企业使命和战略目标

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,1,企业使命、愿景与战略目标,CHAPTER 2,企业战略管理,1,引言,人总是要有点精神的，一个企业也是如此。这种精神的东西，不是公司的规章制度，也不是公司的发展战略，更不是公司的营销策略，但它都在这些物化的东西里有所反映，这就是,公司的愿景、使命和核心价值观,。正是这种精神，能够把员工的,思想统一,，能够,指导,员工的,行为,，能够,产生,巨大的,凝聚力,。公司是一个有生命的组织，如果它没有,思想、文化、灵魂,，它就会失去,生命,。,-彼得圣吉,2,无魂有体就像稻草人 “,爱拼才会赢,”,魂魄 指什么？,军魂,亮剑 第30集,3,导入：树立正确观念的重要性,指导,决定,观念,行为,效果,校正,4,引例二：三位囚犯的选择摘自牛津管理评论,有三个人因犯罪要被关进监狱年，监狱长满足他们每人一个要求：,美国囚犯要求：,5,法国囚犯的要求：,犹太人囚犯的要求：,6,三年后释放的结局：,美国人,犹太人,法国人,7,感悟：,什么样的观念就有什么样的行为，什么样的行为就有什么样的结果，今天的生活结果是是由我们的以前行为和观念决定的，而今天我们的行为和观念将决定我们以后的生活结果,8,本章主要内容,1,企业愿（远）景,2,企业使命,3,企业价值观,5,经典案例分析与讨论,4,企业战略目标,2,9,前言,10,愿景,使命,价值观,目标与衡量指标,主要战略的选择与组合,战略实施计划,企业未来境界,业务定义范围,企业经营理念,战略实施绩效,战略决策纲要,具体行动安排,战,略,制,定,战略 实施,Strategic Process,11,战略远景使命目标战略之间的关系,战略远景,使命,短,期,目,标,中,期,目,标,长,期,目,标,战略,goal,12,战略远景和使命的对内外沟通作用,外部人员,对企业使,命的响应,理解企,业使命,远景与,使命沟通,理解,使命,员工对使,命的响应,投资,购买产品,加入企业工作,企,业,形,象,企业命名,口号,公开声明,战,略,远景,使,命,企业文化,哲学,理念,自我,概念,意图,行为选择,伦 理,承 诺,价值观念,对内要求,13,案例导入,14,愿景：成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司,核心价值观,公司信仰,服务观,你的需要就是我的工作,质量观,畅饮,快乐,人才观,合适的人干合适的事,道德观,言行,一致,管理观,相互学习天天进步,发展观,有多大本事做多大事,制度层（管理制度200余项流程190项）,基于市场,基于市场,基于消费者,公司文化基因(DNA),抽象化（神）,具体化（形）,意 会,言 传,行 贯,企业宗旨：以人为本、团队合作、造福社会,青岛啤酒企业文化框架图,环境观,好心有好报,企业精神：尽职尽责追求卓越,企业作风：严谨 务实 高效,引导功能,凝聚功能,激励功能,约束功能,顺 势,明 道,优 术,诚信,和谐,开放,创新,市场观,永不,放弃,品牌观,有情,有义,转化,物质层（视觉识别系统、物质环境、传播网络等）,识别功能,使命：用我们的激情酿造出消费者喜好的啤酒，为生活创造快乐,15,青岛啤酒产品广告诉求,激情成就梦想！,青岛纯生：“青岛纯生，激活人生！”,激情一灌到底！”,16,1,企业愿景,17,什么是,愿景（Vision）,意思是：,所向往的前景,。 （摘自：现代汉语大词典第5版）,愿景是更高层次的追求，介于,信仰与追求,之间，类似于人们常说的理想，愿景比信仰低一层（信仰通常是永恒不变的），比追求高一层（追求通常是短期的）。,18,企业愿景,是企业未来期望达到的一种状态。,是人们的一种意愿的表达，它概括了企业的,未来目标、使命及核心价值,，是一种企业为之奋斗的心愿和远景。,它,回答的是,“企业在未来将成为什么样的企业”。,也就是企业长期发展的方向、目标、目的、愿望等，,明确指定公司在未来社会范围是什么样子。,19,“愿景公司”（Visionary companies）,核心经营理念,核心价值观,核心目的,生动的未来前景,10,年,30,年实现的,BHAG(,宏伟、惊险、大胆的目标,),生动形象的描述,摘自“变革”哈佛商业评论精粹译丛,詹姆斯C考林斯 杰瑞.波拉斯,20,1945年，27岁的山姆沃尔顿用从岳父手里借来的2万美元，在美国的一个小镇开设了第一家杂货店，并于1962年正式启用沃尔玛的企业名称。1970年，沃尔玛公司股票在纽约证券交易所挂牌上市。,对7岁就开始卖报纸、送牛奶的沃尔顿来说，薄利多销才是商业成功的不二法门,，“天天低价”,成为公司经营哲学的基础。,他的追求是：给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西。,为此，他为公司制定了三条座右铭,：“顾客是上帝”、“尊重每一位员工”和“每天追求卓越”。,案例：找出,沃尔玛公司的愿景,21,1989年，沃尔顿被诊断出患有恶性骨髓癌，当年公司销售额为243亿美元，而主要竞争对手凯马特的年销售额为284亿美元。1990年，他做出了沃尔玛,10年发展规划,：到2000年，公司的销售额将达到1290亿美元，成为世界上最有实力的零售商。,上世纪90年代，沃尔玛增长势头非常强劲，19972000年的历年销售额增长率分别为12%、17%、20%和20%，远高于凯马特19952000年间3.34%的平均增长率。2000年，沃尔玛销售额达到2000亿美元，列财富杂志全球500强排行榜第二位，次年又跃升为第一位。,创始人沃尔顿的目标实现了，可他在1992年便离开了人世。,案例：找出,沃尔玛公司的愿景,22,企业愿景的要素,清晰,持久,独特,服务精神,23,企业的愿景通常通过以下三个方面来体现远景的4个要素：,1、,对社会的的影响力、贡献力。,使整个人类社会受惠受益。,麦当劳的愿景控制全球食品服务业。,24,2、,在市场或行业中的排位,实现企业的繁荣昌盛。,柯达只要是图片都是我们的业务,3、,与企业关联群体间的关系,（客户、股东、员工、环境）,sony：为包括我们的股东、顾客、员工，及至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会，“DREAM IN SONY”,25,在吉姆柯林斯著名的基业长青一书中，,作者指出，,那些真正能够留名千古的宏伟企业都有一个共同点：有令人振奋、并可以帮助员工做重要决定的“愿景”。,（ 播放视频1：,企业愿景的重要性与人的特征,3分钟）,（ 播放视频2：,企业的愿景与要求,？ 5分钟）,愿景的作用：,凝聚+激励,26,运创科技公司（Vitria）的创办人兼董事长张若玫，是一个迄今为止第一个进入福布斯400富人排行榜的华裔女性，她是这样看待企业愿景领导的：,“没有愿景，就没有灵魂。为了赚钱而赚钱，就不会赚钱。为了追求理想，就要不断地学习，向前走，就会成长。人没理想是很痛苦的事。企业也像人一样，先要有下一个理想等着你。公司是一个实现理想的地方，让所有的人成为一个团队，实现共同的梦想。”,27,欧特克（AutoDesk），现任集团副总裁兼大中华区总裁的高群耀，对公司愿景是这样认为的：,“愿景让所有的员工知道每天在忙什么，热情从哪里来。愿景是理想，让人被认可，觉得在做了不起的事情，而不是只知道每天做具体的事。愿景是方向，一群雁子，不断地克服阻力向前飞，隔一段时间，第一只总要换一下，但始终有一个方向。”,28,麦当劳公司愿景：统治全球的食品服务工业；,迪斯尼公司愿景：成为全球的超级娱乐公司,索尼公司的愿景：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会,愿景事例,29,愿景事例,柯达的愿景： 只要是图片都是我们的业务,微软公司愿景（使命）：计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件；,福特公司愿景（使命）：汽车要进入家庭；,万科愿景成为中国房地产行业领跑者,华为公司愿景丰富人们的沟通和生活,想集团的愿景是：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。,30,2,企业使命,31,案例导入：,没有明确企业的使命， 企业将会有怎样的命运？,百龙矿泉壶曾在20 世纪90 年代初期喧嚣一时，由于企业发展势头强劲，更多的企业开始生产矿泉壶，矿泉壶市场竞争加剧。意想不到的是，消费者的兴趣发生了变化想得到比矿泉壶更好的净化水的产品。然而，百龙公司的管理者们并没有察觉到这个变化，等到感觉到这个变化时，百龙已经陨落了。,32,百龙总裁孙寅贵在企业失败后所写的总裁的检讨一书中，回忆到：“我那时给企业定位是生产矿泉壶的行业，现在来看，其实我的企业本质是在生产矿泉水。如果我能早些认识到我是生产水的行业，而不是生产壶的行业，我就可能会是中国最早的矿泉水公司了。”,33,1、企业使命的概念,企业的使命是,指出企业存在的目的或理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确定与战略的制定提供依据。,它比企业的愿景更具体地说明了企业的性质和发展方向。,34,彼得德鲁克（Peter Drucker）,：,一个企业不是由它的名字、章程和条例来定义的，而是由它的使命来定义的。企业只有具备了明确的使命，才能制定明确而现实的战略目标。,35,使命（Mission）说明一个组织或个人存在的目的和理由。愿景（Vision）则是一个组织或个人将使命付诸实践、为之奋斗不已，而希望达到或创造的理想图景。,二者的联系和区别在于：,（1）对组织或个人来讲，使命与愿景都是其核心价值观念的体现和提炼，也就是说有什么样的价值观，就会有什么样的使命与愿景。而且，愿景应当建立在确认使命的基础之上，它又是将使命付诸实践的动力源泉。,愿景与使命的区别与联系,36,（2）,使命是组织或个人凭主观努力就基本可以做到的（虽然可能异常辛劳），而愿景则是组织或个人不懈追求、却可能永远也达不到的一个宏大目标。,比如,，“救死扶伤、治病救人”,是医生的使命，而其愿景则是“,疾病面前人人平等”、“使天下百姓病有所医,”。愿景往往带有理想化的色彩，也正因明知其难而孜孜以求才得以感人、得以伟大。,愿景与使命的区别与联系,37,愿景,使命,价值观,目标与衡量指标,主要战略的选择与组合,战略实施计划,企业未来境界,业务定义范围,企业经营理念,战略实施绩效,战略决策纲要,具体行动安排,战,略,制,定,战略 实施,Strategic Process,38,2、企业使命的陈述,狭义：产品导向的,广义：市场导向的,注意：避免过于狭隘或过于空泛,39,比较“需求导向”与,“产品导向”,表述使命,公 司,“产品导向”,表述,“需求导向”,表述,玛丽化妆品公司,生产女士化妆品,创造魅力和美丽,美国电话,电报公司,生产电话设备,提供信息沟通,工具,埃克森公司,出售石油和天燃气,提供能源,迪斯尼公司,提供娱乐场所,组织娱乐休闲活动，给千百万人带来欢乐,40,一首歌谣,不要给我东西。,不要给我衣服，我要的是迷人的外表。,不要给我鞋子，我要的是两脚舒服，走路轻松。,不要给我房子，我要的是安全、温暖、洁净和欢乐。,不要给我书籍，我要的是阅读的愉悦与知识的满足。,不要给我磁带，我要的是美妙动听的乐曲。,不要给我家具，我要的是舒适、美观和方便。,不要给我东西，我要的是想法、情绪、气氛、感觉和收益。,请，不要给我东西。,41,德鲁克如是说,为了了解什么是一个企业，我们必须从企业的目的开始。企业的目的必须在企业本身之外。事实上，企业的目的必须在社会之中，因为工商企业是社会的一种“器官”。企业的目的只有一种适当的定义：,创造顾客,。,42,使命陈述,1.顾客需求的角度,强生公司：我们的使命是,减轻病痛,AT&T：我们所致力的事业是,将人们连接在一起,，使他们更容易相互交流，并得到信息，我们要满足人们在任何时间、任何地点的需求，我们要在全世界做到最好。,15,43,2.从产品或服务的角度,苹果公司：,为全世界的学生、教育工作者、设计人员、科学家、工程师、商人和其他消费者带来,最好的个人电脑产品和支持。,16,44,3.从技术的角度,柯达公司：在,化学影像和电子影像技术,方面，成为世界一流。,17,45,4.从市场目标的角度,麦当劳：公司的战略展望是,占领全球的食品服务业。,在全球范围内处于统治地位以及在建立客户满意度标准的同时，通过执行我们的服务便利、增加价值、履行承诺，提高我们的市场占有率和盈利率。,18,46,5.,从企业价值观角度,丽思卡尔顿饭店：为我们的客人提供真正的照料和舒适是我们最高的使命。,19,47,6.从对员工关注的角度：,本公司坚持,造物先造人,，努力提高员工素质，以良好的工作条件，有吸引力的福利待遇，个人成长的机会，高度的就业保障来招聘、培养、激励、回报和留住有能力、高品格、有奉献精神的人员。,20,48,7.,从企业的公众形象和社会责任的角度,中国移动的企业使命：,创无限通信世界，做信息社会栋梁。,21,49,4、企业使命表述注意事项,要以消费者的基本消费需求为中心确定企业使命,正确的企业使命必须具有约束力,企业使命要具有鼓动性,50,5、企业愿景、使命的举例,1、,微软公司,愿景（使命）：计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件；,2、,福特公司,愿景（使命）：汽车要进入家庭；,3、,中国移动通信,：,企业使命：创无限通信世界，做信息社会栋梁，,企业经营宗旨,：追求客户满意服务,51,3,企业价值观,52,企业价值观的定义,核心价值观就是指企业在,经营过程中,坚持不懈，努力使全体员工都必需信奉的,信条,。,核心价值观是,企业哲学,的重要组成部分，它是解决企业在发展中如何处理内外矛盾的一系列准则，如企业对市场、对客户、对员工等的看法或态度，它是企业表明企业如何生存的主张。,53,实例分析：麦当劳,“Q、S、C、V”（质量、服务、清洁、物有所值）精神,54,IBM,尊重人、服务、卓越,55,默克公司,帮助人类战胜疾病,56,TCL,为顾客创造价值,为员工创造机会,为社会创造效益,57,华为公司,爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们的行为准则。,58,59,核心价值观看起来是,“虚”,的，其实是,“实”,的，它是为实现使命而提炼出来并予以倡导，指导公司员工共同行为的永恒准则；它是深藏在员工心中，决定影响员工行为，并通过员工日复一日表现出来的处事态度。核心价值观不在多而在精，一般不会多于5-6条。,渣打银行的核心价值观是“勇气、责任、国际化、创造力和信任感”。,恒生银行的核心价值观是“服务至上，客户第一，视员工为本行最重要的资产，取诸社会，用诸社会”。,总结：,60,4,企业战略目标,61,战略目标,战略目标是指企业在一定的时期内，为实现企业使命所要达到的,长期结果,。,62,目标作用,方向作用,激励作用,凝聚作用,考核作用,63,引言：,有一位首领带着三个部落里的壮士上山去猎狐狸，远远的已看到狐狸的身影。首领问第一个人：“你看到了什么？”第一个人答“我看到了松鼠、狐狸和一大片的森林”。首领摇头，又问第二个人。“我看到了松鼠和狐狸”。 首领再度摇头。“我只看到了狐狸”第三个人说。首领高兴的说“答对了！”。,这个故事告诉我们有了明确的目标，才会为行动指出正确的方向，才会在实现目标的道路上少走弯路。,64,爬山理论,从理论上而言，每一个人都能登上一定高度的事业山峰。,但事实上，登上顶峰的人是少数。,问题在于没有一个清楚正确的目标和没有坚持目标动摇。,成功条件,有一个清楚正确的目标有所为有所不为；,坚定不移地围绕着目标开展工作排除万难，抑制诱惑,。,65,本节主要内容,1,战略目标的制定过程,2,战略目标的内容与特点,66,1,战略目标的制定过程,67,1、,战略目标的制定方法,制定目标的程序是,自上而下,（top-down）与,自下而上,（bottom-up）相结合。,68,企业目标的制定过程,宣布,企业,使命,长期,战略,目标,短期,战术,目标,经营单位长期和短期目标,职能,部门,目标,次级,单位,目标,个人目标,69,企业使命、长期战略目标、短期战术目标,财务、营销、,R&D,、生产、,HR,长期和短期目标,财务、营销、,R&D,、生产、,HR,目标,个人目标,战略目标体系,组织层次,年终奖或业绩发放依据,公司级,长期目标占75%,年度目标占25%,职能部门级,长期目标占50%,年度目标占50%,一线员工,长期目标占25%,年度目标占75%,最高管理者,职能部门主管,职能经理,职工个人,70,2、战略目标的设定原则,系统原则,关键原则,定量原则,可行性原则,平衡原则：,（1）不同利益之间的平衡,（2）近期需要和远期需要之间的平衡,（3）总体战略目标和职能目标之间的平衡,71,战略目标体系的树形表示,职能目标,职能目标,企业使命,总战略目标,职能目标,子目标,子目标,子目标,子目标,子目标,子目标,子目标,子目标,子目标,72,2,战略目标的内容与特点,73,1、目标要求,战略目标与企业使命的区别与联系,确定战略目标的SMART原则,联系：战略目标是企业使命的,进一步具体化,，反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平。,区别：战略目标有,具体的数量特征和时间界限,，通常为3-5年或更长。,S：Specific，目标应,清晰明确,M：Measurable，目标要,可量化,A：Attainable，目标,具挑战性，具可达性,R：Relevant，目标,与使命一致,T：Time-based，目标,必须具有明确的截止期限,战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点，是战略实施的指导方针和战略控制的评价标准。,74,故事：,有一天，路旁的一条蚯蚓看见一条长长的蟒蛇正在睡觉，蟒蛇修长的身材使它羡慕不已，它心想自己若有那样漂亮的身材该多好啊。于是，蚯蚓便爬到蟒蛇旁边，使劲地将自己拉长，不料用力过大，终于把自己的身体弄断了。,这个故事是说不考虑自身的实际情况，盲目地去追求不现实的目标，可能对自己没有好处。,75,2、目标范围,获利能力,产出能力,公共责任,市场竞争地位,技术领先,职工发展,76,案,例：,到2010年，,公司将成为一家以B产品内、外贸为主，业务组合健康，具有一定实体且在B产品设计及相关产品研发、销售网络管理等关键环节形成优势的、业务规模达20亿人民币的贸工技一体化企业集团。,A产品,B产品外贸,B产品,C产品,其他,B产品外贸,B产品,内贸,其他业务,新兴业务,A产品,总计 6 亿人民币,总计 20 亿人民币,到2006年业务结构以B产品内、外贸为主,目前业务结构主要以A产品为主,2006年销售结构,2010年目标销售结构,77,20062010 销售成长 (亿元),B,产品作为战略业务，到2006年应该达到55的比例，总体销售收入达到20亿元人民币。,由于,A,产品业务在国际上竞争力相对较弱，成长性较低，作为主要业务，5年后规模略有增长达到4亿元，但比重降低到20%。,其他产品业务比重降到15，业务规模达到3亿元人民币，以保持公司经营多样化，满足客户的不同需求。,新兴业务作为未来产业支柱，业务比重5年后应达10%，即2亿元业务规模。,目标制定依据,案例:,未来5年的业务成长将主要来源于B产品内、外贸业务（发展型目标）,B产品外贸,A产品,6亿元,20亿元,2001,2006,新兴业务,其他业务,B产品内贸,B产品外贸,A产品,其他,2.6(43%),1.6(27%),1.8(30%),4(20%),3(15%),3(15%),2(10%),27%pa,8(40%),78,Dell公司2002年2006年的收入目标,部门,2002年,2003年,2004年,2005年,2006年,PC机,服务/储存器,服务,软件/外围设备,总计,23,5,4,4,36,26,7,4,4,41,27,8,5,7,47,29,9,7,10,55,30,10,9,13,62,单位：（10亿美元）,79,5,本章总结,80,愿景,使命,价值观,目标与衡量指标,主要战略的选择与组合,战略实施计划,企业未来境界,业务定义范围,企业经营理念,战略实施绩效,战略决策纲要,具体行动安排,战,略,制,定,战略 实施,Strategic Process,81,战略远景使命目标战略之间的关系,战略远景,使命,短,期,目,标,中,期,目,标,长,期,目,标,战略,goal,82,战略远景和使命的对内外沟通作用,外部人员,对企业使,命的响应,理解企,业使命,远景与,使命沟通,理解,使命,员工对使,命的响应,投资,购买产品,加入企业工作,企,业,形,象,企业命名,口号,公开声明,战,略,远景,使,命,企业文化,哲学,理念,自我,概念,意图,行为选择,伦 理,承 诺,价值观念,对内要求,83,