项目质量精益管理概述

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,第8章 项目质量精益管理,主要内容,熟悉项目质量持续改进,了解6项目质量管理,8.1 项目质量持续改进,8.1.1项目质量持续改进概念,ISO90002000 质量管理体系基础和术语给出了质量改进的定义：质量改进“是质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力。”,在上述标准中，关于持续改进是这样定义的：持续改进是“增强满足要求的能力的循环活动”。,就一个项目来说，只有坚持持续改进，才能不断改进项目质量，才能满足顾客和其他相关方日益增长和不断变化的需求和期望。持续改进是永无止境的，因此，持续改进是项目永恒的追求、永恒的目标、永恒的活动。,持续改进是通过系统的改进过程得以实现的。需要以自觉的、有计划的、系统的质量改进为基础。只有不断地、广泛地、系统地开展质量改进活动，才能称为持续改进。从这个意义上来说，质量改进是组成持续改进的要素。要达到持续改进的要求，必须以广泛的质量改进活动为前提。,1. 项目质量持续改进的主要对象,项目质量持续改进的主要对象包括三个方面：,对项目本身的改进；,对项目本身的改进是一种技术改进，这种改进可能会使项目的质量得以提高，也可能会使项目的成本下降，甚至可以促成项目质量的创新。,对项目实施过程的改进；,对项目实施过程的改进，是对项目实施方案、实施环节及实施过程中各种生产要素等方面的改进，这种改进可能会使项目质量提高，也可能会使项目成本下降，还可能提高实施过程的有效性。,对管理过程的改进。,对管理过程的改进，是项目质量持续改进的最主要方面，它包括对质量方针、质量目标、组织机构、管理制度、管理方法等各方面的改进，这种改进会使项目质量保证能力得到增强，从而能使项目质量得以提高，可以提高质量管理效率，增加组织的活力。对管理的改进往往能收到事半功倍的成效。,2. 项目质量持续改进的主体,一个项目涉及到业主、项目承担方、供应单位等各方组织，这些组织构成了项目质量持续改进的主体。而这些组织的领导和管理人员是项目质量持续改进最直接，也是最主要的主体。这是因为任何一项改进活动都是由领导决策的，只有领导意识到改进并决定改进，改进才能实施并取得成功。为了使项目质量持续改进有效，必须发挥各方组织，各类人员的作用，任何一方组织，任何一个人的作用都是不可忽视的。,3. 项目质量持续改进的原则,项目质量持续改进的原则是持续改进的原理及其实践内容的本质体现，同时也为正确地应用持续改进的理论和方法，有效进行持续改进的实践提供指南。持续改进是过程的改进、持续性的改进、积极的改进、预防性的改进，这是项目质量持续改进的基本原则。,(1)过程的改进,项目的所有工作都是通过过程完成的。项目的质量是由使用它的顾客的满意度确定的，但项目的质量却取决于形成和支持它的过程的效果和效率。,质量管理工作是通过过程实现的，质量管理工作本身的质量对形成和支持项目和服务的过程质量有着最直接的影响，进而影响项目和服务的质量，因此，质量管理过程的质量改进不仅是必要的，而且也是非常重要的。,可见，项目质量持续改进的根本是过程的质量改进，质量的持续改进是通过持续改进过程而实现的。,从项目相关方组织自身看，组织由3个相互联系和相互作用的过程所构成：,1)形成项目和服务的过程,主要是指项目的质量环，是项目和服务及其质量形成的基本过程.,2)支持项目和服务的过程,主要是指那些对项目和服务的形成起着支持和辅助作用的过程.,(3)管理的过程,是指对项目和服务的形成和支持过程进行管理的过程。,综上所述，过程的持续改进应是项目和服务的形成过程，支持过程和管理过程的改进。,(2)持续性的改进,质量改进是一种以追求更高的过程效果和效率为目标的持续活动。持续性的改进是客观要求。任何一个项目都具有一定的生命周期，在项目的生命周期中顾客的需求和期望在变化，项目的环境在变化，技术在发展，社会在进步，这些都决定着项目的质量和服务的质量，形成和支持项目和服务的过程质量必须随之变化和提高。顾客、社会通过项目的持续改进可以获得高质量的项目和服务；组织通过持续改进而获得更高的竞争能力和生存发展能力。,(3) 积极的改进,改进是持续的、无穷的，改进的机会也是无穷的。抓住了改进的机会，改进才可能发生。所以，质量改进工作应不断地寻求改进的机会，并抓住机会，促使改进的发生，而不是坐等机会的出现。,(4) 预防性的改进,持续改进的重点在于预防问题的再发生，而不仅仅是事后的检验和补救。单纯的事后检验和补救，只能使已产生的质量损失有所减少，但不能完全消除质量损失，更不能杜绝类似的质量损失的再发生。这种补救性质的改进，如返修、返工或调整既不能保证在原有的质量水平上的稳定，更不能保证在原有质量水平上的提高。持续改进的关键问题之一是消除或减少产生质量问题的原因，即进行预防性改进。这种改进是永久性的、根本性的。,4. 项目质量持续改进的特征,：,(1) 持续改进是质量改进的渐进过程,项目质量改进是无终点的，任何一项质量改进都不可能终止改进的机会。,(2) 持续改进是积极、主动的,(3)持续改进的内容是广泛的,(4)项目质量的持续改进与相关组织的持续改进是密切相关的,(5)持续改进的目的是提高有效性和效率，确保实现预期目标,项目质量的提高是无止境的，而持续改进所追求的是项目的最佳质量，而不是最高质量；追求的是项目质量管理的有效性和效率，更加强调提高质量效益；追求的是确保项目质量预期目标的实现；追求的是项目相关方的满意和期望。持续改进强调发掘长处而不是减少错误。,5 .项目质量持续改进与传统项目质量管理,传统的项目质量管理是以项目发包方提出质量要求，项目承包方通过采取措施满足其质量要求为主要特点。这是一种符合性质量管理，即作为发包方主要满足于提出质量要求，而作为承包方则满足于符合质量要求。,传统项目质量管理是就质量而抓质量，忽视了质量与其他目标、因素、过程之间的关系；,传统的项目质量管理只强调项目承包方对项目质量应承担的责任，而忽视了其他相关方对项目质量管理的作用；,传统的项目质量管理中所考虑的用户是狭义的，即用户就是发包方；,传统的项目质量管理是一种间隙性的管理，系统性不足。,项目质量持续改进是对传统项目质量管理模式的一种改进，是对传统项目质量管理的理论、观点、方法的一种根本性变革，是起源于传统项目质量管理但又与之不同的一种创新模式。,项目质量持续改进是一种适合性质量管理，即项目质量要适合用户不断变化的要求和期望，适合项目环境、项目条件的不断变化;,项目质量持续改进是一个完整的系统，它是通过系统分析、系统工程、系统管理实现对项目质量的持续改进；,项目质量持续改进应考虑各相关方的作用，由项目的参与各方共同构成项目质量保证体；,持续改进所考虑的用户是广义的，它包括投资方、使用方、代表使用方或投资方利益的第三方、社会等与项目有关的各方，也包括项目本身上下工序或前后过程之间的关系，持续改进机会识别的途径之一就是对用户的要求和期望的分析。,8.1.2 项目质量持续改进与质量管理过程模式,SO90002000族标准给出了质量管理过程模式，如图8-3所示。该过程模式将“管理职责”、“资源管理”、“产品实现”和“测量、分析和改进”作为质量管理体系的“四大板块”，描述了“四大板块”之间的关系，并以“顾客”（和其他相关方）的要求为输入，以提供给顾客（和其他相关方）满意的产品为输出，通过信息反馈测定顾客满意程度，从而评价质量管理体系的业绩。,管理职责,资源,管理,测量、分,析和改进,产品,实现,质量管理体系的持续改进,顾客,（和其他相关方）,要求,顾客,（和其他相关方）,产品,满意,从质量管理过程模式可见，持续改进实际上是对整个质量管理体系的要求，持续改进与顾客要求、顾客满意构成了三个方面，共同对组织的质量管理体系进行“监督”。组织的质量管理体系是在这三个方面提供的条件和环境中运行的，不能背弃，不能忽视。,可见，就项目质量持续改进而言，持续改进是对相关组织质量管理体系的基本要求，是质量管理体系得以正常运行的基本条件，是质量管理体系的重要内容，是满足顾客和其他相关方的要求和期望的动力，持续改进融入了质量管理体系全部要素和全部要求之中。,8.1.3项目质量持续改进需要的环境条件,项目质量持续改进需要在适应的环境条件中进行，而这种环境条件主要是指人的因素和物质因素的组合。这些因素影响员工的能动性、满意度和业绩，进而影响项目质量的持续改进。而这些因素中的最主要因素是环境中的人的因素。,持续改进的环境应具备以下条件:,1. 组织的最高管理者的支持和领导,领导者和管理者在持续改进中应做到：,(1)明确持续改进的目的和目标,(2)贯彻持续改进的目的和目标,(3)持续改进自己的工作过程,(4)培育一种沟通、合作、发挥自我的环境,(5)进行质量改进策划,(6)为持续改进提供必要的资源,(7)测量、评定和激励,(8)巩固成果,2.管理者以身作则、持之以恒和配置资源,管理者应参与改进，持之以恒地支持和领导改进，并培育一种广泛交流、相互合作、尊重个人的环境；应为持续改进提供相应的资源。,3.创造持续改进的质量文化,持续改进的文化环境要求有一套共同的价值观、态度和行为，其核心是强调满足顾客和其他相关方的需求和期望，并不断追求更高的目标。,持续改进所需的价值观、态度和行为主要包括：,(1)重视满足内部和外部顾客的需要和期望,(2)使质量改进贯穿于从发包方到承包方的整个供应链,(3)体现管理者应尽的义务、领导职责和参与情况,(4)强调质量改进始终是每个人员工作的一部分,(5)通过质量改进过程解决存在的问题,(6)持续地改进所有过程,(7)建立广泛的数据和信息交流渠道,(8)促进合作和尊重个人的首创精神,(9)依据数据分析进行决策,(10)不断寻求改进机会，而不是等待,(11)交流、合作和相互间的信任,(12)必要的教育和培训,4.有明确的质量改进目标,质量改进目标明确了质量改进的方向，明确的质量改进目标是进行质量改进的前提。,质量改进目标一般具有以下作用：方向作用；激励作用；评价作用。在确定目标时，应注意以下几个方面：,(1)质量改进目标应与项目总的质量目标相协调；,(2)目标应有利于提高顾客满意程度及过程的效果和效率；,(3)目标应尽量具体化、定量化，以便于测量；,(4)目标应明确易懂，便于记忆；,(5)目标应具有挑战性但经过努力能够实现；,(6)应使相关人员理解目标，理解实现目标的策略和措施，并达成共识；,(7)定期进行测量和评审；,(8)按目标管理的方法管理质量改进目标。,5. 营造持续改进的内部环境,营造持续改进的内部环境需要做到以下几点：,(1)充分吸纳和运用八项质量管理原则，转变管理观念,(2)创建与各相关方共享利益的理念和机制,(3)树立并培养以有效和高效方式做事的观念和习惯,(4)倡导问题意识、改进意识和创新意识,6.不断追求新的更高的目标,项目质量持续改进是一个连续的过程，不能中断，也无终点。因此，应不断设置新的更高的目标，以引导相关方组织和人员不断追求，使持续改进能持续进行。,上述项目质量持续改进环境条件不是互相独立的，而是一个有机整体。要使持续改进能持续进行，各相关方组织必须创造这些环境条件。,8.1.4项目质量持续改进的压力与观念的转变,有关项目质量持续改进的一些重要观念的转变。,(1)从事后检验到事前预防,(2)从项目到过程、再到全过程,(3)从部分人员到全体人员,(4)从项目到顾客、再到社会和环境的需要,(5)从控制到改进、再到进步,8.1.5项目质量持续改进的主要过程,项目质量持续改进的主要过程（工作流程）:,识别改进机会,改进策划,改进的实施与监控,改进效果的度量,1 .识别改进机会,ISO9000族标准要求的持续改进，是有计划的、系统的、不断进行的，因此就必然存在一个确定并获取机会的过程。这一过程就是识别改进机会。识别的途径主要包括三方面：从监视和测量中识别改进机会；从广泛的信息来源中识别改进机会；从质量改进的过程或结果中识别改进机会。在项目进展过程中，要不断识别顾客的需求与期望；要不断测量顾客的满意度；要对项目质量进行诊断并对项目过程能力进行分析。通过这些环节识别质量改进机会。,2. 改进策划,改进策划主要解决如何改进的问题。这里涉及到改进的目标、方案、措施、组织、方法等一系列策划问题。其中改进目标策划是最为重要的策划.,首要的问题是合理确定持续改进的目标。目标的合理性是改进有效性的前提。,根据持续改进目标所包括的范围，可分为项目总体改进目标和具体改进目标。项目相关方都需要对其所承担的项目进行总体改进目标和具体改进目标的策划。,项目总体质量改进目标是就总体项目而言的，主要包括：,(1)项目质量应达到的质量水平，项目一次验收合格率，优良品率，工期履约率，顾客满意率；,(2)质量损失应降低到的水平；,(3)项目的质量管理应达到的水平。,总体质量改进目标属于战略性目标。总体质量改进目标的策划应考虑以下要素：,(1)顾客和其他相关方的需求和期望；,(2)竞争对手的情况；,(3)科学技术的发展以及本组织掌握新的科学技术的可能性；,(4)项目的现有状况，特别是持续改进的机会；,(5)项目的人员情况，特别是对稀有人才的需求及可能得到满足的情况；,(6)项目的资源状况及可能为持续改进提供资源的情况。,项目的具体改进目标:,是属于战术性目标。主要包括：,(1)顾客的需求引起的质量改进目标；,(2)项目特征引起的质量改进目标；,(3)项目的过程特征引起的质量改进目标；,(4)过程控制特征引起的质量改进目标。,项目质量改进目标策划的输入：,(1)质量方针,(2)上一级质量改进目标,(3)存在的问题点,(4)现状及未来的需求,(5)自我评定的结果,(6)现有的业绩,(7)所有相关方的满意程度,持续改进目标策划的原则:,为使项目质量持续改进目标切实可行，在目标策划过程中应考虑以下原则：,(1)应满足质量方针和上一级质量改进目标的要求,(2)必须针对问题点,(3)必须考虑质量的经济性,(4)应是经过努力能够达到的,(5)必须有针对性措施,(6)持续改进目标应是可测量的,(7)应制定评价标准,3. 改进的实施与监控,项目质量持续改进重在实施。为了保证持续改进能达到预期效果，必须采用科学的实施方法，并在实施过程中加强监督和控制。,持续改进的实施过程实际上可以归纳为PDCA循环过程。,P阶段策划阶段：,该阶段的主要工作是改进机会识别；制定改进目标；确定达到这些目标的措施和方法。,包括四个步骤：,(1) 机会识别,(2) 因素分析,(3) 明确改进的主要对象,(4) 制定改进计划,D阶段实施阶段：,这一阶段的主要任务就是实施改进计划。,C阶段检查阶段：,质量改进追求效果，而改进的效果如何需要检查、分析才能作出判断。检查就是根据所制定的改进计划，检查改进的进度和效果，检查是否达到预期的目的。根据检查的结果，可以更进一步为改进提供机会。,A阶段处理阶段：,处理阶段主要进行两项工作：,一是总结经验，巩固改进成果。即根据检查的结果进行总结，将成功的经验和失败的教训纳入有关的标准、规定和制度。,二是将遗留问题转入下一个循环。,机会识别,分析评审,策划,实施改进,改进成果评审和验证,考核与激励,开始,改进？,评审计划,查找遗留问题,编制改进计划,文件更新,Y,N,Y,N,N,Y,在处理阶段所需要进行另一项重要工作是通过采用一定的测量、分析和评价技术对改进的效果进行度量，这是项目质量持续改进所必须的。通过这一过程，一方面可以分析、判断改进的成效；另一方面可以为进一步改进提供依据。,一个良好的量测系统应能满足持续改进过程中机会识别和效果度量的需要，,其量测对象主要包括：,顾客和其他相关方的满意度；,项目质量状态；,过程能力；,过程效率。,根据量测的结果，应对持续改进的效果进行分析与评价，评价的方法有：单项分析评价和系统评价。,单项分析评价:,就是将改进之后的量测结果与改进之前的量测结果相比，如果前者优于后者，改进就取得了效果.,若需要评判持续改进的综合效果，则可采用,系统评价的方法,。,系统评价的基本步骤是：,确定评价因素,确定评价指标体系,制定评价准则,确定评价方法并进行分析评价,8.1.6 项目质量持续改进概念模式,项目质量持续改进的主体是项目的相关各方；,项目质量持续改进的参与者是参与项目的全体人员；,项目质量持续改进的客体是项目、项目实施过程和项目管理过程；,持续改进所追求的总目标是提高相关方的满意度和过程的效果和效率；,持续改进所关注的是项目的更高质量；,持续改进的主要方法是PDCA循环；,持续改进的过程是连续的、不间断的；,项目质量持续改进是一种适合性质量管理，是一种主动管理；持续改进的最基本原理是系统原理；,持续改进需要改进意识、质量意识和创新意识；,持续改进需要适宜的外部环境和内部环境，需要适宜的质量文化；,项目质量持续改进的原则是过程的改进、持续的改进、积极的改进和预防性改进；,项目质量持续改进是项目相关方组织持续改进的一部分。,8.2 六西格玛项目质量管理,8.2.1 六西格玛质量,如果过程输出质量特性服从正态分布，并且过程输出质量特性的分布中心与目标值重合，那么越小，过程输出质量特性的分布就越靠近于目标值，同时该特性落到规格限值外的概率就越小，出现缺陷的可能性就越小。因此，过程满足顾客要求的能力就越强。,西格玛度量的是过程能够满足顾客要求的能力，它强调的是过程一次就能把事情做好的程度，而不是经过检验、返修、报废等补救措施后达到满足顾客要求的。,下规格界限,上规格界限,目标值,6质量,3质量,如图所示，如果项目某质量指标的规格界限已经确定，则将“目标值3”控制在规格界限之内的概率为99.7%；将“目标值6”控制在规格界限之内的概率为99.9999998%。,可见，6意味着一个检验批中99.9999998%是合格的，不合格的只有十亿分之二。,而要将99.9999998%的质量数据控制在规格界限之内，则“”值就需要大大降低，也就意味着需要大大提高项目精度，质量需要进一步精益化。,用3控制原则控制生产，当生产过程处于受控状态时，产品的合格品率为99.73%.如果一个设备由100个部件组成，即使每一个部件的合格率均为99.73%,则该设备的合格品率却只有76.31%。如果产品质量特性值的均值与规格中心不一致，如偏移1.5，则产品的不合格品率是6.68%,而不是0.27%。,达到6控制原则时的不合格品率为十亿分之二。而作为最早推行了6质量计划的摩托罗拉公司，其6控制不合格率的控制目标是百万分之3.4，而不是十亿分之二，因为他们允许分布中心与规格中心存在1.5的偏移。,6质量的含义已经不仅局限在项目特性，还包括服务与工作质量。如果一个项目的质量特性能够达到6质量水平，则意味着该项目可以用精益的质量满足顾客要求。因此，6质量是非常有竞争力的质量。,在以缺陷率计量质量特性时，用“,”度量缺陷率。6质量表示质量特性的缺陷率仅为十亿分之二。,8.2.2 六西格玛,（6）,管理,16管理的概念,关于6西格玛管理，目前没有统一的定义。下面是一些管理专家关于6西格玛的定义：,管理专家Ronald Snee先生将6西格玛管理定义为：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”,6管理专家Tom Pyzdek：“6西格玛管理是一种全新的管理企业的方式。6西格玛主要不是技术项目，而是管理项目。”,韦尔奇先生在接受美国著名作家珍妮特洛尔采访时谈到的6西格玛管理：“品质的含意从字面上来看，乃是要提供一个超越顶级的事物，而不仅是比大多数的事物更好而已。”,6就是应用数理统计来协助衡量价值流的每一过程、每一工序，协助衡量每一改善过程与结果。,6管理是以数据为基础的管理方法，任何凭主观臆断的管理决策都不为6管理所利用。6管理的基础是具备完整的数据，包括对数据的收集、分析和利用。由于6管理的客观性，统计分析方法在6管理的各个阶段有相当重要的作用。,6管理是获得和保持项目成功的综合管理体系和发展战略。是寻求同时增加顾客满意和经济增长的经营战略途径。是使项目组织获得快速增长和竞争力的经营方式。它不是单纯的技术方法的引用，而是全新的管理模式。,26质量管理的概念,6质量管理是建立在统计学基础上的全面质量管理方法，以追求完美为目标的管理理念。6质量管理的重点是将所有工作作为一种流程，采用量化方法分析流程中影响质量的因素，找出关键的因素加以改进从而达到更高的顾客满意度。,6质量管理强调“度量”的重要性，没有度量就没有管理。这里不仅要度量项目质量符合顾客要求的程度，还要度量服务乃至工作过程质量等。,6质量管理是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法，通过消除变异和缺陷来实现零差错率。,36管理的重要观点,任何过程都存在波动。而波动是影响顾客满意的“敌人”。,提高质量同时降低成本并缩短周期，取决于过程特别是核心业务过程的能力。这个能力可以表述为过程输出波动的大小。,过程能力用“西格玛”来度量，西格玛水平越大，过程的波动越小，过程满足顾客要求的能力越强。,如果一个过程的西格玛水平较低，那么表明它以较低的成本、较短的时间向顾客提供较高质量的产品与服务的能力较低，因此该过程的竞争力就较低。,46管理的产生与发展,六西格玛管理法由摩托罗拉公司于1987年首创，经过多年的发展逐渐被众多一流公司采用，作为全面满足顾客需求的关键经营战略。,1996年初，GE（通用电器）将六西格玛作为一种管理战略列为其公司三大战略举措之首（另外两个是全球化和服务化）。,继摩托罗拉和GE之后，DELL、TOSHIBA、SONY、花旗银行等世界顶级跨国企业纷纷通过六西格玛管理战略来强化管理水平，降低成本，提高客户忠诚度。而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法成为世界上追求管理卓越性的企业的最为重要的战略举措。六西格玛的管理思想运用于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。,6是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列适用于设计、生产和服务的新产品开发工具，继而与全球化、产品服务和电子商务等战略齐头并进，成为全世界追求管理卓越性企业最为重要的战略举措。它的目标从最初的追求百万分之三点四的差错率，已发展到追求全球同行业的NO.1。并被企业作为取得企业核心竞争力的一项关键战略，成为全世界追求管理卓越性的企业核心竞争力的一项关键战略。,8.2.3 实施6项目质量管理,1. 6项目质量管理组织,通常，6管理是由执行领导、倡导者、大黑带、黑带、绿带等关键角色和项目团队传递并实施的。,(1)关键角色及职责,1）执行领导（Executives）,建立项目的6管理愿景；,确定项目的战略目标和业绩的度量系统；,确定项目的管理重点；,在项目中建立促进应用6管理方法与工具的环境。,2）倡导者(Champion),倡导者是实施6管理中的关键角色，他们负有以下职责：,负责6管理的部署；,构建6管理基础，例如：部署人员培训、制定6管理项目选择标准并批准项目、建立报告系统、提供实施资源等；,向执行领导报告6管理的进展；,负责6管理实施中的沟通与协调。,3）大黑带（MBB-Master Black Belt）,又称为黑带大师或黑带主管。一般来说，他们是6管理的专家。他们为倡导者提供6管理咨询，为黑带提供项目指导与技术支持。,其职责是：,对6管理理念和技术方法具有较深的了解与体验，并将他们传递到组织中；,培训黑带和绿带，确保他们掌握了适用的工具和方法；,为黑带和绿带的6项目提供指导；,协调和指导跨职能的6项目；,协助倡导者和管理层选择和管理6项目。,4）黑带（BB- Black Belt）,黑带是6管理中的关键角色。在一些组织中，他们是专职的并具有一定的技术与管理工作背景。在任职期间需完成一定数量的6项目并为组织带来相应经济效益。,他们负有以下职责：,领导6项目团队，实施并完成6项目；,向团队成员提供适用的工具与方法的培训；,识别过程改进机会并选择最有效的工具和技术实现改进；,向团队传达6管理理念，建立对6管理的共识；,向倡导者和管理层报告6项目的进展；,将通过项目实施获得的知识传递给组织和其他黑带；,为绿带提供项目指导。,5）绿带（GB-Green Belt）,绿带是项目中经过6管理方法与工具培训的、结合自己的本职工作完成6项目的人员。一般，他们是黑带领导的项目团队的成员，或结合自己的工作开展涉及范围较小的6项目。,(2),6项目团队（Six Sigma Team）,6项目通常是通过团队合作完成的。项目团队由项目所涉及的有关职能（比如：技术、生产、工程、采购、销售、财务、管理等）人员构成，一般由3-10人组成，并且应包括对所改进的过程负有管理职责的人员和财务人员。,2. 6的分析流程,6西格玛管理不仅是理念，同时也是一套业绩突破的方法。它是将理念变为行动，将目标变为现实的方法。这套方法就是6改进方法DMAIC和6西格玛设计方法DFSS。,(1) “DMAIC”方法,DMAIC是指定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）五个阶段构成的过程改进方法，如图8-8所示。该方法一般用于对现有流程的改进，包括实施过程、服务过程以及工作过程等等。一个完整的6西格玛改进项目应完成“定义D”、“测量M”、“分析A”、“改进I”和“控制C”5个阶段的工作。每个阶段又由若干个工作步骤构成.,D定义,M度量,A分析,I改进,C控制,调整过程？,重新设计过程,是,否,阶段,活动要点,主要工作,D定义,项目启动,确定顾客的关键需求并识别需要改进的产品或过程，将改进项目界定在合理范围内。,M度量,测量输出，确定基线,测量现有过程，确定过程的基线以及期望达到的目标，识别影响过程输出的因素，对测量系统的有效性进行评价。,A分析,确定关键影响因素,通过数据分析，确定影响过程输出的关键因素。,I改进,设计并验证改进方案,确定优化过程输出并消除或减少关键因素影响的方案，以减少过程缺陷或变异。,C控制,保持,使改进后的过程程序化，并通过有效的监测方法保持过程改进的成果。,(2)“DFSS”方法,DFSS是Design for Six Sigma的缩写，是指对新流程、新产品的设计方法。,END,