生产管理经验交流

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,生产管理经验交流,主讲人：姜玉林,武汉光谷环保总经理助理 高级工程师,电话：13965168509 QQ：543324833,内容提纲,一、光谷环保芜湖分公司简介,二、光谷环保芜湖分公司生产发展及管理,三、生产管理,四、SMART课件介绍,五、问题管理,生产管理经验交流,一、光谷环保芜湖分公司简介,光谷环保芜湖分公司简介,1、芜湖分公司生产流程,光谷环保芜湖分公司简介,2、芜湖分公司组织流程,光谷环保芜湖分公司简介,3、,芜湖分公司集控室,光谷环保芜湖分公司简介,3、芜湖分公司生产现场外景,生产管理经验交流,二、光谷环保芜湖分公司生产发展及管理,光谷环保芜湖分公司的生产发展,安全生产,稳定运行,节能降耗,精益生产,1、芜湖分公司生产发展,光谷环保芜湖分公司的生产发展,安全生产：运行安全、检修安全、设备安全、人身安全,稳定运行：长周期、满足基本生产指标,节能降耗：节约资源、降低消耗,精益生产：科学管理、提高工作效率,光谷环保芜湖分公司的生产发展及管理,2、芜湖分公司生产管理（生产管理理念宣传标语）,世界本无永恒，这让我们想起英国首相邱吉尔那句，,“,没有永恒朋友，也没有永恒敌人，只有永恒的利益,”,。这里的利益就是指我们的责任，作为一个员工，无论在哪个单位，必须要有一颗责任心，就是要对所从事的岗位负责，要对从事的工作负责，要对自己的下属负责，同样也要对自己的领导负责。,世界本无永恒，责任最重要！,光谷环保芜湖分公司的生产发展及管理,2、芜湖分公司生产管理（生产管理理念宣传标语）,作为一名职业人，我们的个人发展目标要依靠公司的发展壮大为前提的，没有公司的发展，我们个人也不可能有所进步的。所以，我们制定个人的发展目标，要依托于公司的发展，同时实现目标要有明确的计划，并能够按照指定的计划一步一步实施，这才是至关重要的。,个人的目标要与分公司组织目标相一致，实现目标是依靠计划的有效性实施。,光谷环保芜湖分公司的生产发展及管理,2、芜湖分公司生产管理（生产管理理念宣传标语）,我们,要学会发现问题，因为在实现目标的途中会隐藏着一些问题，给我们目标的实现带来障碍，只有我们能及时发现问题，才能让我们尽早的实现目标。其次，我们不仅要能发现已经出现的问题，我们还要有预知可能会发现问题的业务能力与专业水平,做好事故预想和防范措施，将风险降到更低。,为实现目标，我们需要发现问题，需要认识可能发生的问题。,光谷环保芜湖分公司的生产发展及管理,2、芜湖分公司生产管理（生产管理理念宣传标语）,对于脱硫生产现场来说，我们要与现场的生产设备,“,见面,”,。去查看现场设备是否正常，查看设备是否存在运行异常记录，对于异常记录，我们对记录的数据进行分析，分析异常是从什么时候开始的，期间有没有伴随其它的现象，为我们找出异常原因提供依据。,发现问题，就是要与设备见面，要查阅运行记录，要对日常的数据进行分析。,光谷环保芜湖分公司的生产发展及管理,2、芜湖分公司生产管理（生产管理理念宣传标语）,解决问题要有思路、资源、工作方法，这是一个循序渐进的过程。遇到现场设备出现异常，该怎样来解决，哪些是自己可以解决的，哪些是需要借助于外界来解决的，这就涉及到资源的合理利用，并总结一套可行的解决方案。所以，我们在平时的工作中，不仅要善于发现问题，总结问题，而且还要有解决问题的思路、资源、工作方法。,解决任何问题：一是要有思路，二是要有资源，三是要有利用资源解决问题的工作方法。,光谷环保芜湖分公司的生产发展及管理,2、芜湖分公司生产管理（生产管理理念宣传标语）,工作中有时会遇到问题，由于自身能力有限而解决不了的问题，我们可以咨询厂家或经验丰富的人，借鉴他们的帮助来解决；咨询也解决不了的，要向领导汇报，借助领导的资源或决策来解决；针对以上途径均未能解决的问题，我们就要准备相应的应急预案，以降低问题带来的损失，避免问题的扩大。,解决现场发现的问题，不能解决的要通过咨询来解决；咨询不能解决的要汇报来解决；都不能暂时解决的要有应急预案。总之，任何风险都是可以控制的。,生产管理经验交流,三、生产管理,生产管理,管理定义：管理是指管理主体，有效组织并利用其各个要素（人、财、物、信息和时空），借助管理手段，完成该组织目标的过程。,管理发展史：中国农耕文化家族管理、集体管理、企业管理,西方工厂管理、科学管理学 、现代管理学,“,科学管理之父,”,费雷德里克,.,泰罗,(Frederick Winslow Taylor),认为：,“,管理就是确切地知道你要别人干什么，并使他用最好的方法去干,”,，,(,科学管理原理,),。在泰罗看来，管理就是指挥他人能用最好的办法去工作。,生产管理,诺贝尔奖获得者舒伯特,.,西蒙,(Herbert A. Simon),对管理的定义是：,“,管理就是制定决策,”,（,管理决策新科学,） 。,彼得,.,德鲁克（,Peter F. Drucker,）现代管理学之父。认为：,“,管理是一种工作，它有自己的技巧、工具和方法；管理是一种器官，是赋予组织以生命的、能动的、动态的器官；管理是一门科学，一种系统化的并到处适用的知识；同时管理也是一种文化。,”,（,管理,任务、责任、实践,）,生产管理,亨利,.,法约尔（,Henri Fayol),在其名著,工业管理与一般管理,中给出管理概念之后，它就产生了整整一个世纪的影响，对西方管理理论的发展具有重大的影响力。法约尔认为：管理是所有的人类组织都有的一种活动，这种活动由五项要素组成的：计划、组织、指挥、协调和控制。法约尔对管理的看法颇受后人的推崇与肯定，形成了管理过程学派。,斯蒂芬,罗宾斯给管理的定义是： 所谓管理，是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程,。,生产管理,管理定义：管理是指管理主体，有效组织并利用其各个要素（人、财、物、信息和时空），借助管理手段，完成该组织目标的过程。,管理过程：是由计划、组织、指挥、协调及控制,管理模式：中国管理、西方管理、家族管理、宗教管理,管理标准：勇于担当是企业文化的核心内容,人心所向是企业管理的最高境界,生产管理,一、 生产管理的目标：安全、质量、成本和交货周期,主要内容：,生产管理的目标,S：安全,Q：质量,C：成本,D：交期,生产管理,目标一：安全,安全生产的定义,1、安全生产指生产经营活动中的人身安全和财产安全。,2、人身安全指：保障人的安全、健康、舒适的工作，称之为人身安全。,3、财产安全：消除损坏设备，产品和一切财产的危害因素，保证生产正常进行。,生产管理,目标二：质量,什么是制造质量？,定义：,制造质量指质量在生产过程中产生，因此可以预防、发现缺陷， 以及采取措施防止缺陷再发生的方法。,意图：,确保不传递缺陷。,缺陷是不符合已定标准的产品。,生产管理,目标三：成本,现场成本管理的责任在于配合公司的成本管理制度，达成现场控制成本的目标，并持续不断改善。,生产管理,成本领先：是企业以最低的成本提供产品或服务从而战胜对手的一种战略。,差异性：让顾客感到在一些重要方面，你的产品或服务具有独特性，这一特性往往是高质量，这种感觉可使企业收取高价。,目标集聚：是指企业将目标集中于市场中某一特殊板块。,生产管理,企业的战略定位与成本管理,生产管理,成本分类：成本构成,直接材料：用于生产并直接构成完工品的材料,间接材料：用于生产而未包含于完工品中的材料,直接人工：生产产品提供服务的人工,间接人工：为生产服务提供支持的人工,间接材料、间接人工及其它间接成本汇集成制造费用，直接材料和直接人工合在一起称为主要成本，直接人工与制造费用合在一起称为转化成成本。,生产管理,成本分类,基本成本管理预算制度,*材料费用管理：,1、MRP系统的应用,2、全球化及时采购,3、准时化供货加速库存周转,*人工费用管理：,1、标准工时制度的建立与维护,2、加班费管理制度,3、多能工培养,*制造费用管理：,1、设备预防保养制度,2、移动率管理,3、TPM(TotalProductiveManagement 全面生产管理）：“设备保全”、“质量保全”、“个别改进”、“事务改进”、“环境保全”、“人才培养”,生产管理,现场成本管理,生产管理,全面成本管理过程=预算体系+标准成本制度+成本核算+持续改进制度,目标成本,标准成本,预算执行,成本实绩,成本差异分析,成本核算,财务人员,成本改善,成本管理数据流向,成本核算数据流向,工程技术管理人员为核心,生产管理,什么是标准成本控制,标准成本控制,工业产品批量生产特点：按预先设定的标准化生产工艺，使用符合标准的材料，由人和设备来完成。,根据预先的标准化生产工艺的流程，即依据设定的标准作业核算的成本。,在对标准化生产工艺分析的基础上，科学,合理的制定出每道工艺对应材料，人和设备,的费用及间接成本称之为,产品标准成本,。,（1）基础工作：成本构成要素标准化。,（2）标准直接材料费 = 标准使用量 * 标准单价,（技术部门）（采购部门）,（3）标准直接劳务费 = 标准作业时间 * 单位时间标准人工费,（制造部门） （财务部门）,标准设备加工费 = 标准使用设备时间 * 单位时间拆旧费,（技术部门） （财务部门）,（4）标准制造间接费用 = 标准总额 * 标准分配率,（全体部门经费预算） （成本管理部门）,（5）标准成本 = （2）+（3）+（4）,注：标准成本将消耗量和价格分开计算后再求积，便于分清“量差”、“价差”。从而明确各部门责任。同时，也便于修订标准成本。,生产管理,标准成本计算步骤,基本成本管理预算制度,*材料费用管理：,1、MRP系统的应用,2、全球化及时采购,3、准时化供货加速库存周转,*人工费用管理：,1、标准工时制度的建立与维护,2、加班费管理制度,3、多能工培养,*制造费用管理：,1、设备预防保养制度,2、稼动率管理,3、,TPM(,TotalProductiveManagement 全面生产管理）,：,“,设备保全”、“质量保全”、“个别改进”、“事务改进”、“环境保全”、“人才培养”,生产管理,现场成本管理,目标三：交期,现场管理对满足交期要求的责任在于配合公司生产计划的安排，管制生产进度，处理生产过程中的异常情况,。,生产管理,1、订单处理,2、产能负荷分析,3、物料需求计划,4、主排程作业,5、生产进度控制,6、生产绩效评估,生产管理,生产计划的运作模式,生产管理,制程分析程序：,产品,装配图,零件表,自制件,外购件,专用件,共用件,规格件,进口件,订制件,损耗率分析,制造方法分析设计,制造条件,使用设备,所需人力,标准时间,使用材料,物料清单：是一种描述装配件的结构化的零件表，其中包括所有子装配件、零件、原材料的清单，以及OM制造一个装配所需的所有物料的数量,定单数量 * BOM库存已购未回=采购量,生产管理,MRP的运行方式,要有完善的进度跟催，首先是要建立完整的生产管理制度及生产报告方式，其次是各种生产的报表，应经生管单位分析，主要分析内容包括效率与进度达成状况。,（1）以日程计划之进度当作目标,（2）实际进度与目标进度比较，此为生产量达成率,（3）差异原因分析与对策研拟执行,机器设备故障,人力不足或出勤率太低,物料供应不及,品质不良率变高,工作调派不当,生产管理,生产进度控制,以芜湖分公司设备为例：,生产管理,二、重要设备风险诊断,接上页表格,生产管理,重要设备风险诊断,目的,：,为了准确掌握重要脱硫设备运行状况，评估设备风险，完善防范措施和应急预案，为迎峰度夏做准备。,确保脱硫机组以较高的设备健康水平为基础，在发电负荷高、生产任务重的迎峰度夏期间，能够安全、稳定、节能、高效的生产、运行。,生产管理,重要设备风险诊断,生产管理经验交流,四、SMART课件介绍,SMART课件介绍,1、什么是SMART原则呢？,S-目标必须是具体的、明确的（Specific）,M-目标必须是可以衡量的（Measurable）,A-目标必须是可以达到的（Attainable）,R-目标必须是实际的且与其他目标具有相关,性（Relevant）,T-目标必须具有明确的截止期限（Time-,based）,SMART课件介绍,2、SMART原则,SMART原则一 S（Specific）,具体的、明确,所谓具体、明确就是要用具体、明确的语言清晰地说明要达成的结果。,具体、明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。,如果没有清晰、明确的目标，又何谈能否达成呢？,S（specific)的实现要求:,目标是具体的、明确的，要求目标的设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，能够很清晰的看到部门或个人计划要做哪些事情，计划完成到什么样的程度。,SMART课件介绍,SMART原则二 M（Measurable）,可衡量的,“,可衡量的,”,是指目标应该是可以量化或质化的，应该有一组明确的数据。,管理学的原则：如果设置的目标没有办法衡量，就没有办法达成它！,M（Measurable）实现要求：,目标的可衡量性可以从数量、质量、成本、时间、上级及顾客五个方面来进行；,如果目标不能衡量，可将目标细化成分目标后再衡量，仍不能衡量的，可将完成目标的工作流程化，通过流程化使目标可衡量。,SMART课件介绍,SMART原则三 A（Attainable）,可达成的,“,可达成的,”,是指目标是基于现实的并且具有一定的挑战性。,目标设定时依照自身的能力条件、内外部可用资源、当前发展和未来可能发生的情势等情况，区分阶段按步骤实施。,A（Attainable）实现要求：,目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。,设置本部门的目标时还要考虑流程涉及的相关部门的工作要求，这样才能保证设定目标的可以达成。,既要使工作内容饱满，也要具有挑战性。,可以制定出跳起来,“,摘桃,”,的目标，不能制定出跳起来,“,摘星星,”,的目标,。,SMART课件介绍,SMART原则四 R（Relevant）,相关性,目标必须具有相关性：个人目标与公司、部门目标相关；长、中、短期目标相关；目标与岗位职责相关；目标之间彼此不冲突。,设定目标时要考虑达成目标所需要的相关条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等。,否则制定的目标就是没有意义的！,R（Relevant）的实现要求：,部门工作目标来源于公司整体目标，员工的工作目标来源于部门的整体目标！,季度工作目标来源于年度工作目标，月度工作目标来源于季度工作目标！,工作目标的分解要考虑部门职能、岗位职责的相关性！,要制定出切实可行的目标，需要让目标相关成员参与到目标的制定中去，既要有由上到下的工作目标协调，也要有员工自下而上的工作目标的参与。,SMART课件介绍,SMART原则五 T（Time-based）,时限性,目标的时限性就是指目标的达成是有时间限制的。,根据工作任务的权重、紧急程度，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查目标的完成进度，及时掌握变化情况，以便及时进行工作指导；,同时也要根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划，达成目标。,T（Time-based）的实现要求：,设定目标达成的时间期限；,在目标执行过程，设定中间检核点；,强调行动速度与反应时间；,依不同期间设定阶段性目标(年度、月份、周、每日目标)。,SMART课件介绍,3、关于SMART原则的小结,SMART原则的总结无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都应该符合SMART原则。,制定目标的过程也是对部门工作掌控能力提升的过程，完成目标的过程也是对自己现代化管理能力历练和实践的过程！,生产管理经验交流,四、问题管理,问题管理,1、生产管理方面存在的主要问题,消耗过高。部分产品的物耗、能耗偏高，与公司考核指标差距大，与同行业相比也有较大差距。,产品质量不稳定，尤其是外观质量与客户要求及同行标准有一定差距。,设备基础管理工作亟需加强。,2、解决问题的方法,(1)、认知、总结、思考、沟通、写作、解决问题（王道）。,前期：领导致细（,ZZ),初期：领导发展、中层致细,中期：领导文化、中层发展、基层致细,高峰：领导战略,问题管理,(2)、思路、资源、方法三要素法,。,(,四个保洁）,(,三次谈话）,(3)、二八原则。,(4)、波士顿矩阵 市场占有率 产品增长率的四象限分析,(5)、风险预控、过程控制,风险预控是安全生产的核心内容，责任追究仅是亡羊补牢！,问题管理,54,54,54,低,高,供应风险,对利润的影响,瓶颈项目,战略项目,非重要项目,杠杆项目,低,高,问题管理,瓶颈项目,持续供应，长期采购合同或拥有库存,战略项目,长期合作伙伴关系,非重要项目,自动化采购，给员工授权,杠杆项目,充分利用采购能力并最小化成本,55,问题管理,企业供应战略取决于两个维度：,（1）利润的影响,（2）供应风险,汽车引擎和传动系统，和供应商建立长期合作伙伴关系,有很多供应商，每百分比成本节约都能给利润率带来很大影响，通过供应商之间的竞争以降低成本,持续供应是重要的，和供应商制定长期采购合同或者拥有库存,自动化其采购过程，不需要通过正规的订货和审批程序,问题管理,结尾,谢谢大家！,