《管理学》：管理伦理与组织文化

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,章目录,上一页,下一页,节目录,管理学,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第二章 管理伦理与组织文化,教学目标：,要求学生掌握管理伦理的基本理论，理解组织文化,的特性与分类、了解组织文化基本理论，,并学会运用管理伦理与组织文化理论知识分析解决现实问题。,教学要求：,阐明管理伦理的基本知识以及,组织文化,的特性与分类、组织文化基本理论，运用其解释管理实践中的一些基本问题，并分析具体案例。,教学内容：,管理伦理基本知识；组织文化概述；组织文化理论；组织文化的培育；跨文化条件下的组织文化协同；以组织文化的特性与分类、组织文化基本理论等为重点。,1,第二章 管理伦理与组织文化,第一节 管理伦理,第二节 组织文化概述,第三节 组织文化理论,第四节 组织文化塑造与变革,2,一、管理伦理概念,（一）什么是伦理,P142,伦理是指人们处理相互关系时遵循的各种道德准则和规范。伦：次序之谓也，“伦理”似乎便是指长幼尊卑的道理，比如中国有“天地君亲师”的古训。,“,伦理,”,二字连用最早见,礼记,.,乐记,一书：,“,乐者，通伦理者也,”,。东汉学者郑玄解释：,“,伦，犹类也；理，犹分也。,”,即分类条理的意思。,说文解字,：,“,伦，从人，仑声，辈也。,”“,理，从玉，里声，治玉也,”,。即，伦：区分；理，玉石内在的纹理。,第一节 管理伦理,3,亚里士多德构造了伦理学（,s,，,ethnics ),。西方最早以伦理学命名的书为,尼各马可伦理学,。据说这本书是亚里士多德的儿子尼各马可根据亚里士多德的讲稿和谈话整理而成的。,（二）什么是道德,p143,道德（,morality,）指以善恶评价的方式调整人与人、个人与社会之间相互关系的标准、原则和规范的总和，也指那些与此相应的行为、活动。或“人们共同生活及其行为的准则和规范 ”在英汉词典中，,ethics,和,morality,都可译为伦理或道德。伦理与道德都在一定程度上起到了调节社会成员之间相互关系的规则的作用。,道德一词,在汉文中最早是分开使用的。中国商朝的甲骨文中已有“德”字，但含义广泛。西周初年的大盂鼎铭文的“德”字，是按礼法行事有所得的意思（,见彩图,）。,4,5,在,荀子,劝学,中“道”与“德”二字始连用，“故学至乎礼而止矣。夫是之谓道德之极”。既包含道德规范,也包含个人品性修养之义。在西方，道德一词源于拉丁文,moralis,，该词的复数,mores,指风俗习惯，单数,mos,指个人性格、品性。,（三）伦理与道德的关系,黑格尔明确区分了伦理与道德。伦理：社会行为规范，包括风俗习惯等；道德：个人的内在操守；伦理内化为人的操守即是道德。,伦理范畴侧重于反映人伦关系以及维持人伦关系所必须遵循的规则，道德范畴侧重在反映道德活动或道德活动主体自身行为之应当；,伦理主要指客观法则，具有社会性和客观性；道德是客观见之于主观的法，主要指称个人的法则修养及其结果。,下列行为属于伦理还是道德？,她告诉孩子：过马路走人行道。,他过马路走人行道。,某青年乘公共汽车不给老人让座，你如何评价？,6,儿子打父亲,文革期间，,17,岁的薄某的父亲被定为走资派。一次，红卫兵召开批斗大会，薄某的父亲成为批斗对象。批斗过程中，薄某为了显示自己的革命精神，决意与父亲划清界限，于是上台批斗父亲。批斗过程中，薄某不但慷慨激昂，而且扇了父亲两个耳光。,请问，薄某行为是否得当？并阐明这种行为是何种行为？,王某在小巷独行，拾得金表一块，其见四周无人，便将这块金表收入囊中，匆匆回到家中。,请问王某的这种行为属于何种行为？,7,（四）管理伦理,管理伦理就是从伦理学的角度考察管理活动及其发展过程，强调管理要从对人的物理属性的研究转变为对人性之律和道德之律的研究，在对人的管理方面要把握住人性的特性和道德性。,管理与伦理结合的内在机理在于管理系统本身就是一种伦理价值模式 。“管理”与“伦理”具有可通约性,管理本身内在地具有伦理性质。,伦理是人类对自我内在管理的建构活动，在实质上是人类对自我的一种内在管理，是人类对自我的生存和发展的一种规范、设计和引导，因此，是一种特殊形式的管理。,管理伦理学是研究人类各种管理活动中的道德现象的科学。,管理伦理：管理活动中的人性与道德规则。是人们在管理活动中的自我内在管理。,8,孔子的学生子路问孔子：卫国的国君若要你去治理国家，您打算先干什么事情,?,孔子回答：,“,必也正名乎,!,”,又说：,“,名不正则言不顺，言不顺则事不成，事不成则礼乐不兴，礼乐不兴则刑罚不中，刑罚不中则民无所措手足。,”,(,论语,子路,),这里的“正名”是什么意思？,9,二、有关伦理的几种观点：,P149,功利主义伦理观,权利至上伦理观,公平原则伦理观,综合社会契约伦理观,10,11,五种相关的道德观,已所不欲，勿施于人。这句话绝对正确吗？,11,案例,三鹿奶粉事件,在,2008,年,8,月,2,日到,9,月,12,日，三鹿并未停止生产销售含有三聚氰胺的产品。销售额达到了,4756,万元。,公安部摧毁制售地沟油集团,12,三、伦理管理的特征和影响伦理的因素：,伦理管理的特征,p154,合乎伦理的管理不仅把遵守伦理规范视作组织获取利,益的一种手段，更把其视作组织的一项责任,合乎伦理的管理不仅从组织自身角度更从社会整体角,度看问题,合乎伦理的管理尊重企业所有者以外的利益相关者的,利益,合乎伦理的管理不仅把人看作手段，更把人看作目的,合乎伦理的管理超越了法律的要求，能让组织取得卓,越的成就,合乎伦理的管理具有自律的特征,合乎伦理的管理以普世的价值观为行为导向,13,影响管理伦理的因素,p157,道德的发展阶段,p157,层次,阶段,前惯例层次：,只受个人利益的影响。决策的依据是本人利益，这种利益是由不同行为方式带来的得失决定的。,1.,遵守规则以避免受到物质惩罚；,2.,只在符合你的直接利益时才遵守规则；按具体交换原则作公平交易。,惯例层次：,受他人期望的影响。包括对法律的遵守，对重要人物期望的反应，以及对他人期望的一般感觉,3.,做你周围的人所期望的事；,4.,通过履行你允诺的义务来维持平常秩序；,原则层次：,在本水平中，道德决策取决于平等社会中全部成员一致认可的那些权利、价值和原则。,(,当代文明）,5.,维护基本的权利、价值观和合法的社会契约，甚至在它们与具体法律相冲突时也如此；,6.,本阶段的人受一种全人类都应遵从的普遍伦理原则所指导。,以下行为属于道德的何种发展阶段？,以成败论英雄；,过马路应走人行道；,民族自决；人权高于主权；“,海因茨难题,”。,14,个人特征,p158,个人价值观、自我信念强度和行为控制中心,结构变量,p159,组织结构设计方面的基本状况,组织文化,p159,组织文化的内容与强度,问题强度,p159,伦理问题本身有多高的道德含义,：,利益强度,社会影响强度,伤害强度,行为与后果之间的时间间隔,实施者与接受者之间的心理或感情距离,伦理行为影响的集中程度,15,16,影响管理道德的因素,1.,道德发展阶段,3.,组织结构,4.,组织文化,2.,个人特性,5.,问题强度,管理,道德,16,8.,提供正式,的保护机制,5.,对员工进,行道德教育,2.,建立道德守,则和决策规则,4.,设定工作,目标,3.,在道德方,面领导员工,改善企业,道德行为,的途径,6.,对绩效进,行全面评价,1.,挑选有素质,的员工,7.,进行独立,的社会审计,四、改善企业道德行为的途径,根本途径：树立良好的价值观，建立良好的组织文化。,17,18,企业是现代社会的产物,两种关于社会责任的观点：,传统经济学观点：,为股东实现组织利益的最大化是企业的天职，否则就不成其为企业,.,保护社会福利是政府和非赢利组织的责任,社会经济学观点：,企业不只是对股东负责的独立实体，它们还要对社会负责，因此企业不只是创造利润，还应包括保护和增进社会福利,五、企业伦理思考,（一） 企业与现代社会,企业是否只是一个经济实体？,18,19,价值观是关于价值的一定信念、倾向、主张和态度的系统观点,企业价值观主要表现在全体成员对本企业“应当是什么”和“应当做什么”的高度认同,企业价值观发展的四个阶段：,（二）企业的价值观,历史阶段,阶段,1,工业化初期,阶段,2,工业化中期,阶段,3,工业化后期,阶段,4,后工业化时期,企业目标,股东利润最大化,企业利润最大化，兼顾员工利益,追求企业相关利益者价值最大化,追求企业相关利益者价值最大化同时要保护和增进社会福利,社会责任,更小 更大,19,20,(,三,),企业社会责任的体现,社会,责任,办好企业，把企业做强、做大、做久,企业一切经营管理行为应符合道德规范,社区福利投资,社会慈善事业,自觉保护自然环境,20,一、什么是组织文化,（一）文化的定义,“,文化是一系列习俗、规范和准则的总和，起着规范、导向和推动社会发展的作用。,”,广义文化：,指人类在社会历史发展过程中所创造的物质文明和精神文明的总和,;,狭义的文化：,即精神文化,指群体的意识、思维活动和心理状态。,P382,第二节 组织文化概述,21,（,二）组织文化,1,、孔茨：,“,组织文化指成员所共有的总的行为方式、共同的信仰及价值观。,”,2,、另一种看法：组织文化指一个组织共有的价值体系，包括组织共有的价值观念、价值准则、习惯、作风、道德规范等。,它是我们这儿办事的方式，很像一个人的个性。,江苏与湖南办事方式对比：,买卖房子：江苏按套定价，湖南按层次定价；,新员工第一月发工资：江苏按天计算，湖南按前后半月计算。,22,P382,：组织文化是组织长期发展过程中形成的，并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织,特色,的，价值观念、传统习惯、行为规范和思维方式等的总和。它本能地具有一种内在的凝聚力和感召力，能最大限度地激发职工的积极性和首创精神，为组织塑造良好的整体形象。,这是什么文化？,对比,23,（三）组织文化的基本特征,1,、组织文化核心：组织价值观,2,、组织文化中心：人,以人为本,3,、组织文化管理方式：柔性管理,4,、组织文化任务：增强组织凝聚力,良好价值观,人本主义,柔性管理,增强凝聚力,优良的组织文化,24,（四）组织文化的主要特征,P383,超越个体的独特性,相对稳定性,融合继承性,发展性,组织文化,25,二、组织文化的内容与结构,P383,（一）组织文化的内容,1,、组织价值观,(,思维结果，可以固化）,2,、组织精神,：人的意识、思维活动和一般心理状态（思维过程与体系，动态性）,3,、伦理规范（思维规则，标准性）,（二）组织文化的结构,一种观点认为有 四个层次：,1,、指标：故事；仪式；语言；符号；等等。,2,、行为规范,3,、基本组织价值观,4,、核心假设,（如组织生存是为了什么？）,26,精神文化,制度文化,物质文化,教科书观点：由三大层次构成,27,从另一个角度看：两层次,质量文化冰山图,28,罗宾斯的看法,组织文化可以通过评价一个组织所具有的,10,个特征的程度来加以识别。,1,、成员的一致性,2,、团体的重要性,3,、对人的关注,4,、单位的一体化,5,、控制,6,、风险承受度、鼓励革新和冒险程度,7,、报酬标准,8,、冲突的容忍度,9,、手段,结果倾向性,10,、系统的开放性,29,30,三、组织文化的类别,（一）组织文化类别的划分基础,-,组织文化的维度,在组织中存在一种变量，虽然难以对其准确地描述和定义，然而它确实存在着，我们称这种变量为组织文化维度。,31,霍夫斯塔德组织文化的维度,:,价值观层,:,职业安全性、对工作的关注、对权力的需求；,管理行为层,:,过程导向,-,结果导向、员工导向,-,工作导向、本地化,-,专业化、开放系统,-,封闭系统、控制松散,-,控制严格、规范化,-,实用化；,制度层,:,发展晋升,-,解雇机制,美国总统布什出席美国驻华大使馆新馆揭幕仪式,美国,FDA,驻穗办揭牌剪彩仪式,32,（二）迪尔和肯尼迪对组织文化的分类,迪尔和肯尼迪把企业文化整个理论系统概述为,5,个要素，即企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络。 形成四种文化：,1,、硬汉文化,2,、,“,拼命干、尽情玩,”,文化,3,、攻坚文化,4,、过程文化,33,（三）索涅费尔德对组织文化的分类,1,、学院式文化,2,、俱乐部式文化,提倡忠诚感和归属感的价值观，年龄、资历和经验非常重要。,政府、军队、大企业等,3,、棒球队式文化,提倡冒险和创新。,4,、堡垒式文化,首先要维持生存、保护现有资产，对员工提供的保障少。,大型零售店，旅馆业，能源开发业等,34,（四）我国对组织文化的一般分类,1,、网络型组织文化,高度和睦交往，低度合作。,2,、利益型组织文化,低度和睦交往，高度团结。,3,、个人型组织文化,低度和睦交往，低度合作。,4,、俱乐部型组织文化,高度和睦交往，高度团结。,35,组织文化决定着组织的一切外在表现，它：,不是指知识修养，而是人们对知识的态度；,不是利润，而是对待利润的心理；,不是人际关系，而是人际关系所体现的处事为人哲学；,不是社交活动，而是社交方式；,不是运动会的奖牌，而是奖牌折射出来的荣誉感；,不是新闻，而是对新闻的评论；,不是舒适优美的工作环境，而是对工作环境的感情；,不是组织管理活动，而是造成那种管理方式的原因。总之，它渗透在组织一切活动之中的灵魂,。,36,华为：“狼性”文化,朗讯公司评论：“华为人的眼睛都是红色的，或许这就是华为公司文化熏陶的结果，这让我们感觉有点恐怖。”,新员工如何接受,“狼性”文化？,1,、新入职的员工在正式加入华为前需参加,20,天的公司文化培训。主要是学会做人。,首先建立培训档案：内容，成绩，评语,培训主旋律：打败跨国公司，进入世界,500,强，为民族工业争光。,培训方法：一线员工与新人近距离交流；,培训歌曲：,真心英雄,和,华为之歌,。,37,华为：“狼性”培训,2,、技能培训（由狼性训练营 实施,强化文化）,做市场的新员工进入培训一营；,第一阶段：教授产品，不是教授销售；,第二阶段：,3,个月后去用户服务前线；,第三阶段：第六个月开始进入培训二营，主要是市场和客户服务；,听、看、讲；,岗位考验；,时间 六个月。,38,一、组织文化模型理论,（一）理论代表人物,1,、沙因,（,Edgar H.Schein,1928-),2,、观点,文化是一种独立的、稳定的社会单位的一种财富；组织文化就是一种群体经验发展的产物。,（二）组织文化模型,三层次模型如下：,第三节 组织文化理论,39,人工制品和创造物：,技术、艺术、看得见,听得着的行为方式,价值、物理环境中的,可测性、仅仅借助于 社会舆论的可测性,基本假设：与环境的关系。现实性、时间和空间、人性、人类活动的本质、人际关系的本质,可见的但常常不能破解,知觉的高级水平,理所当然、不可见的、潜意识的,中国企业家考察发现：日本企业高管一般挤在大办公室上班。中国企业高管喜欢高大的办公楼和单独办公室。为什么？,40,二、文化合宜理论,（一）理论特色,1,、代表人物： 英国管理思想家汉迪,（,charles Handy),，代表作,理解组织,、,管理之神,。,2,、理论特色,注重不同管理文化的有机融合，以文化带动管理，以管理发展文化，组织与个体并重，利润与道义共存。即文化合宜。,41,（二）四种管理文化,1,、霸权管理文化（宙斯式管理文化）,决策快速异常，高速完成任务。,2,、角色管理文化（阿波罗式管理文化）,假定人理性，无所不能，可进行逻辑分析。,3,、任务管理文化（雅典娜式管理文化）,管理就是不断地成功地解决问题。,4,、个性管理文化（狄奥尼索斯管理文化）,个性文化对个人行为影响很大。组织帮助个人实现梦想。,42,（三）,“,油炸圈饼,”,理论,追求事业在油饼的中间，外围是其他活动。,组织：工作和员工是核心，与组织相关的外部世界是油饼的外延。,43,（四）未来的工作组织,1,、三叶草式组织,组织由三种然不同的人所组成，三种人有不同的期望，接受不同的管理，领不同的工资，并以不同的方式被组织起来。,这三种人是：,第一种人：具有专业素质的技术人员和管理人员；,第二种人：组织以外，但能为组织服务的人；,第三种人：灵活使用的兼职人员和临时工人。,44,2,、联邦组织,不同单位成员在同一旗帜下结成联盟。,中心部门行使协调、影响、忠告、建议职能，不制定短期条款，不作短期决定。,（五）“,3 I”,组织,智慧,(intelligence),、信息,(information),、思想,(ideas),。,组织既要有智慧，还要处理有价值的信息，依靠有价值的思想。,人才：个人，专家，,CEO,，领导；,不能定义为经理或工人。,45,三、,“,Z,”,式管理型企业的,“,Z,”,型组织文化理论,（一）代表人物,威廉,大内：,1981,年,Z,理论,-,美国企业是怎样迎接日本的挑战,。,日本式的管理方式、经营观念（,J,式管理）与美国式的管理方式、经营观念（,A,式管理）的差别。,优秀企业兼具,J,式管理和,A,式管理的某些特征。,具有,Z,型组织文化模式的企业就是,J,式管理和,A,式管理相结合的企业。,46,（二）,J,式管理和,A,式管理的区别,J,式管理,A,式管理,长期雇佣制 短期雇佣制,缓慢评定和提升 快速评定和提升,非专业化职业道路 专业化职业道路,含蓄的控制 明确的控制,集体决策 个人决策,集体负责制 个人负责制,整体关心 局部关心,组织文化： 组织文化：,集体价值观主导 个体价值观主导,47,（三）,Z,式管理的特点,长期雇佣制,缓慢评定和提升,集体决策,个人负责制,适度的专业化职业道路,含蓄的控制和明确的控制相结合,整体关心，包括对员工家庭的关心。,核心思想：组织文化是一个双向互动的过程。,组织文化的核心：共同价值观。,48,海尔的文化培训机制,1,、价值观念培训：主要是企业文化培训。,“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干。”培训下级是上级的职责。,2,、实战技能培训：通过案例和现场进行即时培训。,3,、个人生涯培训：据,“,人人是人才，赛马不相马,”,的人力资源开发思路实施个人生涯培训；, “海豚式”升迁,届满要轮流,实战方式,4,、培训环境：软硬件条件好,49,第四节 组织文化塑造与变革,一、组织文化塑造的主要途径,P387,（一）选择文明的价值标准,(,二）逐步让员工自觉认同,（三）,不断提炼定格,（四）不断巩固落实,（五）不断改善发展,50,二、创建学习型组织文化,美国系统动力学专家圣吉博士,第五项修炼,。,第五项修炼,提出：未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。,创建学习型组织文化必须进行的五项修炼：,（一）自我超越,突破极限，获得娴熟的技艺。,这是学习型组织的精神基础。,工作就是一种修行，企业则是修行的场所。,51,（二）改善心智模式,改进认识事物的方式；打破既成的思维定势。,（三）构建共同愿景,Shared vision,：大家共同分享的、共同愿望的景象。其含义：,1,、这种景象是企业未来成功发展的目标、任务、事业和使命。,2,、这种景象是企业全体成员发自内心的愿望或意愿,3,、它能产生一种使全体成员紧紧联系在一起、淡化人与人之间的个人利益冲突，从而形成一种巨大的凝聚力。,52,价值观,目标,景象,使命,文化氛围,共同愿景构成图,企业所能达到的壮志及其蓝图,企业存在的根本理由,共同愿景的构成：,53,构建共同愿景的基本途径：,培养共同语言,开展团队学习,进行深度汇谈,实现自我超越,（四）团队学习,团队成员互相配合、整体搭配，实现整体目标的能力。学习形式：深度汇谈。,（五）系统思考,五项修炼的核心。以系统的观点看待组织的生存与发展，将组织成员的智慧和活动融为一体。,54,（一）什么是,“,x,低效率,”,1,、,“,x,低效率,”,含义,莱宾斯坦提出：在企业要素投入量给定的情况下，如果变动要素投入，企业某些产品的产出量增加，而没有其他产品的产出的减少，这说明企业存在,“,x,低效率,”,；反之，则说明企业存在,“,x,效率,”,。,二、创建能够有效克服,“,x,低效率问题,”,的组织文化,55,2,、例：某企业现有投入量及其结构：,人员,2000,个（管理,400,，工人,1600,）；,U,型组织；,固定资产,10,亿元（厂房,5,亿元，设备,5,亿元）；,流动资产,2,亿元（原材料,1,亿元，其它,1,亿元）；,每月产出：,A,产品,1000,亿件，,B,产品,1000,亿件。,现变动该企业现有投入量及其结构：,人员,2000,个（管理,300,，工人,1700,）；,M,型组织,;,固定资产,10,亿元（厂房,4,亿元，设备,6,亿元） ；,流动资产,2,亿元（原材料亿元，其它亿元） ；,每月产出：,A,产品,1200,亿件，,B,产品,1100,亿件。,该企业内部存在“,x,低效率”。,56,(,二,),企业存在,“,x,低效率,”,的原因,1,、个人行为的双重性,一般情况下，个人承受较高或较低得的压力都不会精心计算决策，不会尽可能的做好工作；,适度的压力才会使人采取极大化的行动，并达到最好的绩效。,这种压力来自自身和组织内外部环境。,这种压力和工作的关系可用图形表示：,57,压力工作表现之间的关系,低 压力水平 高,好,工 作 表 现,差,58,A B,满足,程度,下限 上限 努力程度,2,、个人努力具有不确定性,3,、个人行为具有惰性特征,个人的努力区域是个惰性区域。如下图：,惰性区域,59,（三）企业怎样降低,“,x,低效率,”,？,进行组织文化的革新是根本途径：,1,、承认个人行为的双重性，努力调动人的理性的一面。,2,、掌握人的惰性区域，最大限度的发挥人的积极性。,3,、设计人性化的组织。,4,、营造适合本组织个性的组织文化氛围。,60,不同人格在不同压力情况下的行为表现,0-25H,舒适区,紧张度,人格,类型,25-40H,紧张区,40-45H,压力区,55-80H,过压力区,控制型人格,自持形象,告诉 别人干什么,发号施令,命令别人干什么,开始独裁,推诿不再下命令,开始逃避,挫折感,逃避决策,理智型人格,现实形象,询问他人干什么,认真调查,亲自掌握资讯,开始逃避,命令别人干什么,开始独裁,挫折感,独裁决策,61,不同人格在不同压力情况下的行为表现,0-25H,舒适区,紧张度,人格类型,25-40H,紧张区,40-45H,压力区,55-80H,过压力区,支持型人格,忠诚形象,询问别人感受,忠实沟通,忠实执行任务,开始服从,怨天尤人,开始攻击,挫折感,愤怒抉择,包容型人格,狂热形象,诉说自己的感受,热情表白,怨天尤人,开始攻击,合作、不再热情,开始服从,挫折感,沉默服从抉择,62,参考文献：,【1】,郑小明,.,组织行为学,M.,北京：经济科学出版社，,2002.,【2】,美,史蒂芬,.P.,罗宾斯,.,组织行为学精要,M.,北京：机械工业出版社，,2000.,【3,刘瑜,.,民主的细节：美国当代政治观察随笔,M.,上海,:,上海三联书店,2009.,【4】,谢茂拾,.,中国上市公司制度变迁与创新,M.,湖南师范大学出版社，,2003.,63,