第七章 薪酬管理

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第七章 薪酬管理,教学提纲,第一节 薪酬与薪酬管理,第二节 基本薪酬,第三节 激励薪酬,第四节 员工福利,重点和难点,本章重点:,1.,薪酬的构成与薪酬管理的原则,；,2.,工作评价的方法,；,3.薪酬调查的对象和内容；,4.,人力激励薪酬和群体激励薪酬；,5.,国家法定福利和弹性福利计划,本章难点:,1.薪酬管理的影响因素,2.薪酬曲线的建立和薪酬等级的确定,第一节 薪酬与薪酬管理,薪酬的基本问题,薪酬管理的含义与作用,薪酬管理的原则,薪酬管理的影响因素,一.,二,.,三,.,四,.,一、薪酬的基本问题,报酬是指员工为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值东西的总称。,表,7,1,报酬的分类,报酬,外在报酬,内在报酬,经济性报酬,直接报酬,基本工资、加班工资、津贴、奖金、利润分享、股票认购,间接报酬,保险计划、保健计划、住房补贴、带薪休假,无,非经济性报酬,气派的办公场所,私人秘书,保镖,头衔与光环,专用轿车,就业保障,工作兴趣,工作挑战,上级、同事的认可,成功的机会,晋升前景,薪酬是指员工从企业那里得到的所有各种形式的直接和间接的经济收入以及有形服务和福利，,二、薪酬的构成与功能,基本薪酬：,是基于职位、技能或能力、工龄等因素确定的薪酬，有相当的稳定性；,可变薪酬：,根据员工的工作业绩进行相应动态调整,间接薪酬：,即员工福利，不是以员工的工作时间和工作数量为计算单位的薪酬。,薪酬的构成,薪酬的功能,（,1,）薪酬对员工的功能,（,2,）薪酬对企业的功能,（,3,）薪酬对社会的功能,二、薪酬管理的含义与作用,薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，针对员工所提供的服务，综合考虑内外部各种因素的影响后，确定自身的薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。,薪酬管理的作用,1,、有效的薪酬管理有助于人才吸引与保留,2,、有效的薪酬管理能够满足员工不同层次的需求，达到激励员工的目的,3,、有效的薪酬管理能够改善企业绩效,4,、有效的薪酬管理有利于塑造企业文化,三、薪酬管理的原则,（一）合法性,（二）公平性,（三）激励性,（四）经济性,（五）及时性,（六）动态性,四、薪酬管理的影响因素,（一）企业外部因素,（二）企业内部因素,（三）员工个人因素,（一）企业外部因素,1,、国家的法律法规,2,、生活费用,3,、劳动力市场状况,4,、产品市场状况,5,、其他企业的薪酬状况,6,、地区因素,（二）企业内部因素,1,、企业的行业特征,2,、企业发展阶段,3,、经营战略,4,、企业财务状况,5,、企业的薪酬策略,企业不同发展阶段下的薪酬管理,企业发展阶段,开创,成长,成熟,稳定,衰退,再次创业,薪酬,形式,基本薪酬,低,有竞争力,有竞争力,高,高,有竞争力,激励薪酬,高,高,有竞争力,较低,低,高,间接薪酬,低,低,有竞争力,高,高,低,不同经营战略下的薪酬管理,经营战略,经营重点,薪酬管理,成本领先战略,一流的操作水平,追求成本的有效性,重点放在与竞争对手的成本比较上,提高薪酬体系中激励部分比重,强调生产率,强调制度的控制性及具体的工作说明,创新战略,产品领袖,向创新性产品转移,缩短产品生命周期,奖励产品以及生产方法方面的创新,以市场为基准的工资,弹性,/,宽泛性的工作描述,(,技能工资,),客户中心战略,紧紧贴近客户,为客户提供解决问题的办法,加快营销速度,以顾客满意为奖励的基础,由顾客进行工作或技能评价,影响员工薪酬的主要因素,影响员工薪酬的,主要因素,影响员工个人薪酬水平因素,影响企业整体薪酬水平因素,职位,具备的技能,工作条件,工龄或司龄,生活费用与物价,企业支付能力,地区和行业工资水平,劳动力市场供求状况,产品的需求弹性,企业的发展阶段,企业的薪酬策略,工作绩效,第二节 基本薪酬,工作评价,薪酬调查,确定薪酬曲线和薪酬等级,基本薪酬的调整,一.,二,.,三,.,四,.,一、工作评价,（一）排序法,（二）分类法,（三）要素计点法,（四）要素比较法,（一）排序法,1,、直接排列法,2,、交替排序法,3,、配对排列法,直接排列法,低,高,焊接工,电工,剪刀工,机械工,研磨工,接待员,简单地根据职位的价值大小从高到低或从低到高对职位进行总体上的排队。,交替排序法,职位,排序,名称 最有价值的职位,剪刀工,焊接工,电工,电工,机械工,焊接工,碾磨工,接待员,接待员,最没有价值的职位,首先找出最高的，再找出最低的，然后再从剩余当中找出最高、最低者。,成对排列法,比较得分：剪刀工3分；电工4分；机械工2分；焊接工5分；碾磨工1分；接待员0分,最终结果：焊接工、电工、剪刀工、机械工、碾磨工、接待员,剪刀工,电工,机械工,焊接工,碾磨工,接待员,剪刀工,电工,剪刀工,焊接工,剪刀工,剪刀工,电工,电工,焊接工,电工,电工,机械工,焊接工,机械工,机械工,焊接工,焊接工,焊接工,碾磨工,碾磨工,接待员,分类法是指按照一定标准将各种职位放入事先设定的不同职位等级类别之中的工作评价法，中国企业习惯成之为套级法。,（二）分类法,美国联邦政府职位等级定义示范,资料来源：,美,加里,德斯勒：,人力资源管理,，北京，中国人民大学出版社，,1999,，,422,页。,职位等级,定 义,GS-1,包括那些需要照章办事，处于直接监督下，只需很少或几乎无需独立判断的职位：,1.,办公室、商业、财务方面最简单的例行工作,2.,在专业、科研、技术等领域中几乎不具有技术色彩的基础工作,GS-3,包括具有以下特征的职位：,1.,直接或全面监督下，办公室、业务、财务方面有一定难度和要担负一定责任的工作或专业、科研、技术等领域类似的从属性技术工作，并符合以下任何一种条件：,（,1,）受过一定训练或具备一定经验,（,2,）掌握了某种特定的专业知识,（,3,）要根据既定的政策、程序和技术进行一定的独立思考,2.,具有同等重要性、难度和责任，并有类似资格要求的职位,（三）要素计点法,第一步：选取合适的报酬因素,第二步：界定每一种报酬因素的含义并划分报酬要素的等级且对各个等级加以界定,第三步：确定各个报酬因素权重及其内部各等级的点值,第四步：运用这些报酬要素来评价每一职位，确定该职位点数,第五步：将所有被评价职位根据点数高低排序，建立职位等级结构,某一企业的职位评价标准,关键要素,子要素,权重（,%,）,等级及点数,1,级,2,级,3,级,4,级,5,级,技能,（,30%,）,教育程度,经验,知识,15,5,10,15,5,10,30,10,20,45,15,30,60,20,40,75,25,50,努力,（,25%,）,生理要求,心理要求,10,15,10,15,20,30,30,45,40,60,50,75,责任,（,30%,）,设备责任,产品责任,安全责任,工作责任,5,5,10,10,5,5,10,10,10,10,20,20,15,15,30,30,20,20,40,40,25,25,50,50,工作条件,（,15%,）,工作场所,危险性,10,5,10,5,20,10,30,15,40,20,50,25,总点值,100,100,200,300,400,500,某职位的评价过程及结果举例,关键要素,子要素,报酬等级,点值,技能,教育程度,经验,知识,3,2,3,45,10,30,努力,生理要求,心理要求,2,3,20,45,责任,设备责任,产品责任,安全责任,工作责任,2,2,1,3,10,10,10,30,工作条件,工作场所,危险性,1,1,10,5,合 计,225,（四）要素比较法,1,、获取职位信息，确定薪酬要素,2,、选择基准职位,3,、根据薪酬要素将基准岗位排序，有几个薪酬要素，相应就要进行几次排序,4,、确定基准职位各薪酬要素的工资率，并根据各薪酬要素工资率将基准岗位进行再次排序,5,、剔除不合理的基准职位,6,、使用基准职位比较其他职位，确定其他职位的薪酬水平,针对薪酬要素对关键职位排序,职位,工资（元）,针对各要素的职位顺序（纵向）,心理要求,生理要求,技术要求,责任,工作条件,焊工,980,1,4,1,1,2,起重机操纵员,560,3,1,3,4,4,冲床工,600,2,3,2,2,3,保安,400,4,2,4,3,1,职位工资按薪酬要素的分配,职位,基本工资（元）,按要素分配的工资（元）,心理要求,生理要求,技术要求,责任,工作条件,焊工,980,400,（,0.408,）,40,（,0.041,）,300,（,0.306,）,200,（,0.204,）,40,（,0.041,）,起重机操纵员,560,140,（,0.250,）,200,（,0.357,）,180,（,0.321,）,20,（,0.036,）,20,（,0.036,）,冲床工,600,160,（,0.267,）,130,（,0.217,）,200,（,0.333,）,80,（,0.133,）,30,（,0.05,）,保安,400,120,（,0.300,）,140,（,0.350,）,40,（,0.100,）,40,（,0.100,）,60,（,0.150,）,基准职位两次排序的比较,职位,心理要求,生理要求,技术要求,责任,工作条件,焊工,1,，,1,4,，,4,1,，,1,1,，,1,2,，,2,起重机操纵员,3,，,3,1,，,1,3,，,3,4,，,4,4,，,4,冲床工,2,，,2,3,，,3,2,，,2,2,，,2,3,，,3,保安,4,，,4,2,，,2,4,，,4,3,，,3,1,，,1,要素工资比较表,工资（元）,心理要求,生理要求,技术要求,责任,工作条件,420,400,焊工,320,300,焊工,280,主管,260,240,主管,220,200,起重工,冲床工,焊工,190,180,起重工,170,160,冲床工,150,140,起重工,保安,主管,130,冲床工,120,保安,主管,90,80,冲床工,70,60,保安,50,主管,40,焊工,保安,保安,焊工,30,冲床工,20,起重工,起重工,二、,薪酬调查,（一）薪酬调查的目的,（二）薪酬调查的对象,（三）薪酬调查数据的采集,（四）分析、调整和应用调查数据,（一）薪酬调查的目的,第一，调整薪酬水平。,第二，调整薪酬结构。,第三，估计竞争对手的劳动成本。,第四，了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势。,（二）薪酬调查的对象,第一类，同行业中同类型的其他企业；,第二类，其他行业中有相似相近工作岗位的企业；,第三类，与本企业雇佣同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业；,第四类，在本地区同一劳动力市场上招聘类似员工的企业；,第五类，经营管理、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业。,（三）薪酬调查数据的采集,1,、与员工基本薪酬相关的信息；,2,、与支付年度和其它奖金相关的信息；,3,、股票期权或影子股票计划等长期激励计划；,4,、与企业各种福利计划相关的信息；,5,、与薪酬政策诸方面有关的信息，如企业的加薪方面的政策、试用期的长短、外派人员的薪酬管理等等。,6,、如果被调查的职位属于高层、中层管理类或者是监督类，还应当询问被调查者关于某一职位的权限范围的信息。,三、确定薪酬曲线和薪酬等级,工资水平的确定,职位,职位评价结果,市场调查,(,元,),工资水平,1,（元）,工资水平,2,（元）,A,350,803,803,796.745,B,375,809,809,813.47,C,185,664,664,686.36,D,300,750,750,763.295,E,205,713,713,699.74,F,260,732,732,736.535,G,220,723,740,743.225,H,240,733,723,709.775,I,270,740,733,723.155,J,325,784,784,780.02,K,（特殊）,373,812.162,812.162,L,（特殊）,295,759.95,759.95,注：表,7,14,中，工资水平,1,是完全依据市场薪酬水平确定的各职位薪酬，工资水平,2,是依据回归方程确定的各职位薪酬。,图,职位评价点数与市场薪酬水平结合组成的散点图,依据职位,A,职位,J,职位评价结果和市场薪酬数据，进行回归分析，建立以下回归方程：,Y,562.595,0.699X,Y,工资水平,X,职位点数,依据建立的回归方程，将职位,K,和职位,L,的职位评价点数代入方程，就得知职位,K,的薪酬为,812.162,元，职位,L,的薪酬为,759.95,元。,1,、薪酬等级数量的确定,2,、薪酬等级的变动范围,（二）确定薪酬等级,确定薪酬等级,工资等级结构的建立,工资,职位等级,10 11 12 13 14 15 16 17 18,市场工资线,本公司工资线,工资区段,基层,中层,高层,四、基本薪酬的调整,一是员工个体性的调整变化；,二是企业整体性调整。,第三节 激励薪酬,个人激励薪酬,群体激励薪酬,一.,二,.,一、个人激励薪酬,所谓个人绩效奖励计划，是指针对员工,个人,的,工作绩效,提供奖励的一种报酬计划。它可以提高生产效率、降低生产成本以及提高工人的收入。,实施条件,：,1）工作角度：,员工工作的独立性、可控性以及努力与绩效的明显相关性；员工的绩效能够准确衡量。,2）组织状况：,组织环境、组织结构、业务流程和生产技术条件的相对稳定性。,3）管理：,注重生产效率，专业化分工为基础的培训、绩效考核。,一、个人绩效奖励计划的种类,（一）计件工资制,（二）标准工时制,（三）绩效工资,（一）计件工资制,直接计件工资,差别计件工资,1,直接计件工资计划,概念：确定一定时间内的,标准产量,，再确定,单位时间工资率,，最后根据,实际绩效,计算应得报酬。,收入产出,计件,2,差额计件工资计划,这种工资制度是由泰勒首先提出的。对低于或等于工效标准的员工给予较低的工资率，对高于工效标准的员工给予较高的工资率，一般差距在20%以上，实行,马太效应,，体现奖勤罚懒、奖优罚劣的管理导向。,泰勒制的0.5美圆/件和0.7美圆/件,莫里克计划分为三级:完成标准任务100%以上的(0.7美圆/件),83%100%的(0.6美圆/件),完成标准任务83%以下(0.5美圆/件),根据工人完成标准的情况，有差别地给予计件工资。,ENR,L,（,产量在标准100以下时）,ENR,H,（,产量在标准100以上时）,式中：,E,工人所得工资,N,完成产品或工作的数量,R,L,表示低计件工资标准,R,H,表示高计件工资标准,E,甲81.814.4（元）,E,乙122.428.2（元）,例：,假设每日工作10小时，标准产量为10件，低计件工资标准为1.8元/件，高计件工资为2.4元/件。甲产量为8件，乙产量为12件。则,（二）标准工时制,首先确定完成某项工作的标准时间，当员工在标准时间内完成工作任务时，依然按照标准工作时间支付薪酬，由于员工的工作时间缩短了，就相当于单位时间的工资率得到了提高。,标准工时制主要有两种：,哈尔西,50,50,计划，就是将由于节约时间而带来的收益在企业和员工之间平均分享；,罗恩制，是指员工奖励的提成比例随其节约时间的增加而递增，如标准时间是,10,小时，某人只用了,7,小时，则此人得到,30,的成本节约奖，若他能在,6,小时内完成，则可得到,40,的成本节约奖。,（三）绩效工资,根据员工的绩效考核结果来支付激励薪酬,绩效调薪,绩效奖金,1,、绩效调薪,含义：,绩效调薪是根据员工的绩效考核结果对员工的基本薪酬进行调整，调薪周期一般按年进行。,大大超出期望水平,超出期望水平,达到期望水平,低于期望水平,大大低于期望水平,绩效评价等级,S,A,B,C,D,绩效加薪幅度,8,5,3,1,0,简单的绩效加薪计划,2,、绩效奖金,绩效奖金是根据员工的绩效考核结果给予的一次性奖励，调薪周期相对较短，对员工的基本薪酬没有影响。,优点：,在保持绩效和薪酬挂钩的前提下减少了基本薪酬累加引起的固定薪酬成本增加（见下表）；,避免大量员工的薪酬超过薪酬等级范围，有效解决薪酬水平封顶的员工的薪酬管理问题；,同时还保护了高薪酬员工的工作积极性。,绩效加薪,一次性奖金,基本薪酬（年薪）,50000,50000,第,1,年加薪,5%,2500,2500,新基本薪酬,52500,50000,总额外成本,2500,2500,第,2,年加薪,5%,2625=5%52500,2500=5%50000,新基本薪酬,55125,50000,总额外成本,5125,5000,5,年之后,第,5,年加薪,5%,3039,2500,新基本薪酬,63814,50000,绩效奖金较绩效调薪的成本节约,二、群体激励薪酬,（一）利润分享计划,（二）收益分享计划,（三）股票所有权计划,公司,工资组成,科恩公司,富有竞争性的基本工资（基本工资高于市场水平），基于满足某种质量要求、顾客满意度和产品目标的团体奖金,百事可乐,富有竞争性的基本工资（基本工资高于市场水平），所有员工获得相当于基本工资,10,的期权。随着股票价格的升降，员工分享公司的成功与失败。,案例,（一）利润分享计划,概念,利润分享的额度,利润分享计划的实现方式,利润分享计划的优缺点,1.,概念,定义：根据对某种组织绩效指标的衡量结果来向员工支付报酬的一种绩效奖励模式。,西方国家的利润分享计划始于,18,世纪末，但在第二次世界大战前发展非常缓慢。战后，西方国家的利润分享制度在各国政府的鼓励下，得到了迅速发展，在越来越多的企业内部实行。,2.,利润分享的额度,以利润实体获得的总利润为基数,采用超额利润分享的方法,累进分享比例的方法,3.,利润分享计划的实现方式,现金式利润分享。,递延式利润分享。,混合制。,我国的劳动分红制有过断续和曲折的历史。我国政府劳动保障部门明确提出，具备条件的小企业可以探索试行劳动分红办法，实行劳动分红的小企业必须具备资本回报率和净资产收益率高于社会平均水平这一基本条件。,4.,利润分享计划的优缺点,优点,：,1,）与股东权益和利益挂钩；,2,）促进员工关心企业成长；,3,）有效控制人员成本，保持奖酬弹性。,4.,利润分享计划的优缺点,缺点,：,员工对利润目标的认同模糊,员工对贡献责任相关性的认识模糊,员工对企业财务状况的真实性表示怀疑,它在直接推动绩效改善以及改变员工或团队行为方面作用不大。,（二）收益分享计划,1.,收益分享计划的含义,2.,斯坎龙计划,3.,卢卡尔计划,1.,收益分享计划的含义,因,生产率提高、成本节约和质量提高,而带来收益的绩效奖励模式。,收益分享计划与利润分享计划的区别,1,）,针对生产率、质量改善、成本节约等管理目标，不与利润挂钩,。不使用整个组织层面的绩效衡量指标，而是,对某一群体或部门的绩效,进行衡量，较利润分享计划的激励性更强；,2,）奖励周期短更，（一般以,能够有效衡量绩效的最短周期为基础,），并且通常不采取延期支付的方式。另外，这种绩效奖励计划既能使员工关注更大范围的目标（像利润分享计划一样），又能像个人绩效奖励计划一样使,员工感觉到自己努力和工作结果之间的密切关系,，从而具有很好的激励效果；,3,）,以集体、部门绩效为依据,，群体按照公平原则或平均分配原则分配,4,）是员工创造出来（节约下来）的收益，不是从企业口袋里掏出来的钱，,不会对企业的收益存量产生压力,，,不影响到既定的分配模式。,斯坎龙计划由美国联合钢铁工人工会的官员约瑟夫,斯坎龙于,1937,年首先提出，其本身在几十年的实践中，已有多次改进。,2.,斯坎龙计划,第一步，确定收益增加的来源，得出收益增加总额。,第二步，提留和弥补上期亏空，得出收益增加净值。,第三步，确定员工分享收益增加净值的比重，并据此计算员工可以分配的总额。,第四步，用可以分配的总额除以员工工资总额，得出分配的单价。员工个人奖金等于其工资乘以分配单价。,案例,1997,年基准年,Alton,公司的数据,SVOP,10000000,总工资额,4000000,总工资,/SVOP,400000010000000,0.4,执行月：,1998,年,3,月,SVOP,950000,计划的工资额,0.4950000,380000,实际工资,330000,节约,50000,员工奖金（,9540,33,）,75,（,38,33,）,75,3.75,（万元）,例,1,：,Alton,公司,1997,产品销售价值为,100,万元，薪酬总额为,40,万元。,1998,年,3,月的产品销售价值为,95,万元，当期薪酬总额为,33,万元。设定收益分享比例为,75,，则,卢卡尔计划,卢卡尔计划，是由艾伦,W,拉克尔于,1933,年提出的一种收益分享计划。,它所关注的不仅仅是劳动成本的节约，而是,整个成本的节约,。企业可以用,雇佣成本与价值增值的比率,（这一比率称为卢卡尔比率）来衡量劳动生产率。,其计算公式如下,：,经济增加值销售收入材料成本,卢卡尔比率基期劳动力成本,/,基期经济增加值,员工奖金（当期经济增加值期望或基期经济增加值）,卢卡尔比率,如果拉克比率下降，就意味企业的劳动生产率获得了提高，由此带来的收益将在企业和生产团队的员工之间进行分享。,例：,根据过去,12,个月或,18,个月的情况来计算出正常的月销售额、材料成本以及人工成本（分别为,100,万、,50,万、,20,万）。,假如在该计划实施的第一个月里，销售额达到,120,万，材料成本是,60,万。,员工可以获得的奖金,?,（三）股票所有权计划,现股计划,期股计划,期权计划,含义,现股计划：,通过公司奖励的方式使员工直接获得实实在在的股权，形式包括直接赠与或参照股权当前市场价值向员工出售股票，但员工在一定时期内不得出售股票。,期股计划：,公司和员工约定在未来某一时期内以一定的价格购买一定数量的公司股权，购买股票的价格一般参照当前市场价格，同时会规定员工购买股票后出售股票的期限。,期权计划：,与期股计划类似，唯一区别在于期权计划下员工享有的是一种权利，到期时员工可以行使这种权利也可以放弃这种权利。,不同类型股权计划的权利义务比较,增值收益权,持有风险,股票表决权,现期资金投入,贴息优惠权,现股,期股,期权,第四节 员工福利,福利的含义,福利的内容,弹性福利计划,福利规划与管理,一.,二,.,三,.,四,.,一、福利的含义,福利是一种补充性薪酬,与员工从事的工作以及工作业绩之间没有直接的联系，通常类似固定成本,往往采取实物支付或延期支付的方式。,二、福利的内容,（一）国家法定福利,（二）企业自主的福利,（一）国家法定福利,1,、法定社会保险,2,、法定假期,3,、住房公积金,1.,法定社会保险,养老保险,失业保险,医疗保险,工伤保险,生育保险,2,、法定假期,（,1,）公休假日,（,2,）法定休假日,（,3,）带薪年休假,3.,住房公积金,住房公积金的有关制度规定,住房公积金的提取,住房公积金是指单位及其在职员工缴存的长期住房储蓄金，包括员工个人缴存的住房公积金和员工所在单位为员工缴存的住房公积金，它属于员工个人所有。,（二）企业自主的福利,1,、企业补充养老金计划,2,、集体人寿保险计划,3,、健康医疗保险计划,4,、员工援助计划,5,、咨询计划,6,、教育援助计划,7,、生活服务计划,企业自主福利则是企业根据自身实力，为满足员工更高层次需求，提高员工生活水平和生活质量而提供给员工的附加福利。,三、弹性福利,弹性福利计划的概念,弹性福利计划的实施方式,1.,自助福利概述,传统福利制度存在的问题：组织提供的福利组合并适用于每个员工。,弹性福利计划又被称为“,自助餐福利计划,”，其基本思想是让员工对自己的福利组合计划进行选择。,一是企业必须制定总成本约束线；,二是每一种福利组合中都必须包括一些非选择项目。,员工对自己福利组合的选择受到的制约,2.,弹性福利计划的实施方式,（,1,）附加福利计划,（,2,）混合匹配福利计划。,（,3,）核心福利项目计划,（,4,）标准福利计划,四、福利规划与管理,了解国家立法,开展福利调查,寻求与组织战略目标、组织文化和员工类型相匹配的福利模式,对福利方案进行成本效益分析,做好福利制度的信息反馈与沟通,企业规划、预算和执行管理脱节,薪酬与报酬有什么区别和联系？,薪酬管理的含义是什么？有什么意义？,企业的薪酬管理需要遵循的基本原则和需要考虑的影响因素有哪些？,如何进行工作评价？对各种工作评价方法进行比较分析。,激励薪酬有那些类型？,在设计激励薪酬时，如何将个人业绩、团队业绩和组织整体业绩有机结合起来？,福利的项目有那些？如何进行福利管理？,试分析弹性福利计划的优、缺点，它有哪些具体的实施方式？,【,复习思考题,】,谢谢大家！,