如何创建企业的培训体系

*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,如何创建企业的培训体系,-建立海格捷顺培训体系规划,1,海格捷顺07年培训回顾,培训计划： 未按年度培训计划执行,培训次数： 共245次，参加人次共4050人次,培训内容： 岗位技能培训为主，管理培训较少,培训方式：会议、面对面沟通较多,效果评估：较欠缺,需改善提高,2,把会议沟通视为培训,我们不需要做培训,我们的流程已经很完善了,我们没时间做培训,没有培训教材,没有培训效果评估跟踪,培训是人力资源部的事情,目前存在的认识误区,3,讨论主题,海格捷顺培训体系整体构建规划,如何确定企业培训需求,如何制定企业培训计划,如何实施企业培训过程,如何跟进企业培训效果,4,捷顺培训体系整体构建规划,培训机制,课程体系,讲师体系,有效的培训管理机制,规范的培训制度和良好的文化,基于素质模型的人才培训路径图,内部培训讲师队伍的建设,外部培训讲师队伍的整合,年度培训计划,年度培训计划：培训路径图、培训需求调查、临时安排,课程执行及定期检讨,5,培训体系,入职训练体系,基本技能,培训体系,个人成长,培训体系,素质提升,培训体系,入职培训：认知公司文化、 了解公司制度，让员工入模,课程简单，培训方式简单，周期短,个人成长培训：基于员工的职,业生涯规划和综合素质测评，,针对个人进行教育训练和开,发，帮助员工成长,难点在于有针对性的课程开发,和培训方式的选择,培养周期长,/,费用高，主要职责在,HR,部门和部门负责人，是人才提拔、储备的重要工作,基本技能培训：掌握岗位的基本知识、经验和技能,培训主要方式：对岗位说明,/,流程制度的学习、部门内部培训、老带新方式,主要职责在职能部门经理，,HR,部门很难监督和管理,素质提升培训：基于素质模型对各职族职等进行课程规划，帮助员工成长,难点在于素质模型的建立和有针对性的课程开发,课程差异性很大,/,培训方式多元化,/,周期长,/,费用高，主要职责在,HR,部门，需建立一个科学规范的培训开发和管理体系来达成目标,捷顺培训体系构建四个层次,6,捷顺培训机制的建立和培训文化的营造,培训“福利奖励”制,内部培训讲师制,培训积分制,最低培训时间制,企业文化,培训战略,流程制度,培训,7,捷顺培训机制建立2008年目标,初步培养出几名内部讲师,建立并执行公司层面的培训规划,初步建立培训相关配套制度,初步落实培训效果跟进机制,转变人员思想和态度,目标,8,如何确定培训需求,公司发展的需要（公司年度发展战略）,员工个人发展的需要（个人职业发展规划）,上级对员工的评估（绩效管理体系）,人员的岗位职责（能力素质模型）,9,案例：,找出小王的培训需求,小王是公司的培训主管,李经理：公司培训经理,10,李经理让小王列出他认为工作所需的知识和技能,11,列出它们的重要性（H高，M中，L低）,小王的知识需求表,培训政策,H,预算流程,H,人事管理,H,管理知识,L,会议流程,H,12,列出优先级,小王的知识需求表,培训政策,H,预算流程,H,人事管理,H,管理知识,L,会议流程,H,13,列出优先级后，对小王进行评估（1差，5好）,小王的知识需求表,培训政策,3,预算流程,1,人事管理,1,会议流程,4,14,找出最需要改进提高的地方：,小王的知识需求表,培训政策,3,预算流程,1,人事管理,1,会议流程,4,15,如何制定企业培训计划,人力资源部根据公司发展方向，制定出所有职位的培训路径图，向全体员工公布。,（09年重点工作）,每个员工根据自己本年度工作计划，结合培训路径图和职业生涯规划，制定出适合自己的年度培训与发展计划。（实现“途径”包括参加公司举办的培训、阅读书籍、网上学习、工作中学习、辅导等 ）,部门负责人根据员工的培训计划，结合部门需要，找出共同需求较多的课程，制定部门年度培训规划。,人力资源部根据部门年度培训计划，结合公司发展需要，制定公司年度培训计划，按季度安排。,16,如何实施培训,课程公布,课程报名,培训政策,教师安排,培训结束后的行动计划,培训记录,17,培训政策举例,开课前5天停止接受培训报名申请。,员工如果想取消已经申请的培训，务必于开课前2天取得部门经理同意并通知人力资源部。,公司规定的强制培训，任何人都必须在规定的时间内完成，否则不得转正或不得有年度加薪。,18,培训教师安排,内部讲师:公司指定内部讲师培养名单,外部讲师:选择适合的公开课，每次公开课选派1-2人参加，回来后由受训人员将所学传授给其他员工，实现资源共享。在此过程中逐渐培养自己的内部讲师队伍。,19,培训结束后的行动计划,任何参训人员在培训结束当天都必须填写课后行动计划表，本人、部门经理、人力资源部各一份,20,如何跟进培训效果,学员层面,讲师层面,21,学员层面,培训反馈表（培训结束当天）,课后行动计划（培训结束当天）,行动计划实施情况（培训结束后二个月内）,年底培训审核（当年年底审核个人培训发展规划完成情况）,22,讲师层面,分析学员的培训反馈表（培训结束三天内）,课后行动计划（培训结束三天内）,行动计划实施情况（下次授课跟进）,年底培训审核（当年年底评估）,23,三个循环往复的过程：,针对反馈表的三天内改进,针对行动计划的两个月内的改进,针对年底审核的年度改进,24,针对反馈表的三天内改进,课程结束后3天内，针对课程反馈表，培训主管、人力资源经理、培训教师组成3人质量改进小组，针对其中得分较低的部分，分析原因，提出改进办法,25,课程名称,培训教师,培训时间,参加人数,总体评分,培训中存在的问题,导致问题的原因,改进措施,负责人,开始时间,结束时间,通过何种途径,所需资源,26,针对行动计划的两个月内的改进,课程结束后2个月内，针对行动计划实施情况的跟踪过程中搜集到的员工及经理反馈，由培训主管、人力资源经理、培训教师、员工代表、经理代表组成质量改进小组，针对实施过程中遇到的普遍问题，分析原因，提出改进办法,27,针对年底审核的年度改进,年底针对审核过程中搜集到的员工及经理反馈，由培训主管、人力资源经理讨论本年度整体培训改进办法，交给所有部门经理讨论，总经理批准。,28,培训体系的建立离不开您的支持,29,Thank you!,30,