双鹤-药业股份公司运作指导

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,1,战略综述,战略目标：销售收入500亿,发展战略：以资本运作为基本手段的安全、健康、高速发展,战略指导思想：以市场为中心，以技术为先导，以药业为核心，以资本为手段,成功关键因素,资产有效经营 统一市场构建 管理控制水平 企业文化整合 人才培养与支持,核心能力构建-集团化运营与管理能力,管理整合是基础 业务整合是关键 文化整合是核心,集团化运营与管理组织保障,目标组织架构 过渡性组织架构 组织架构的优化,集团化运营与管理治理保障,2,市场,科,技,医,药,金,融,背景之一：,双鹤已确立了自身滚动发展的运营模式,三位一体 的运营模式,以市场为中心，,现代医药、科技先导、,金融支持三位一体，,滚动发展。,双鹤需要有一个强有力的一体化 运作的组织体系，以确保“三位 一体”运营模式的运行效率；,3,股东大会,董事会,监事会,输液业务部,天然药业务部,医药商业业务部,集团科技管理中心,总经理,北京总部,双鹤药业集团组织机构汇总图,集团执行委员会,集团投资管理中心,集团人力资源管理中心,提名委员会,审计委员会,薪酬委员会,战略委员会,董事会秘书室,集团资产监管中心,人力资源部,投资发展部,法制部,政治工作部,证券部,财务部,经济运行部,总经办,控股公司,控股公司,控股公司,控股公司,信息部,4,对双鹤战略的考虑,500亿,以市场为中心，以技术为先导，以药业为核心，以资本为手段,资产有效经营，市场消化（统一市场），文化整合能力,管理水平，人力培养能力,以资本运作为基本手段的安全、健康和快速扩张,关键因素,核心能力构建,集团化管理/控制能力（脑袋）,资产有效经营能力（腿）,统一市场构建能力（手）,组织调整优化能力（免疫系统）,组织保障体系,再造治理,业务整合,文化问题,核心能力构建：集团化运营与管理,5,总体组织体系,董事会,执委会,财务总监,总经理,董事会秘书,财务部,证券部,法务部,办公室,信息,北京 事业部 事业部 事业部,人力资源,政工,投资发展,经济运行,四大中心,6,董事会,执委会,财务总监,总经理,董事会秘书,独立岗位，分管权,或者COO：变革设计与管理角色,或者副总统？,1公司形象代表,2 签署必要文件,3 执委会授权工作：北京本部总裁,需要形成的文件：,执委会、董事会秘书、总经理、财务,总监的：定位、组织程序、议事规则、,权责,组织程序：即角色如何产生？,财务部,证券部,岗位设置,合法性问题,副总,7,董事会,执委会,财务总监,总经理,董事会秘书,财务部,证券部,8,北京 事业部 事业部 事业部,1 治理/管理：,治理是章程中分权，管理是运作中授权,2 模式,3 组织设置,事业部经营管理委员会,执委,所属公司总经理,事业部财务负责人,事业部人力负责人,事业部经营管理委员会,人力资源,政工,投资发展,经济运行,9,整体治理中权力的分配：,机构,股东大会,董事会,执行委员会,事业部,子公司,股东会董事会,权利： 事权 人权 财权 利权,生产投资采购研发市场销售,聘任解聘机构设置流程制度,预算支出收入融资担保,奖惩分配,10,管理关键岗位图,董事长,执委会主任,执委会副主任,执委会委员,总经理,运委会主任,财务总监,中心主任,董事会秘书,二级公司经理,集团执行委员会（执委会）,事业部经营管理委员会（管委会）,职务体系单列：设副总经理、总经理助理职务,职位体系,11,未来组织机构整合原则,第一步：职能机构整合：包括总部整合、系统整合。,总部整合：财务、资产管理、投资、经济运行等构建大财务管理体系；人力资源整合；IT整合。,总部整合完成之后对各事业部进行系统整合。,第二步：研发整合：所有公司销售收入固定比例研发费用预提，形成研发基金，由研发中心统一确定研发资金的使用；以研发管理中心为核心，以研究院为基地形成研发网（包括内部研发网与外部研发网）,第三步：市场整合，以事业部为核心,12,对双鹤战略的考虑,500亿,以市场为中心，以技术为先导，以药业为核心，以资本为手段,资产有效经营，市场消化（统一市场），文化整合能力,管理水平，人力培养能力,以资本运作为基本手段的安全、健康和快速扩张,关键因素,核心能力构建,集团化管理/控制能力（脑袋）,资产有效经营能力（腿）,统一市场构建能力（手）,组织调整优化能力（免疫系统）,组织保障体系,再造治理,业务整合,文化问题,核心能力构建：集团化运营与管理,13,三人的分工,6号交流首次提供的总产品如下：,A 总报告（今天讲的内容）：张廷平,B 过渡组织体系是重点，要求很细，PPT（与管理相关的）和WORD（与治理相关的）,治理：联合治理章程、执委会议事规则、总经理、事业部议事规则、子公司董事会：蔺益,管理：机构、岗位、职责：李志平,时间：5号上午10：00到公司整合讨论,机构,岗位,机构,核心任务,岗位,关键权责,14,股东大会,董事会,监事会,输液业务部,天然药业务部,医药商业业务部,集团科技管理中心,总经理,北京总部,双鹤药业集团组织机构汇总图,集团执行委员会,集团投资管理中心,集团人力资源管理中心,提名委员会,审计委员会,薪酬委员会,战略委员会,董事会秘书室,集团资产监管中心,人力资源部,投资发展部,法制部,政治工作部,证券部,财务部,经济运行部,总经办,控股公司,控股公司,控股公司,控股公司,信息部,成熟业务,整合业务,联合治理章程,蔺益,15,一、项目定位与立意1,客户希望对双鹤所有的资源进行战略性整合（战略判断），一条线是以集团化为核心的管理整合，一条线是以事业部为核心的业务整合。但整合必须有一个前提性原则：确保重点稳定（调整原则）业务不能下降，北京本部要慎之又慎。2,本次项目重点在管理整合，要为整体的整合（包括业务）做好组织铺垫。组织架构思考的基础是：以管理整合为重点，以业务整合为基础。3,为战略整合架构组织保障体系（设计指导）：一是权力保障，二是结构保障，三是任务保障。,难点/关键点,权力保障,治理问题：联合治理章程,文化、思想/技术,结构保障,组织保障：调整之后是矩阵式组织体系？,岗位保障：由塔式岗位结构演化为团队式岗位结构,历史沿革，边立边破,任务保障,各机构的权责、议事规则、组织程序,可操作性,16,战略性整合理想的组织保障体系是怎么样的？将理想状态描到组织结构（纵向资产一体化管理、横向资产一体化经营：生产、市场、渠道）,（图）,17,三、过渡组织保障设计,核心决策模块：,运营保障模块：,集团：财务、证券、法务、办公室、信息,北京本部：人力、政工、经济运行、投资发展,决策支持模块：（四大中心）,资产运营模块：（四大事业部）,18,集团化业务整合：整合功能、整合资产,19,