精益生产方式

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第十七章 精益生产,Lean Production,1,内容提要,LP,的起因与意义：,LP,的起因；,LP,的竞争优势；,LP,的现实意义。,制造过程的,LP,管理体系,一个核心思想；,两根支柱；,一个工具；,人本管理为基础；,几个观点。,LP,在其它方面的管理方法：,产品开发管理；,协作配套管理；,销售方式。,2,LP,的起因与意义,3,4,LP,的起因,制造业的生产方式经历了,3,个发展阶段：用机器代替手工，从作坊形成工厂；从单件生产方式发展到大量生产方式；从大批量生产方式到多品种小批量的柔性、集成化、智能化生产方式。,近年来在美国、日本，有关制造的新概念层出不穷，例如：精益生产、敏捷制造、虚拟制造、智能制造、虚拟企业、全球制造等,LP,的起因,二战后日本开始了追赶美国的漫漫路程。他们到福特公司考察,发现美国的大批量加工不适合日本国情；,日本的汽车市场小、品种多，不能形成大量生产；,1950s,日本的劳动生产率只有美国的,1/9,，而汽车行业更是落后，仅为美国的,1/10,；,战后日本资金严重短缺，在加之日本资源贫乏，国土面积小，因此要寻求适合自己的汽车生产方式；,5,LP,的起因,日本肯定在什么地方存在大量浪费：,质量差是浪费；,库存量大是浪费；,用工多是浪费。,丰田公司认为新方法肯定能找到,日本一定能造出高质量的汽车；,于是，日本开始寻求适合自己的生产方法。,6,LP,的起始点,全部工作从消除浪费开始。首先向库存开刀，降低库存的最好方法是准时生产,全部生产活动由订单拉动。,大家都认为这种思路是正确的，但一时想不出好的方法。,大野耐一在美国逛超市时无意中触发灵感,想出了好的方法：看板管理。,7,LP,的起始点,回国后先在一个车间试点,由订单拉动,后工序向前工序发生产指令。,起先遭到很大的阻力,一年后获得成功,大野耐一从车间主任提升为厂长,在全厂推行,到1963年全厂实现准时化生产。,以后向协作厂推广,到1973年基本形成一种全新的生产方式,-,丰田生产方式。,73年爆发石油危机时,丰田公司一枝独秀, 证明了,LP,是一种极具竞争力的生产方式。,8,LP,的基本特征,在生产制造过程中，生产指令采用后工序拉动方式；,组织作业小组，充分发挥每位员工的积极性；,在生产组织结构上，采用专业化协作化方式；,在产品开发方面，采用“主查”负责制与并行工程相结合的方式；,简化组织结构和业务流程。,9,LP,的竞争优势,项 目,精益生产,大量生产,产品质量,3,1,产成品库存,1,4,在制品库存,1,10,需要的厂房空间,1,2,新产品开发周期,4年,67年,全员劳动生产率,2,1,单车利润,2,（与美国比）,1,10,LP,的现实意义,既具有大批量流水生产高效率低成本的优点，又具有单件小批量生产灵活多变的优点。更有效利用资源；,严格按需生产，避免生产过剩，消除一切浪费；,MIT,的有关研究者认为，世界上真正的生产危机不是生产过剩，而是缺乏像,LP,这样的有效的生产方式。,11,制造过程精益生产体系,12,一个核心思想,杜绝一切浪费。,浪费的定义：,（,1,）不产生价值的活动,（,2,）产生价值，但所用资源超过“绝对最少”的界限,JIT,；,不断进取，追求理想境界。,13,两根支柱,准时化：在需要的时候，按需要的数量加工，不提前、不过量制造,自动化：目的是保证质量。,给设备以人工智能；,人工装配线上工人有权停产。,14,一个工具：,看板,A,第,I,道工序,B,A,第,II,道工序,B,A,第,III,道工序,零件加工工序,组装工序,总装工序,生产看板,取货看板,生产看板,取货看板,毛坯供应,客户,物流,信息流,看板对工序作业的控制示意图,15,16,一个工具：,看板,看板（,Kanban,）的基本概念,看板,又称传票卡,是传递生产信息的工具,看板的种类,:,取货看板和生产看板,也可以是单板方式,看板的形式：多种多样,看板数量的计算,N=N,m,+N,p,其中：,N,m,=DT,w,(1+A,w,)/b N,p,=DT,p,(1+A,p,)/b,N,m,-,取货看板数量,N,p,-,生产看板数量,D-,对某零件的日需要量,b-,标准容器中放置某种零件的数量,T,w,-,零件的等待时间,(,日,),即取货看板的循环时间,T,p,-,所需的加工时间,(,日,),即生产看板的循环时间,A,w,-,等待时间的容差,（反映系统潜在的无效性）,A,p,-,加工时间的容差,（反映系统潜在的无效性）,其中,A,w,和,A,p,尽可能接近于零,例题,例,:,对某零件的日需要量,D=24000,件,/,天,标准容器放置该零件数量为,b=100,件,/,箱,每天实行一班制,8,小时为一工作日,1,小时, = 0.5,小时,求,:,所需取货看板和生产看板数,解：,需要传送看板,36,个，生产看板,18,个,看板管理的主要工作规则,1,看板跟着容器,(,或零件,),走,2,按看板规定数量发料和生产,3,使用标准容器,且按标准数量传送及生产零件,4,次品不交给下道工序,5,逐步减少看板数量,提倡否定传统的逆向思维方式,MRP,与,LP,的比较,MRP,LP,所用工具,硬件：计算机,软件：商业化软件,一张廉价的纸板,支撑环境,靠设备支持，需要大量资金,靠人的主动性支持,20,几个观点,-1,零库存哲理,提升企业管理，水平无止境,减少库存,发现问题,解决问题,系统改进,减少看板数量,21,零库存哲理,过量库存掩盖了许多管理缺陷,22,几个观点,-2,逆向思维方式,与,MRP,相反，采用拉动方式,零库存,看板管理,设备可以停,库存是负债,设备故障可以避免,销售是生产的起点,为什么逆向思维很成功？,23,几个观点,-3,平准化生产,在同一条生产线上混合制造多种产品；,专用设备通用化，即在设备上附加通用性大的工装夹具；,采用严密的生产计划。缩短计划期（一般为,2,个月），加强数量控制。,24,几个观点,-4,缩短生产周期,生产同步化：尽可能同时作业；,一物一流生产：工序之间不设库存；,小批生产；,快速换工装。,25,几个观点,-5,少人化管理,生产工人数随生产工作量而变动；,改进作业，提高效率，减少工人数：,培养多能工；,设备,U,型排列。,26,设备,U,型排列图示,工序4,工序3,工序5,工序2,工序1,工序6,工序10,工序9,工序8,工序7,入口,出口,10,3,1,2,9,8,7,6,5,4,工人1,工人2,工人3,27,设备,U,型排列图示,工序1,工序5,工序4,工序3,工序2,工序6,工序10,工序9,工序8,工序7,入口,出口,10,3,1,2,9,8,7,6,5,4,工人1,工人2,生产减少1/3后的作业分配图,28,几个观点,-6,人本管理为基础,Team Work,成功解决激励问题,钱：有限度,提职：有限制,自我价值体现：无限制，,LP,使人有成就感,29,几个观点,Team Work,成功解决激励问题：,团队精神，组内事情大家关心；,权利下放，组内责权利结合；,缩短员工之间的距离；,使每个人都有成就感。,30,精益生产的生产管理系统体系,追求利润增大化,杜绝浪费降低成本,质量保证,减少库存量,减少作业人数,全公司的,QC,准时化生产,看板管理,零缺陷,平准化化生产,弹性作业人数、少人化,修改作业标准,缩短生产周期,自动化,小批生产,一个流生产,快换工装,U,型布置,多能工,制定标准作业,小 组 改 善 活 动,提高工人积极性,尊重人性,LP,在其它方面的管理方法,32,产品开发管理,LP,开发的优势,开发周期短，成功率高；,资源消耗少，开发效率高。,“,主查,”,制组织形式,并行的开发程序,协作厂参与开发,开发人员的培养（包括高级技工）,33,工匠精神,工匠精神的内涵,1、精益求精。注重细节，追求完美和极致。,2、耐心，专注，坚持。不断提升产品和服务，因为真正的工匠在专业领域上绝对不会停止追求进步，无论是使用的材料、设计还是生产流程，都在不断完善。,3,、专业，敬业。工匠精神的目标是打造本行业最优质的产品，其他同行无法匹敌的卓越产品。,许多具备了,“,工匠精神,”,的企业往往是行业里的奢侈品牌，比如瑞士的手表制造行业。因为要做到完美必须耗时长，成本高，因此价格也会更高。,34,工匠精神的现实意义,当今社会心浮气躁，追求 “短、平、快”（投资少、周期短、见效快）带来的即时利益，从而忽略了产品的品质灵魂。因此企业更需要工匠精神，才能在长期的竞争中获得成功。,中国很多企业的产品质量为什么搞不好？原因虽然很多，但最终可以归结到一个方面上来，就是做事缺乏严谨的工匠精神。中国的产品质量不如日本，重要原因之一就是人家做事比我们更严谨，更具有工匠精神。,企业不能盲目学习和引进日本式管理。日式管理最值得学习的是一种精神，而不是具体做法。这种精神就是工匠精神。所谓工匠精神，第一是热爱你所做的事，胜过爱这些事给你带来的钱；第二就是精益求精，精雕细琢。精益管理就是“精”“益”两个字。在日本人的概念里，你把它从60%提高到99%，和从99%提高到99.99%是一个概念。他们不跟别人较劲，跟自己较劲。,协作配套管理,配套量：主机厂只占总成本的27%；,整车厂与协作厂关系：相互依存，利益一致；,协作厂的选择：实地考察，能长期合作；,与协作厂的利益分配：共同降低成本，谁出力谁得益；,协作厂的供货方式：看板方式，直接向生产现场供货。,36,精益生产方式实施,要重视整体计划，也不能忽视操作细节,37,一、精益生产,5,原则,确定价值,识别价值流：消除第三类作业、做好第一类作业、改进第三类作业,流动：使生产过程无间断地流动起来,拉动：,尽善尽美,38,一、精益生产,5,原则,确定价值,识别价值流：消除第三类作业、做好第一类作业、改进第三类作业,流动：使生产过程无间断地流动起来,拉动：,尽善尽美,39,案例,1,：一汽集团应用精益生产介绍,案例,2,：奇瑞,集团应用精益生产介绍,40,六西格玛管理,六西格玛是一种改善企业流程管理质量的技术，提出于20世纪80年代。该技术以“零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的提升与企业竞争力的突破。,六西格玛（6）概念最早由摩托罗拉公司于1986年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。,真正流行并发展起来，是在通用电气公司的实践,何谓直行率,品质管理用语，指全体工程生产出来的产品最终良品率，也就是一次性良品率，没有经过修理或者另外加工过的产品的合格率。,计算方法：每个工程的良品率的乘积或者最终良品数除以总投入数。,同类相比：合格率直行率，因为合格品包含返修和另外加工的产品。,全员设备管理,(TPM),TPM:,全员参加的,以提高设备综合效率为目标的,以设备一生为对象的生产维修制,1,、基本思想,:,全员,全系统,全效率,;,其中,(1),全系统,:,包括时序上和空间上的全系统,(2),全效率,:,要求设备一生的寿命周期费用最小,输出最大,即设备综合效率最高,全员设备管理,(TPM),设备综合效率,(OEE) =,设备时间开动率*性能开动率*合格品率,A,时间开动率,=,工作时间,/,负荷时间,=(,负荷时间,-,停机时间,)/,负荷时间,其中,:,负荷时间,=,总工作时间,-,计划停机时间,例,:,总工作时间,8,小时,班前计划停建机,20,分,故障停机,20,分,其它非计划停机,40,分,则,:,负荷时间,=480-20=460;,开动时间,=460-20-40=400,时间开动率,=400/460=87%,全员设备管理,(TPM),B,性能开动率,=,净开动率*速度开动率,其中,:,速度开动率,=,理论加工周期,/,实际加工周期,净开动率,=(,加工数量*实际加工周期,)/,开动时间,所以,性能开动率,=,净开动率*速度开动率,=,理论周期*加工数量,/,开动时间,例,:,加工,400,件产品,理论周期,0.5,分,/,件,实际周期,0.8,分,/,件,;,若开动时间为,400,分,则,:,速度开动率,=0.5/0.8=62.5%;,净开动率,=0.8*400/400=80%,性能开动率,=62.5%*80%=50%,C,合格品率,=,合格品数量,/,加工数量,=98%(,若加工,400,件,其中废品,8,件,),所以,设备综合效率,=87%*50%*98%=42.6%,日本评审,PM(,生产维修,),大奖的要求,(,标准,),为,:,时间开动率,=90%,性能开动率,=95%,合格品率,=99%,设备综合效率,=85%,从全效率的计算可以分析设备,6,大损失,(,可用因果图分析,),设备故障损失,;,工艺及调整损失,;,空转及短暂停机损失,;,速度损失,;,废品及返修损失,;,试生产损失,例：丰田公司计划系统,47,丰田公司的总体计划系统,生产规划课：二年规划，滚动式年度计划给出大致车型与数量，一年滚动修订二次。,计划课：,第,N-1,月制定第,N,月、,N+1,月、,N+2,月生产计划，第,N,月为确定计划，后二个月为内定计划，每月滚动制定；,第,N,月计划在第,N-1,月中旬制定，中旬末再根据订单微调；在第,N-1,下旬作零部件数量计算，决定各种产品的日产量；生产工序组织及节拍。,48,丰田公司的作业计划系统,计划课：,提前2天计划日生产指令的投产顺序计划，即计划混合流水线上各种车型的投入顺序。每天制定一次，提前2天下达给总装线、主要部件组装线、主要协作厂。,其余生产单位靠看板传达指令。,49,丰田公司计划系统,品种和数量计划分内销和出口分开制定；,出口计划按订单制定，订单由各地部门汇总到东京的海外规划部，经调整后传到生产管理部，全部计算机连网；,内销车根据订单和预测分别进行。,50,丰田公司计划系统,从车体加工开始到整车完工周期为,1,天,;,日计划执行过程中，有可能在计划下达后的,1-2,天内订单有变化，允许总装线微调投产计划，通过看板方式调整，生产完全按最新需求进行,;,国内订单5,-15,天交货,;,国外订单4个月交货。,51,协作配套管理,配套量：主机厂只占总成本的27%；,与协作厂关系：相互依存，利益一致；,选择方式：实地考察，长期合作；,利益分配：共同降低成本，谁出力，谁得益；,供货方式：看板方式，直供生产现场。,52,明知,MRPII,投资大、效率又不高，许多企业还在上。,精益生产花钱少，但很少有企业实施。,一个有趣的想象,53,