当代西方管理思想03组织学习

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,3,讲 组织学习,当代西方管理思想,第,3,讲 组织学习,9/21/2024,2,学习内容,德鲁克的知识管理思想,野中郁次郎的知识创造,斯威比的知识管理思想,达文波特的知识管理思想,圣吉的学习型组织,阿吉里斯的组织学习,9/21/2024,3,3.1,德鲁克的知识管理思想,彼得,F,德鲁克,（,Peter,F.,Drucker,，,1909,2005,）,教育背景,1927,年在维也纳大学预科毕业,1931,年在法兰克福大学,获得法学博士,职业,经历,曾在报社、银行、保险公司和跨国公司任职，后在本宁顿学院、纽约大学和克莱蒙特大学等任教。,“,当代不朽的管理思想大师,”,商业周刊,“,德鲁克是企业管理的导师,”,华尔街日报,“,德鲁克是大师,中的大师,”,经济,学,人,3.1,德鲁克的知识管理思想,德鲁克的主要著作：,后资本主义社会,（,Post-Capitalist Society,，,1994,）,不连续的时代,（,The Age of Discontinuity,，,1969,）,21,世纪的管理挑战,（,Management Challenges for the 21st Century,，,1999,）,下一个社会的管理,（,Managing in the Next Society,，,2002,）,9/21/2024,4,9/21/2024,5,3.1,德鲁克的知识管理思想,知识社会,未来是一个不连续、断裂的时代，体现在四个方面：,新技术激增创造出新的重大产业；,国内经济转变为世界经济；,多元主义制度产生新的社会政治现实；,知识成为经济的主要资产。,9/21/2024,6,3.1,德鲁克的知识管理思想,18,世纪末以来人,类社会发生过三,次大革命：,1880,年前的,100,年，知识的定义与物有关，知识被应用在工具及产品的制造过程中，造就了工业革命,。,从,1880,年到二战结束，知识的定义和工作有关，引发了生产力革命,。,二战后到,今日，知识运用在“知识”本身，引发了管理革命。,9/21/2024,7,3.1,德鲁克的知识管理思想,当今,社会正在,从基于,资本、土地、劳动力的社会，,转向以,知识作为主要资源，以知识经济作为基本结构的社会,。,后资本主义社会真正支配性的资源，既不是资本、土地，也不是劳动力，而是知识，社会的主导阶级不是资产阶级，也不是无产阶级，而是知识工作者与服务工作者，是一个受雇者的社会。未来社会最大,的变动一定是知识变动,。,下一个社会将是知识社会，大约在,2030,年出现,。,知识,社会的三个特点：年轻人口减少；服务业取代制造业；知识超越资本，成为社会的关键资源，而知识工作者将成为主要的社会劳动力,。,9/21/2024,8,3.1,德鲁克的知识管理思想,知识,工作者,德鲁克提出“知识工作者”（,Knowledge Worker,）的概念，含义指“把自己从学校学到的知识而非体力或体能投入工作，从而得到工资的人” 。,知识工作者,与传统雇员的区别：知识,工作者既拥有生产资料又拥有生产工具,。他们通过,退休基金制度成为真正的拥有者,；可以,带着知识走。,由于知识工作者的出现，传统经济和知识经济时代的工作将被划分为：前者是如何正确地做事，后者则为如何做正确的事。,知识工作者的三种主要特质：没有疆界；向上流动；成败的几率均等,。,9/21/2024,9,3.1,德鲁克的知识管理思想,如何管理知识工作者？,知识社会将是一个充满激烈竞争的社会,。管理知识工作者的基本假设应该是：知识工作者给是企业最大的资产，最大的商机。不要把知识工作者当作雇员，要当作人，当作商机来看待。,德鲁克认为，美国社会出现知识工作和知识工作者，需要新的衡量标准、新的价值观、新的目标和新的政策。,有效管理知识工作者的方法：强化知识工作者的责任心；让知识工作者对所做的贡献自我评估；使知识工作者务正业；给知识工作者最恰当的工作岗位,。,9/21/2024,10,3.1,德鲁克的知识管理思想,如何提高知识工作者的生产力？,德鲁克多次提到，提高知识工作者的生产力，是后资本主义社会在经济方面的挑战，是“新经济”的挑战，是今后三四十年美国的优势所在，是美国今后二十年的重大挑战。,在,20,世纪，管理将体力工作者的生产力提高了,50,倍,。泰勒科学管理方法把工作视为简单,的重复,，合理地组织工作并改进工具，极,大,提高了生产率,。,在,21,世纪，提高知识工作者的生产率是关键。这需要研究知识工作者和体力劳动者的区别是什么？有什么特点？决定知识工作者生产力的因素是哪些？从哪里开始着手提高他们的生产力？,9/21/2024,11,3.1,德鲁克的知识管理思想,决定知识工作者生产力的主要因素：,任务是,什么；,知识,工作者必须自己管理自己的生产率，同时要有自主性,；,不断,地创新，必须是知识工作者的工作、任务和责任的一部分,；,持续,不断的,学习以及,持续不断的教导,；,不只是,量，质也同样重要,；,知识,工作者必须被视为资产而不是成本，必须,使他们愿意,为组织工作。,9/21/2024,12,3.1,德鲁克的知识管理思想,信息型,组织,德鲁克认为，组织,观念和,结构发生过两个变化，正在发生第三个变化：,管理权,和所有权,分开（,1895,1905,），管理成为,独立的工作和任务,。,现代,公司制的,诞生（,1925,），即“,命令支配型”,组织，强调分权、中央参谋队伍、人事管理、全面预算和控制系统，并严格区分战略层和运作层。,由于信息技术的发展，企业组织将进入新的,形态，由命令支配型组织转变为由专家小组构成的信息型组织。（,20,世纪,80,年代）,信息型组织以知识为基础，由各种各样的专家组成。这些专家根据来自同事、客户和上级的大量信息自主决策、自我管理。,9/21/2024,13,3.1,德鲁克的知识管理思想,为什么企业尤其是大型企业将会成为信息型组织？,雇员队伍从体力员工和文案员工为主转向以知识型员工为主。,经济原因，大企业要勇冒风险、不断创新。,信息技术，这是最根本的原因。,信息技术使企业的决策过程、管理结构乃至工作方式发生了变化：,决策过程的变化。简化了数据处理；更容易得到全面准确的信息。,组织结构的变化：企业管理层和经理人数可以大削减，结构将更加扁平。,工作发生的变化。业务工作主要由业务导向的团队完成。,3.1,德鲁克的知识管理思想,医院。一家中等规模的医院约有,400,个床位、几百名医生和,1200,1500,名护理人员，并分成近,60,个医疗和护理专科，每个专科都有专门的知识、培训和术语。这些专科，尤其像临床和理疗专科，都有一个主任，直接向院长汇报。医院的大部分工作都由一些医疗组完成，这些医疗组是根据病人的诊断需要临时成立的。,交响乐团,。,在,大型交响乐团中可能有几百名乐手共同演奏。一个乐队只有一名总指挥，每个乐手都直接面对他表演而无需通过任何中介。每位乐手都是高水平的专家，是真正的艺术家。,9/21/2024,14,3.1,德鲁克的知识管理思想,信息型组织的两个特点：,信息型组织需要明确、简单的共同目标以指导个人的行动。同时信息型组织需要使命单一，致力于一个最多几个目标。,每个人都要承担信息责任。为他人提供信息的责任；自己的信息权利。,信息型组织可能会遇到的难题：,升迁机会,有限；,狭隘,的专业,意识；,任务,小组是一把双刃,剑；,高管的,补充、培养和,评价。,9/21/2024,15,3.2,野中郁次郎的知识创造,9/21/2024,16,野中郁次,郎,（,Ikujiro,Nonaka,，,1935,）,教育背景,1958,年在日本早稻田大学获得政治学学士学位,1968,年在,美国加州大学伯克利分校获得工商管理硕士,学位,1972,年在美国加州大学伯克利分校获得博士学位,职业,经历,1958,1970,，日本富士电子公司,1971,2005,，日本南山大学、日本防卫大学和一桥大学,2006,，一桥大学名誉,教授,3.2,野中郁次郎的知识,创造,野中郁次郎的主要著作：,创造知识的企业,（,The Knowledge-Creating,Company,，,1989,）,知识创造的螺旋：知识管理理论与案例研究,创新的本质：日本名企最新知识管理案例,9/21/2024,17,9/21/2024,18,3.2,野中郁次郎的知识,创造,显性知识和隐性,知识,显性知识,（,Explicit Knowledge,）,：可以用符号系统完整表述的、清晰的知识，包括文字陈述、数学方程、图表、技术说明书甚至手语、旗语等。这类知识是“格式化”的。,隐性知识,（,Tacit Knowledge,）,：难以用符号系统描述的知识，包括经验、直觉、秘诀、预感等。它是“非格式化”的。包括,两个层面,：,1,）技术层面，非正式,和难以明确的技能或,手艺，如直觉,、预感或灵感,等。,2,）认知层面，信念,、领悟、理想、价值观、情感及心智模式,。,在西方，占主导地位的知识形式是显性知识。日本人受传统东方哲学的影响，认为知识主要是隐性的知识,。,9/21/2024,19,3.2,野中郁次郎的知识,创造,SECI,模型,野中提出，新知识是通过隐性知识与显性知识之间的相互转换创造出来的，将其概括,为,SECI,模型，即群体化（,Socialization,）、外显化（,Externalization,）、联结化（,Combination,）和内隐化（,Internalization,）。并用“知识螺旋”一词来描述新知识创造的动态过程,。,9/21/2024,20,3.2,野中郁次郎的知识,创造,知识创造过程：,群体化即社会化,，个人,的隐性知识向他人传递并实现隐性知识的群体共享,。,外,显化即客观化,，隐性,知识向显性知识的转化，用语言符号把隐性的想法表达出来,。,联结化，零散,的显性知识向体系化知识的转化，通过各种方式把零散的知识概念系统,化。,内,隐,化，显性,知识向隐性知识的转化，从组织的知识储备到个人的知识创造的转化。,图,3,1,知识创造示意图,9/21/2024,21,3.2,野中郁次郎的知识,创造,知识螺旋,知识创造发生在个人、小组和组织三个层次上。野中提出了知识创造螺旋的概念，用来反映知识创造的全过程。,组织自身不可能创造知识，个体的隐性知识是组织知识创造的基础。组织调动个体创造与积累隐性知识，通过知识转换，在组织层次上得以放大，并在较高层次上结晶，周而复始。这个过程称为知识螺旋（,Knowledge Spiral,）。,图,3,2 SECI,模型,3.2,野中郁次郎的知识,创造,松下案例,1985,年，松下开发一种新型家用面包机。研发人员动用,X,光透视对机器揉制的面团与面包师揉成的面团进行对比分析，还是不能获得有意义的数据。,研发人员田中郁子决定，拜大阪国际饭店做面包的大厨为师，向他学习“揉面”的手艺。经过一年的反复实验，田中与项目工程师们合作，在机器内增添了特殊的肋骨状凸纹，创造了独特的“麻花面团”技术。,9/21/2024,22,面包机,的知识,创造的螺旋过程：,1.,田,中学到了面包师的隐性秘诀，群体化；,2.,她,将秘诀转换为,能与团队成员交流,的显性知识，外显化；,3.,团队,综合揉面团的知识、机器设计知识等相关知识，形成新的设计方案，联结化；,4.,通过,创造新产品，田中及其团队伙伴乃至公司其他成员，丰富了各自的隐性知识，内隐化。,3.2,野中郁次郎的知识,创造,创造知识的平台,“场”,野中认为，,SECI,模型离不开人们的共同合作，离不开人们的相互沟通和活动空间。他提出,四种,“场”（,Ba,）：,创出,场,（,Originating Ba,）,：能够,自由轻松地交流,，孕育,出种种想法和思路的,场所。,对话场,（,Dialoguing,Ba,）,：把想法,和思路用文字、语言、符号,等表达出来的,场所,。,系统场,（,Systemizing,Ba,）,：,传播、拼接和整合知识的场所,。,实践场,（,Exercising Ba,）,：,个人为主体的情景场所,。,四种场对应于知识创造的四个步骤。群体化过程需要创出场，外显化过程需要对话场，联结化过程需要系统场，内隐化过程需要实践场。,9/21/2024,23,3.2,野中郁次郎的知识,创造,知识创造的促进条件：,意图,自治,波动与创造性混沌,冗余,毕业多样性法则,知识创造的五阶段：,共享隐性知识,创造概念,检验概念,建造模型,知识转移,9/21/2024,24,3.2,野中郁次郎的知识,创造,评价,野,中的,SECI,模型及知识螺旋的理论价值：,厘清了显性知识和隐性知识的界限，用知识创造模式构建了一个知识演进的螺旋，使管理者能够观察到组织内部的知识演化和增量过程,。,引入,了“场”概念，提出了连接时间与空间的知识创造场所，为知识管理提供了“具有抽象意义的具体平台”,。,以,SECI,四个阶段为依据，提供了一个评估知识管理绩效的有效工具。,9/21/2024,25,3.3,斯威比的知识管理思想,9/21/2024,26,卡尔,爱瑞克,斯威比（,Karl Erik,Sveiby,）,教育背景,1994,年获得博士学位,职业生涯,1979,年,，离开,联合利华,，收购,了一家瑞典商业周刊社。,1993,年,，卖掉了商业,出版集团，创立,SKA,（,Sveiby Knowledge Associates,）,。,瑞典,企业家和财经分析家，斯威比知识管理咨询机构,（,Sveiby Knowledge Associates,，,SKA,）主席，瑞典经济和工商管理学院知识管理教授,3.3,斯威比的知识管理思想,斯威比的主要著作：,知识探戈：管理与测量知识资本的艺术,（,The New Organizational Wealth,，,1997,）,知识型企业的管理：通过鼓励创造性来增加价值,知识型企业的分析与评价,9/21/2024,27,9/21/2024,28,3.3,斯威比的知识管理思想,知识观与知识时代的管理观,知识与数据、信息有本质区别。,数据是零散的、非结构化的符号。信息独立于个人存在，是静态的、外在的、易复制、易传播和缺乏意义，是一种显性交流的媒介。知识是一种行动能力,（,Capacity-to-Act,）,，知识是植根于个人的、动态的、内在的、独一无二的、必须重新创造、富有意义和感情的过程。,认清,数据、信息与知识的区别十分关键,。如果,认为知识等同于信息，就会相信通过投资信息技术就能够实现知识管理的过程。如果相信知识是一个过程，相信人是取得知识管理成功的关键，就会关注如何最佳地培育、利用和激励人们去改进和共享他们的知识。,3.3,斯威比的知识管理思想,工业时代的管理观：,员工被看作生产成本和生产要素,学习是为了运用新的工具和技术,生产,流程由机器,驱动并严格有序,收益,递减规律和,规模经济,（,economics of scale,）,起作用,管理,的权力基础是组织的等级职位，信息传递通过组织的等级,机构,知识时代的管理观：,员工,是收益,的重要创造者,，人力资源花费是投资,行为,组织,学习的目的是创造新,知识,组织,内部生产流程由观念,驱动,知识,递增规律和知识组织中的视界,经济,（,economics of scope,）,起作用。,管理,的权力,基础是知识,的相对水平，,信息传递通过可分享的网络,9/21/2024,29,3.3,斯威比的知识管理思想,知识型,组织（,Knowledgebased Organization,）,斯威比认为，现在已是知识组织的时代。要以知识组织时代的眼光来考察组织，即把组织视为一种知识型组织，并归纳了知识型组织的三,个基本特性：,知识型组织的多数雇员是知识工作者。组织中的工作大量的是将信息转化为知识的工作,。,知识型,组织的生存需要客户和供应商的支持，客户和供应商为其提供强化其知识基础的支持,。,如果,将专业的商务服务部门视为知识型组织，那么知识型组织的增长是快速和持续的,。,9/21/2024,30,3.3,斯威比的知识管理思想,向知识型组织转变的,10,个成功因素：,日常领导工作,质量控制,尊重知识,专业知识和管理知识相结合,强有力和良好的企业文化,将力量集中于企业核心,知识,保存,知识,人才,开发,关键人物的,更换,稳定的,结构,9/21/2024,31,9/21/2024,32,3.3,斯威比的知识管理思想,知识资本,/,无形资本的测量,斯威比把知识管理定义为“利用组织的无形资产创造价值的艺术”。他将知识管理建立在对企业资产的重新认识、测量、管理上。他提出企业家的使命就是全面认识和掌握企业的有形资产特别是无形资产，有效地对企业资产进行成功运作，达到资产有机增长的发展目标。,斯威比指出，知识资本是企业一种以相对无限的知识为基础的无形资产，是企业核心竞争能力的源泉。,他提出应采用一种动态指标来评定知识资本的价值，并将企业的知识资本（或无形资产）定义为企业市场价值与账面价值的差额，随股市的波动而起伏。,9/21/2024,33,3.3,斯威比的知识管理思想,知识资本,/,无形资产的三种类型：,雇员,能力（,competence,）：,指在各种条件下创造有形资产和无形资产的能力，用以表达企业拥有的人力资源状况,。,内部结构（,internal structure,）：,包括专利、概念、模型及电脑和管理系统，用以表达企业内部生产和管理体系。组织的文化也属于内部结构,。,外部结构（,external structure,）：,包括企业与客户、供应商和合作伙伴的关系，也包括品牌、注册商标及公司的声誉或形象，用以表达企业外部资源。,9/21/2024,34,现金,应收账款,电脑、办公场所,外部结构,内部结构,员工能力,短期负债,长期负债,股东的可见的资产净值,股东不可见的资产净值,负债,有形资产 可见的资金,无形资产 不可见的资金,可见,不可见,图,3,3,知识型组织的资产负债表,9/21/2024,35,有形资产净值,无形资产（股价溢出）,外部结构,内部结构,员工能力,（账面值）资产减去可见的负债,品牌、客户和供应商关系,即组织，包括管理、法律结构、经营系统、员工态度、研发、软件等,教育、经验,表,3,1,公司总市值的构成,表,3,2,公司无形资产举例,9/21/2024,36,3.3,斯威比的知识管理思想,为了有效地管理知识资产，斯威比提出了三个知识资产评价指标：增长和创新指标、效率指标、稳定性（风险）指标。,员工能力,内部结构,外部机构,增长和创新指标,增长和创新指标,增长和创新指标,效率指标,效率指标,效率指标,稳定性指标,稳定性指标,稳定性指标,表,4-3,无形资产指标,增长和创新,效率,稳定性,1.,从事专业的年数,2.,受教育的程度,3.,培训与教育支出,4.,等级,5.,人才流动,6,、增强能力的客户,1.,专业人员在企业员工中所占比例,2.,杠杆效应,3.,专业人员人均价值增值,1.,平均年龄,2.,年资,3.,相对薪资位置,4.,专业人员流动比例,9/21/2024,37,表,4-4,测量员工能力的指标,表,4-5,测量员工能力的指标举例,9/21/2024,38,3.3,斯威比的知识管理思想,基于知识的战略,基于竞争的战略的形成以市场和客户为起点；基于资源的战略形成重视组织能力。基于知识的战略形成从无形资源开始。,战略形成的问题关系到怎样利用知识机制以及如何避免阻碍新知识创造和共享的障碍。价值创造的关键在于知识传递和转换的效果。,员工能力,外部结构,内部结构,知识传递与转换,图,3,4,从知识角度看企业,3.3,斯威比的知识管理思想,成功企业的十大知识战略：,1.,在组织内改善人际知识交流,2.,传递知识到客户、供应商等业务相关者,3.,向客户、供应商及其它业务相关者学习,4.,将个人的能力转变成系统、工具和模式,5.,利用系统、工具和模式改善个人的能力,6.,支持,公司的客户与其客户之间的,沟通,7.,利用,客户和供应商的能力加强自身系统、工具和产品的,竞争力,8.,允许,客户和供应商通过自己的系统、工具和过程来,学习,9.,有效,集成内部系统、工具、产品和,过程,10.,战略,目的：使整个系统的价值创造能力得到最大的,发挥,9/21/2024,39,9/21/2024,40,3.3,斯威比的知识管理思想,斯威比在知识管理理论和实践方面的贡献：,最早使用“知识管理”一词，并对知识和知识管理的基础性问题进行了深入研究；,首次提出和定义了知识型企业的概念，并开创性地对知识型企业的组织特性、生命周期、治理结构和成功要素等进行了系统性研究；,首创,了知识型上市企业的分析评估模型以及包括无形资产在内的会计报告系统,；,提出,以知识为核心的企业发展战略框架,，并,将关于知识型企业的组织理论，包括有形和无形资产在内的监测信息系统统一在知识战略框架之下，形成完整的知识型企业的管理理论和方法体系。,9/21/2024,41,3.4,达文波特的知识管理思想,托马斯,达文波特,（,Thomas H. Davenport,，,1954,）,教育,背景,在,哈佛大学获得组织行为,博士学位,职业经历,美国巴布森学院信息、技术与管理教授,巴布森过程管理与工作知识研究中心的主任,3.4,达文波特的知识管理思想,达文波特的主要著作：,把握,e,时代：商务 信息 技术,（,Information Ecology,，,1997,）,营运知识：工商企业的知识管理,（,Working Knowledge,，,1997,）,注意力经济,（,Attention Economy,，,2002,）,最优理念,（,Whats,The Big,Idea,，,2003,）,9/21/2024,42,3.4,达文波特的知识管理思想,知识观,达文波特认为，知识既不是数据也不是信息（或资讯）；但三者息息相关,。数据可转化为信息，并进一步演化为知识,。厘清三者关系，对管理知识极为重要。,数据：有关事件的一些离散的、互不关联的客观事实，是对事实审慎客观的纪录。,信息：产生变化的数据。信息的目的在于调整接收者对事情的看法，并影响其判断的行为。数据结合意义后才会形成信息。,知识：结构性经验、价值观念、关联信息及专家见识的流动组合。知识为评估和吸纳新的经验和信息提供了一种构架。,9/21/2024,43,3.4,达文波特的知识管理思想,数据,产生信息的五种方法：,文字化,分类,计算,更正,浓缩,信息转变为知识的五种过程,：,比较,结果,关联性,交谈,行动,9/21/2024,44,3.4,达文波特的知识管理思想,9/21/2024,45,数据,信息,知识,文字,化分类；计算；更正；浓缩。,比较；结果；关联性；交谈；行动。,图,3,5 “,数据,信息,知识”的递进概念,3.4,达文波特的知识管理思想,知识,管理十项原则,达文波特认为，信息和知识管理存在密切联系，组织成员不断地把知识改造成各种形式的信息（如备忘录、报告、电子邮件和简报等），从别人那里获取信息以丰富自己的知识。这种不断的转变是必要的，因为人们无法总是人对人地共享知识。,知识,管理得益于,信息技术,和信息管理,方法。如搜集和,整理信息,，,提供获取,机会，,以及进行,远程传输。,知识,管理不同,于信息管理，,它根本,不依靠电脑或电信网络。这些方面难度最大，其在使组织出类拔萃过程中的作用也最大,。,9/21/2024,46,3.4,达文波特的知识管理思想,知识管理十项原则：,1.,知识管理的代价高昂,2.,需要人员和技术的结合,3.,知识管理的高度政治性,4.,知识管理需要知识管理者,5.,实事求是而不是生搬硬套，市场而不是等级体系,6.,分享,和利用,知识是,不自然的行为,7.,改进,知识利用过程,8.,知识,使用刚刚开始,9.,知识,管理永无穷尽,10.,知识,管理需要知识契约,9/21/2024,47,3.4,达文波特的知识管理思想,注意力经济,什么是注意力？,注意力是,对特定,信息的精神集中。,注意力的核心,是,从,不必要的琐事中解脱出来，关注最重要的事情！作为企业的领导者，,应该引导,企业和员工的,注意力,。,企业,注意力缺失,的特征：,在,决策中丢失关键信息的可能性不断,增加,；,对,任何事情的反映的时间缩短，但仅限于简短的信息,传递,；,不能,吸引他人的,注意力,；,在,需要时越来越不能集中精力。,9/21/2024,48,3.4,达文波特的知识管理思想,达文波特认为，,为了,更有效率和更富有创造力，在注意力领导上，领导者必须达到以下四点要求,：,集中,自己的注意力,；,吸引,正确的注意力,；,引导,追随者的,注意力,；,保持,住顾客和客户的注意力。,注意力,管理,的,四个,方面,：,估量,并分配注意力,；,理解,和调整它的心理学因素,；,掌握,新的流媒体技术,；,从,传统的注意力产业（如广告）吸取经验。,9/21/2024,49,3.4,达文波特的知识管理思想,评价,达文波特的理论：,注重信息管理系统、人工智能、重组和群件等的设计和构建。,注重,“,数据,信息,知识”的递进,概念。,重视,用知识管理求得经济的,效益。,9/21/2024,50,3.5,圣吉的学习型组织,9/21/2024,51,彼得,圣吉,（,Peter Michael Senge,，,1947,）,教育背景,1970,年在斯坦福大学获得航空及太空工程学士学位,1972,年在麻省理工学院斯隆管理学院获得,硕士学位,1978,年在麻省理工学院斯隆管理学院获得,博士学位,职业,经历,1990,年创办组织学习中心,国际组织学习协会（,SoL,）创始人兼主席,麻省理工学院斯隆管理学院资深讲师。,“,当代,最杰出的新管理大师,之一,”,商业周刊,“,20,位最具影响力的商业策略大师之一,”,华尔街日报,“,近,100,年,在商业策略上有巨大影响的,24,位人物之一,”,企业战略,3.5,圣吉的学习型,组织,圣吉的主要著作：,第五项修炼,（,The,Fifth,Discipline,，,1990,）,第五项修炼,实践,篇,（,The,Fifth Discipline Field,book,，,1994,）,变革之舞,（,The,Dance of,Change,，,1999,）,第五项修炼,心灵篇,（,Presence,，,2004,）,9/21/2024,52,3.5,圣吉的学习型,组织,学习型组织,要使企业成长，必须建立学习型组织（,Learning organization,），即将企业变成一种学习的组织，使组织成员全心投入学习，提升能力，在本职岗位上获得成功。学习型组织不在于描述组织如何获得和利用知识，而是告诉人们如何才能塑造一个学习型组织。,什么,是学习型组织？它是,“这样的组织，在那里人们能够持续不断地扩展能力来创造他们所渴望的结果，并培养新的、开阔的思维模式，以及持续学习怎样才能实现共同学习”。当“公司战略要求你利用集体智慧和全体员工的承诺时”，学习型组织就出现了；当“高层管理人员无须再为每名员工提供思想观点而他们能自动思考时”，组织学习就变成了最基本的工作。,9/21/2024,53,3.5,圣吉的学习型,组织,创建学习型组织的原因：,提高质量,改善顾客服务,获得竞争优势,增加员工承诺,改善变革管理,鼓励组织追求真理,帮助人们“认识相互间的关系”,9/21/2024,54,态度与信仰,技能与能力,意识与敏感性,图,3,6,学习循环,3.5,圣吉的学习型,组织,学习型组织的五项要素,彼得,圣吉认为，学习就是进行五项修炼：,培养自我超越（,personal mastery,）,改善心智模式（,improve mental models,）,建立,共同,远景（,building shared vision,）,促进,团队,学习（,team learning,）,形成,系统,思考（,system thinking,）,9/21/2024,55,3.5,圣吉的学习型,组织,圣吉,认为，,改善心智模式和团体学习这两项修炼是基础；自我超越和建立共同远景这两项修炼是向上张力,；,第五,项,修炼,系统思考是核心。他刻意将其放在其他四项修炼之上，认为系统思考强化其他修炼，并不断的提醒人们融合整体能得到大于各部分总和的效力。,系统,思考整合,其他各项修炼成为,一体，但它也需要其他四项修炼来发挥它的潜力。建立,共同,远景培养,成员对团体的长期,承诺；团体,学习是发挥团体力量，使团体力量超乎个人力量的总和的,技术；改善,心智,模式专注于以开放,的,方式反思认知,方面,的不足；自我超越是反照,个人对周围影响,的镜子，以免陷入压力,反应式,被动,困境。,9/21/2024,56,3.5,圣吉的学习型,组织,学习型组织的,结构,学习型组织的结构可用金字塔来表示。塔顶是“导向性观点”。领导层必须传递远景、价值和目标，以形成集体的认识或“组织的自我认知”。,圣吉提出三个关键的导向性观点：,整体第一的观点（相互联系的观点,）；,自我,的社会性，强调“我们之间的相互联系,”；,“,语言的创造能力”。,9/21/2024,57,9/21/2024,58,3.5,圣吉的学习型,组织,金字塔底的一角是“理论、方法和工具”。理论必然会使工具变得更加有效，就像工具会使理论变得实际一样。以新理论为基础的工具“能改变我们思维的方式”。,金字塔底的另一角是“基础结构创新”。,基础结构创新,理论方法和工具,导向性观点,图,3,7,学习型组织的结构,3.5,圣吉的学习型,组织,评价,圣吉的想法被批评为“乌托邦”，是一个,20,世纪,60,年代末期呆在加州一所大学里、随后涉足东方哲学的男人的成果。但圣吉的研究成果有巨大的影响力，令人吃惊。,有些结论值得商榷。每个人都渴望学习的假设在实践中并没有得到证实。圣吉也承认学习和积累知识不是一回事。,9/21/2024,59,3.5,圣吉的学习型,组织,野中郁次郎对圣吉研究工作的肯定：,圣吉提出“学习型组织” 模型治愈很多组织的学习无能症 ；,圣吉用系统思维原则使“五项修炼”融合成一个理论和实践的统一体；,圣吉力图克服笛卡儿的二元论，用系统思维代替西方传统的还原论。,野中认为圣吉的观点存在严重的缺陷：,从根本上缺乏知识发展过程学习的观点，陷入“刺激反应”的行为概念；,仍然使用“个人学习”的隐喻，对是什么构成“组织学习”没有做出全面的说明；,强调怎样吸收现有的知识，对于如何创造新知识论述得还不够充分,。,9/21/2024,60,9/21/2024,61,3.5,圣吉的学习型,组织,20,世纪,90,年代中圣吉的著作,第五项修炼,被介绍到中国大陆，引起中国高层的高度关注。,2001,年,5,月，江泽民在亚太联合组织人力建设高峰会上提出“构想终身学习体系，创建学习型社会”的主张。,中共中央十六大报告把“形成全民学习、终身学习的学习型社会”列入全面建设小康社会的目标之一,。,十六,届三中全会通过的,中共中央关于完善社会主义市场经济体制的决定,中再次强调“建设学习型社会”。,2003,年底，全国总工会、中央文明办等九部委联合发起“创建学习型组织，争做知识型职工”活动（简称“创争”活动）。,3.6,阿吉里斯的组织学习,9/21/2024,62,克里斯,阿吉里斯,（,Chris Argyris,，,1923,2013,）,教育背景,1947,年在克拉克大学获得心理学学士学位,1949,年在堪萨斯大学获得心理学和经济学硕士学位,1951,年在康奈尔大学获得组织行为学,博士学位,职业,经历,二战期间，在美国陆军信号部队服役,1951,1971,任耶鲁大学行政科学教授,1972,年始任哈佛大学咨询心理学与组织学习教授,3.6,阿吉里斯的组织,学习,阿吉里斯的主要著作：,个性与组织,（,Personality,and,Organization,，,1957,）,组织学习,（,On,Organizational,Learning,，,1978,）,克服组织防卫,（,Overcoming,organizational,defenses,，,1990,）,9/21/2024,63,9/21/2024,64,3.6,阿吉里斯的组织,学习,阿吉里斯的研究领域涵盖心理学、经济学、社会学、教育学和组织行为学等学科。大体分为三个阶段：,20,世纪,50,年代末到,60,年代初，研究人性与组织的关系，以及组织需要和个人需要之间的吻合问题，代表理论是“人性与组织”理论，也称为“不成熟成熟”理论；,20,世纪,60,年代到,70,年代，关注组织变革，寻找促进组织变革的方法，并提出把行动科学,作为转变,组织行为的工具来运用，代表理论,是行动科学；,20,世纪,80,年代以后，重点研究组织,知识的,作用，,代表理论,是组织学习。,3.6,阿吉里斯的组织,学习,组织防卫,阿吉里斯认为组织学习是所有组织都应该培养的一种技能。,阿吉里斯主要研究，是什么阻碍了个人和组织的学习，怎样才能克服它？阿吉里斯认为，阻碍组织学习和不断创新发展的重要因素是组织防卫与熟练性无能。,什么是组织防卫,？组织防卫（,Organizational defenses,）是,人面对障碍或威胁时的一种自保性反应。如诿过他人、转移话题等。也称习惯性,防卫（,defensive routine,）。,9/21/2024,65,3.6,阿吉里斯的组织,学习,组织防卫产生于 “防卫性推理” ，源自于人们从孩提时就接受的社会化训练。人们在日常生活和工作中使用防卫性推理思考和行动，养成了习惯。此后把这种防卫性推理带入组织，于是就形成了习惯性防卫。,防卫,性推理拒绝公开和坦诚相对，以信息的含混为基本特征。习惯性,防卫是一种建立在下级和上级对立基础上的思维方式，对话双方为了自身利益，都会在一定程度上屏蔽自己的真实想法，用“委婉的”、“含蓄的”、“易于对方接受的”方式传达自己的意图，试图让对方接受自己的观点。,在组织问题原因的找寻上，阿吉里斯认为防卫性推理是组织学习问题的罪魁祸首。圣吉主要从人们认识世界和解决问题的方式来找寻原因，认为缺乏系统思考能力是所有问题产生的根源。,9/21/2024,66,3.6,阿吉里斯的组织,学习,组织防卫可以表现在组织的政策、实践或行动的任何一个方面，可以出现在包括个体、团队、团队之间、部门、部门之间在内的组织的任何层次上。,组织防卫一旦出现，就会阻断对相应障碍或威胁的深层探究，使参与者无法发现那些障碍或威胁产生的真正原因。,9/21/2024,67,有可能让员工产生组织防卫的情况：,诚信,被质疑,被,排除在决策之外,被,当众批评,得不到,做好工作需要的信息,一,个重要任务被分配给他人,和,别人有意见分歧，导致关系紧张,工作,陷入死胡同，同时没有得到外界的,帮助,得不到,应有的,认可,被,认为没有团队合作精神,提出,的建议被忽略或被误解为批评,3.6,阿吉里斯的组织,学习,单环学习与双环学习,单环学习（,Single-looped learning,）：通过一般的学习，寻求行为和结果之间的匹配，以保证组织的正常运转。从本质上讲，单环学习可以维持组织的正常行为，但不能取得改进效果。,双环,学习（,Double-loop learning,）：,指进一步追问组织行为的前提是否恰当，通过,克服习惯性防卫造成,的认知障碍，谋求从行为的前提假设上取得根本性改善。从本质上讲，双环学习可以使组织取得真正的改进。只有能够进行双环学习的,组织才是,学习型组织,。,单环学习是把现有的事情做得更好。双环学习是用,新方法,做,现有事情,，,或者做,新的事情。双环学习需要对问题进行重新构造，并且打破现有的思维方式,。,9/21/2024,68,9/21/2024,69,一个工程师向公司提出辞职。原因是没评上高工,。这并不是他,申请辞职的真正,原因。,他在工作中遇到了一些若明若暗的障碍，其学术成就引起了有些人的嫉妒，他反复考虑，如果继续干下去，以后发展会更艰难。至于高工职称，倒不是他考虑的主要因素，他有把握明年通过评审。除了评职称，其他那些说不清的原因难以说服公司领导，甚至会引起误解，是不是这家伙心胸狭窄，缺乏团队,精神。,工程师挑领导最能接受的原因。这就是习惯性防卫。,领导认为只要把,对方提出的表面理由,解决了，问题就,不存在了,。这也是习惯性,防卫,。,领导采取相应措施使问题得到表面上的解决。这就是单环学习。,如果,领导了解,对方的真实想法，同时思考自己的认知前提，调整解决问题的出发点,，改变策略,，这,就成,了双环学习,。,同样,，,工程师若坦诚自己,的困境和迷惑,，同时,思考自己是不是有认知偏差，根据领导的反应调整策略，寻求,双方从,根本上解决问题的途径。他也变成了双环学习。,3.6,阿吉里斯的组织,学习,熟练性无能,熟练性无能（,skilled incompetence,）：指专业人员由于对单环学习过于熟练，反而妨碍向双环学习转化。,阿吉里斯认为，越是聪明人，越是能力高超的专家，这种障碍越明显。正是因为他们的能力和经验，使他们在出现问题反思时产生习惯性防卫。如果说普通人只是在认知中产生习惯性防卫，专业人士最容易在反思中产生习惯性防卫。,9/21/2024,70,3.6,阿吉里斯的组织,学习,一般认为，学习的目的是提高人的素质。这种观点隐含的逻辑前提是，低素质的人才需要学习。阿吉里斯把研究对象界定在“聪明人”上。,阿吉里斯发现，进行外向性学习时高素质人才往往热情高涨，干劲十足。如果进行内向性学习，要求改变这些人自身的行为时，马上就会遇到阻力。,在外向性学习中越成功的人士，内向性学习的阻力越大。其,根源在于,他们的习惯性防卫。阿吉里斯用,“,熟练性无能” 一词来概括这种防卫现象,。,9/21/2024,71,3.6,阿吉里斯的组织,学习,组织学习的目的,组织学习的目的是要建立适应当代社会发展的新型组织。它应该具有更多的创造性，应该对新工艺、新产品有更多的前瞻，应该使员工产生更多的协调与合作，应该能够适应复杂性和多变性的挑战。,组织学习的最终效果，是要实现员工的个性发展、组织的协调一致、效益的内外平衡（组织内部效率和外部效应的平衡）。,简言之,，不克服防卫心理，就不会有真正的组织学习；没有真正的组织学习，就不会有新型组织。,9/21/2024,72,3.6,阿吉里斯的组织,学习,评价,圣吉是学习型组织理论的“实践者”，阿吉里斯是学习型组织理论的真正“创立者”。圣吉在学习型组织的实务推广上影响最大，阿吉里斯在学习型组织的原理探讨上最杰出。,阿吉里斯的组织学习理论，强调组织中的对话与合作，强调对组织目标与价值的反思，是对组织理论的重构。,9/21/2024,73,小结,关于数据、,信息和知识,三个概念，德鲁克没加区分，斯威比认为三者有本质区别，达文波特认为三者既有区别也有联系，数据、信息和知识三者间存在递进关系。,对于,知识,，野中郁次郎认为人们只能学习和创造知识，不能管理知识,。斯威比,和达文波特则认为知识是可以管理的。斯威比提出了一套测量知识资本的方法和指标体系。达文波特探讨了知识管理的原则。,关于知识转换，,野,中郁次郎强调隐形知识和显性知识相互转换,，以创造知识；斯威比,强调三种无形,资产的,转换，以增加,知识价值；达文波特,则强调信息与,知识的,转换。,圣吉和阿吉里斯将研究从知识管理转向组织学习。圣吉的研究重点是组织如何学习，提出五项修炼。阿吉里斯的研究重点是什么阻碍组织学习，提出双环学习。,阿吉里斯认为组织学习的目的是建立新型组织。关于新型组织，德鲁克称之为信息型组织，斯威比称之为知识型组织，圣吉称之为学习型组织。德鲁克和斯威比分别探讨了新型组织的特征。圣吉则探讨了如何建立新型组织,。,9/21/2024,74,