整个组织是有机的,工作制度灵活,31,实施最佳成本战略的职能结构,把低成本领导战略( 产品稳定, 不经常变化, 降低生产工艺过程成本)和差异化战略(侧重市场营销和新产品开发)综合的职能结构,其关键在于各职能部门的横向协调和跨职能团队创新的企业文化.,32,集中战略下最有效的是简单结构,专业化,规范化,柔性运作,实施集中战略的组织结构,33,实施公司层战略的组织结构和控制,合作式,M,型结构,SBU M,型结构,竞争式,M,型结构,34,实施相关多元化的合作式M型组织结构,CEO,R+D实验室,战略规划,人力资源,市场营销,财务,政府事务,法律事务,CEO,产品分部,产品分部,产品分部,产品分部,产品分部,各分部间紧密联系,一体化,意味着各分部没有自治权力,公司总部集中制定战略规划,人力资源管理和市场营销,并培养各分部之间合作,当合作长期,存在时,就变成矩阵结构,R+D,集中在公司总部,根据公司的绩效和各分部的绩效来提供报酬和奖励,建立一种合作互助的企业文化,35,实施事业部制的M型组织结构,CEO,R+D,财务,战略规划,市场营销,人力资源,SBU,分部,分部,分部,SBU,分部,分部,分部,SBU,分部,分部,分部,SBU,属下各分部结构一体化, 各,SBU,分别独立,公司总部的战略规划是最重要的部门,SBU,S,动态组合优化,每一个,SBU,独立预算. 是利润中心,公司层各部门管理人员以顾问身份为各,SBU,服务,36,实施无关多元化的竞争式M型组织结构,CEO,法律事务,财务,审计,分部,分部,分部,分部,分部,分部,分部,公司总部管理人员不多,财务与审计是最重要的部门, 管理现金流,业务重组时, 法律事务部是关键,各分部独立, 独立核算,各分部享有战略控制权, 但现金流由总部控制,各分部对公司的资源开展竞争,37,三种类型的比较,结构特征,合作式M-Form,SBU M-Form,竞争式M- Form,集中程度,集中在公司上层,部分集中在SBU,分散至各分部,协同性,广泛协同,中等程度协同,不存在协同,评价各分部的,准则,主观上用战略绩效评价,侧重主观,主观与目标的,组合,强调财务或ROI,对分部的激励,以全公司绩效为主,综合全公司SBU和分部的绩效为依据,根据分部的绩效,38,斯托普福德和韦尔斯的国际组织结构阶段模型,国外产品多样性,国际部门,地区部门,两种发展道路,全球产品部门,全球矩阵组织结构,多,小,国际销售对公司的重要性,39,实施多国战略的区域组织结构,多国公司,总部,北美洲,欧洲,中东/非洲,澳洲,拉丁美洲,亚洲,区域分散性运作,满足当地需求或,国家文化, 重视差别化,公司总部协调财务资源,分散化决策,40,全球范围,产品分部,全球范围,产品分部,全球范围,产品分部,全球范围,产品分部,全球范围,产品分部,实施全球化战略的全球产品分部组织结构,全球化公司,总部,全球范围,产品分部,总部集中协调各产品,分布的信息流,总部设置协调机构,促使实现全球规模经,济性与范围经济性,总部以合作的方式配,置财务资源,集中控制,41,全球化战略的三种传统组织结构模型,分散联合体,协调联合体,集中管理,42,分 散 联 合 体,母公司,母公司松散而简单的控制,战略决策权分散化,对当地子公司主要是资金流出与股息流入,43,协 调 联 合 体,母公司,母公司实施正式的系统控制(计划,预算,重复母公司的管理体系),对当地子公司主要是知识流(技术产品,过程,体系),44,集 中 管 理,公司总部,公司总部实施紧密而简单的控制(集中决定主要的战略规划),主要是物流,通过贸易公司将产品输出至全球各地,45,跨国公司的整合网络结构,公司总部,总部与各子公司共同决策,复杂的协调与合作,各子公司分散的、专门化的资源和能力,零配件、产品、资源、人员和信息在互相依存的部门之间大规模的流动,46,战略网络（合作战略）,企业扩张与边界决策,合作战略是一种基于资源外包的外部扩张战略,合资和战略联盟是企业一体化的替代模式,战略网络（,Strategic Network）,是一个组织群体, 通,过各合作伙伴间的合作协议安排所形成的创造价值,的整体,战略网络由战略中心企业和网络企业所组成,47,战略网络的四种关键功能,战略资源外包,能力开发,技术共享,学习竞争,战略,中心企业,网络企业,48,实施经营层合作战略的战略网络,垂直一体化合作战略的战略网络,例:日本丰田汽车的供应商战略网络,横向一体化合作战略的战略网络,例:全球航空公司的联营网络,49,实施公司层合作战略的战略网络,例: 麦当劳的特许经营连锁店,50,实施国际化合作战略网络,销售战略中心企业,主要的,战略中心,企业,51,实 施 战 略 联 盟,决定何处连接价值链,选择潜在伙伴,伙伴可以接受吗,选择联盟类型,协议谈判,建立组织,建立信任和承诺,业绩评价,结束联盟或检查,并改正执行,达到战略目标吗?,继续或更多介入,开始,结束,否,是,否,是,52,自组织层,自学习、自适应层,协调层,监控层,多级梯阶组织结构,.,.,网络化,分权,小型化,扁平化,作业层,未来组织设计,53,组织结构必须支持战略,并使战略实施易于开展,组织结构设计的主要原则：,54,组织结构与战略匹配的设计步骤,第一步：根据战略指出关键的活动与能力,第二步：决定企业价值链的活动组成中那些活动外包更有利,第三步：决定那些活动需要与外部建立伙伴合作关系,第四步：确定企业价值链的组成,第五步：确定集中决策还是分散授权决策,第六步：建立各活动部门间的协调关系,第七步：指定与外部有关系的活动部门的明确责任,55,关键岗位人选,对核心管理队伍的要求,物色恰当人选,现行管理队伍是否适合？,核心管理队伍是否须加强？,从内部提拔？,从外部引进？,56,一种组成核心管理队伍的综合指标,不同背景、经验、知识诀窍、信念、价值观、,管理风格和个性的组合,成员必须与他人共事，协调一致,战略实施之前就要组成强有力的核心管理队伍,57,建立组织能力的关键目标,能建立核心能力、核心竞争力的专门人才队伍,形成一个竞争性的、有价值的组织能力,58,与战略相关联的核心能力与特有竞争力,高效率的新产品开发,更好的生产诀窍,更好的售后服务能力,对顾客需求变化的快速反应,降低成本的能力,加速新产品进入市场的能力,上乘的库存管理系统,更好的营销与采购技巧,独特的技术上有专长,在促进合作管理上更有成效,59,建立核心能力时要注意三点,核心能力很少存在于企业某一部门内，而是由不同部门,共同努力的结果,将能力变为竞争优势需要比竞争对手投入更多的努力和,更多的专门人才,持续的竞争优势需要适应新条件下的竞争状况,60,建立一个竞争性的、有价值的组织能力,个人与群体的能力,人们的技能、知识基础和智慧,相关群体的合作气氛,内部群体的工作网络和与外部合作伙伴的网络,达到真正掌握的程度,上级领导指导执行的能力,组织结构本身创造价值的能力,61,建立核心能力与执行能力是步向成功的关键,正确的核心能力选择,培训,文化气氛,合作网络,激励,任用,鼓励,组织柔性,短期内完成,完善的数据库,62,企业文化,文化人类群体或民族世代相传的行为模式、艺术、宗教信仰、群体组织和其他一切人类生产活动、思维活动的本质特征的总和。,企业文化指一个企业的价值观、信念,和传统， 由此体现出企业的经营风格、行为准则以及企业内部的工作氛围。,企业文化代表了企业内的行为指针，它们不能由契约明确下来，但却制约和规范着企业的管理者和员工。,63,公司文化的基础,任何一个企业都有自己特定的文化,一般而言，公司文化的基础是社会文化。社会文化是由社会内部各种力量所导致的产物。,战略所需要的价值观、信念和行为准则可能与现有公司文化兼容亦可能不兼容。,不兼容时，很难使战略获得成功；兼容时，自然会形成一种无形的“条例”，全体员工自自然然地去执行战略。,64,文化与绩效,研究表明,企业文化对企业长期经营业绩有着重大的影响作用,随着技术进步、竞争激烈，一成不变的企业文化将会越来越对企业长期绩效产生负面影响,不健康的企业文化对长期业绩的获得产生阻力,企业文化一旦建立，尽管不易改变，但有洞察力的领导完全可以使之转化为有利于长期业绩获得的企业文化,65,权与利支配的企业文化,对变化和新方法采取敌对态度,管理过程更多的关注结构、体制、预算、控制；,较少去思考和弄清楚战略远景、目标、战略和文化建设。,只注意从外部如何获取成功，忽视企业内部的文化建设,不健康的低绩效文化,66,文化对企业价值的创造,通过对价值观的认同，简化管理人员和一般员工的,信息处理,补充正式的控制机制，减少监督成本,形成共同的价值偏好，全员的目标趋向，降低每一,个人的“谈判”和讨价还价成本，并促进更大范围的,协同行为，为企业创造财富。,67,价值观的分类,核心价值观,目标价值观,基本价值观,附属价值观,68,价值观的创立,决策层提出核心价值观和目标价值观,核心价值观是企业所有决策的基础，本质,上是全体员工的行动指南,核心价值观源于,战略远景,决策者的品格,正式的分析程序,69,价值观的创立（续）,目标价值观源于企业不同时期的战略变化,真实而有价值的价值观，阐明了企业的独特性,不能由人力资源部组织员工讨论后认定价值观,企业特有,难以模仿,持续竞争优势的一个来源,企业文化要与战略相一致,70,使命陈述中涉及价值观的一般课题,顾客和顾客服务的重要性,对质量的承诺,对革新的承诺,尊敬每名雇员以及公司对雇员的义务,对股东的责任,对供应商责任,公司员工的身份,保护环境的重要性,71,伦理道德中的有关课题,对法律诚信,利益冲突,营销过程的公允,使用内部消息和证券交易,与供应商的关系和采购过程的活动,获取和使用有关他人的信息,政治活动,使用公家资源和财产,专利的保护,定价、合同、票据,商业反腐条例,72,建设新的企业文化,号召与实质性行动,将价值观与伦理植入公司文化之中,将高绩效的精神植入公司文化之中,领导行使战略领导,有时是权威者，有令必行,有时是意见听取者,有时是决策者,有时是参与者，共同执行,73,战略领导：竞争优势的一种重要资源,74,战略领导,主要工作,预测事件、展望未来，保持灵活和授权他人创造组织变革的能力,通过他人共同管理整个企业，而不是由他只管理某个职能部门,全局性考虑,建立一个组织架构开展管理工作,75,建立,影响,导致,有效的战略领导,成功的战略行动,战略竞争力和超额回报,战略意图,战略的形成,战略使命,战略的实施,76,经理人组织的资源,外部环境,经理人个性,组织特性,经理人,的,决策,行业结构,市场增长率,竞争者数量和类型,政治、法律约束,产品差异化,对模糊状态容忍程度,对承诺的态度,人际关系上的技巧,自我实现的层次要求,自信程度,规模与历史,文化,资源能力,员工互动行为,77,高层管理团队,高层管理团队由负责和实施组织战略的关键经理人组成,不同背景、经历和教育的成员所组成的高层管理团队有利于战略的制定和有效的战略实施,高层管理团队成员的紧密合作才能有效实施战略，若缺乏有效的管理将导致不同背景的成员取得一致意见出现困难，有效实施也更难,78,战略领导的权力,董事会授权,CEO,权力开展有效的高层团队管理,双重身分的战略领导,长期任职高层的战略领导，权力影响面广,权力监控,79,战略领导的来源及其对战略的影响,内部,外部,内部选择,外部选择,背景同一的,背景多样化的,稳定的战略,战略可能变化,稳定，但可能会创新,战略变革,高层管理团队的组成,80,有效战略领导的实践,有效的战略领导,决定战略方向,开发和维持核心能力,开发人力资源,一种有效的企业文化,建立一种管理控制,强调伦理准则,81,文化变革与重建,当全体员工确信如下各点时，企业文化的变革与重建就能收到好的效果,企业内每一项工作都是基础的而且重要,全体员工都要通过自己的工作来共同创造价值,不断学习,团队是成功的根本,团队承担责任去解决各种问题,82,战略家,挑战一切的战略家,战略和总经理,组织变革的最佳时机,自我修养，提高战略能力和,战略思考的能力,83,END,84,