保险公司营业区经营实务职能概论

,营业区经营实务,存在的问题,过分注重短期的绩效，基础管理动作不扎实或偷工减料,凭个人经验推动业绩或增员，,“,想到什么就做什么,”,，缺乏系统性的思维,区经理职责定位不清晰，交叉错位现象严重,训练辅导能力不足，缺乏追踪和评估,背后的原因,营业区对于业务发展、人力发展和日常管理等经营管理的关键环节没有形成标准化的系统和流程,区经理的专业技能有待提高,营业区目前的现状,营业区经营手册推出的意义：,建立,XX,人寿营业区、支公司的长期竞争优势,帮助区经理建立起系统的、规范的标准的区部运作体系,为区经理的日常经营管理提供指导及参考,简单、坚持、重复就是成功,P,规划,组织,用人,指导,控制,C,D,S,O,规划的过程,组织的过程,增员与选择的观念,训练,绩效标准,业务员 营业部 经理,衡 量 绩 效,业务员 营业部 经理,绩 效 评 估,业务员 营业部 经理,采取改善行动,业务员 营业部 经理,训练需求,训练目标,训练方法,训练的应用,训练的评估,销售支持,市场分析,人力目标,增员名单的来源与接触的方法,选择的过程 创业指南 选择面谈 聘用决定,增员与选择 的控制,描述成员工作内容,建立工作的绩效标准,写下工作行为的内容,实际绩效表现与预定标准之衡量,现况分析,目标的设定,达成目标的方法,评估与回馈,营业区经营手册编写的理论依据,POSDC,理论,训练系统,日常管理,系统,绩效管理系统,O,创建环境,S,人才选择,D,人才培养,C,反馈评估,销售支持系统,作用,包括,增员计划制定,增员活动运作,增员功能组,训练功能组,主管辅导,二次早会,衔接训练,日常训练,主顾开拓,行销工具,激励活动,早会功能组,早夕会经营,差勤管理,职场管理,活动管理,绩效评估,月周绩效例会,增员系统,绩效追踪,P,明确目标,根据,POSDC,理论,系统运作使营业区工作变得更加简洁高效,理念建立,年度计划编制,五大系统协调运作最后达成人力与业绩的终极目标,子系统,解决问题,终极目标,系统,增员系统,训练系统,销售支持系统,绩效管理系统,销售流程,产品训练,创业说明会,增员活动运作,按照流程进行增员工作,新人衔接训练,辅导,增员计划的制定与执行,增员选择,销售技巧,产品与组合能力,新人展业问题,业务员个性展业问题,客户来源,意愿拉动气氛营造,展业工具,行销辅助品,竞赛激励,主顾开拓,人力,业绩,周,主,任,例,会,周,目,标,管,理,主,管,周,计,划,日常管理系统,早夕会,二早,差勤管理,职场管理,活动管理,档案管理,工具,载体,制度,形式载体,制度保证,工具提供,指挥协调,司令部,训练功能小组,增员功能小组,早会功能小组,目 录,1、营业区职能概论,2、营业区核心经营体系建设,3、营业区日常经营实务,营业区的主要工作,营业区经营,市场的开发,与评估,公共关系,的建立,经营计划,拟订,增员选择,训练留存,激励与辅导,目标管理,与控制,行政作业的,监督、规划,公司为什么聘用我们,完成任务 创造价值,区经理应该做什么,明确发展方向,短期靠技能，中期靠修养，长期靠人格,以人为本，选才育才,品质为前提，追求持续发展,愿景描绘，整体规划，设定整体目标,文化先行，建立区部营销文化,创业者,精神领袖,协调者,专家,服务者,管理者,策划者,正确角色定位,区经理、部经理、组训间的关系,区经理,组训,部经理,督促、指导,资源配置、计划追踪,业务推动、技术支持,提出需求、积极合作,反映问题、提出方案,主动思考、做好助手,营业部的成功是营业区成功经营的必要条件，服务好营业部是营业区经理和组训的工作宗旨。,（一）区经理与部经理,1,、分层级的管理形式,1,）授权管理：有能力、有威信,2,）指导管理：有威信、缺能力,3,）协助管理：有能力、缺威信,4,）代行管理：缺能力、缺威信,2,、更多地扮演倾听者、协助者、支援者的角色,3,、修炼自身的领导能力与业务能力,（二）区经理与区组训,区经理,1,、区经理的表率行为、大度,2,、指导与授权、督促,3,、信任，敢于承担责任,4,、有强烈的培养人才欲望,区组训,1,、工作责任心与主动性,2,、敢于创新及发表自己的意见,3,、及时的汇报与沟通,（三）组训与部经理,1,、组织者,2,、提供者,3,、推动者,4,、合作者,外勤对区组训的认同，主要来自于组训的敬业精神和能给他们的帮助，勤奋、踏实、细心而有创意地工作，是实现自我价值、获取认同的最有效途径。,提供后援支持,主顾开拓、销售支持,方案激励、沟通激励,建立报表、形成习惯,目 录,1、营业区职能概论,2、营业区核心经营体系建设,3、营业区日常经营实务,营业区经营手册,销售支持系统,主顾开拓工作,激励活动运作,新产品推动工作、行销支持管理系统,日常管理系统,营业区早会经营；活动量管理；,差勤管理；人员管理；督导营业部早会,绩效管理系统,绩效管理,营业区指导营业部早会,增员活动运作,/,创业说明会,/,增员选择,增员系统,增员计划制定,/,增员人的确定与训练,辅导训练系统,衔接训练三种模式,衔接训练班务操作,培训班课程及通关点、培训工具,营业区经营手册的内容：,“,铁三角,”,的建设是实现健康人力成长的保证：,训练辅导,销售支持,增员、晋升,自主经营,大部大组,基础管理,：,建立完善制度，强化品质管理，规范职场管理，,强化执行力度。,会报管理,：,建立会报制度，强化层级经营，提高会报质量，,“,铁三角,”,的核心是增员体系的建设：,销售支持体系,训练辅导体系,增员体系,社区开拓、职团开拓等销售模式创新,日常主顾开拓活动开展,早会、二次早会经营,现场促成、陪同展业、陪同收单,（酒会、产说会）,新人,开单,率,XX,之星,占比,提高,新人,三个,月转,正率,13,个月,留存率,（酒会、产说会）,单兵,销售,能力,提升,售后,服务,能力,提升,队伍,首期,收入,提高,提升产说,会运作效率,客户,二次,开发,能力,提升,解决新人来源的问题,形成晋升循环,实现大部大组、提高管理收入,营业区增员系统,P19,营业区增员系统运作关键概念图,增员前准备工作,增员人技能培训,增员开拓活动,创说会及后续选择,组建营业区增员功能组,制定人力发展计划,进行营业部增员轮廓分析,指导部经理选拔部门增员人,增员意愿启动,组织参加分公司的培训,组织营业区的培训,督导营业部自身培训,增员活动过程管理,推动公司各类增员方案,策划营业区增员专案,举办创说会,组织面试,督导增员后续追踪,营业区五大系统,增员系统,增员助理模式（人才市场、网招、校园招聘）,力推主管增员（架构扁平）,增员流程制式化（创说会、职前、岗前、衔训）,增员流程各个阶段的跟进追踪,晋升推动，树立典范,增员渠道和方法的不断创新（海报招聘、社区招聘）,建立标准化的营业区训练系统的意义,标准化的训练系统特征,与制式化的培训课程体系完全配合,重点放在新人的育成方面,能够系统的提升主管的辅导技能,营业区注重对培训效果的追踪,运作具有明确的流程和标准,区,部,组分工合作,.,职责明确,营业区的培训工作明确,不会导致培训资源浪费,新人的转正率与三个月活动率大幅提升,为销售队伍的长足发展夯实基础,让培训真正产生效果,具有操作性的流程能够提升留存率,增强业务员的增员积极性,带来的成果,以改变行为、建立良好工作习惯为出发点设计培训目标！,层次三：做了/没做,层次一：知道/不知道,层次五：效果好/坏,层次二：真懂/不懂,层次四：做对/做错,层次六：一贯/偶尔,培训目标：从理念到行为的改变,标准化的营业区训练系统内容,营业区训练系统,衔接训练,职前培训,组织营业,区层面培训,公司培,训的衔接,协助专业,导师管理,组织制式培训,训中追踪,训前工作落实,训后督导,组织非制式培训,XX,衔接训练的三种模式,P28,模式,适用对象,培训内容,培训形式,时间安排,二级机构模式,新进业务员与主管,以衔训辅导手册为核心的四个模块,上午训练，下午实践，以辅导、演练、通关为主，讲授为辅,15,个半天半封闭式（每天,2.5,小时），参加完大早会后参加,三级机构模式,新进业务员,以衔训辅导手册为核心的四个模块,小班操作，分散与集中结合,时间为,2,周，每周两个半天加一个全天,四级机构模式,新上岗但无法保证每天出勤或居住分散的乡镇,以衔训辅导手册为核心的四个模块,以辅导演练视频学习与通关为主，以培训档案记录培训内容,一个月内完成,9,个单元的必修课程,营业区五大系统,训练系统,精英强化班（衔接训练）,二早产品和技能过关,主任晋升班,导师养成（初级、,PTT,）,实行现场管理模式，以战代训（社区酒会、出车模式、产寿一体化）,制定方案,/,细化公司方案,方案审批,方案宣导,方案执行,/,追踪反馈,确定结果,/,评估方案,成立功能组,制定并审核方案,方案宣导,/,组织培训,实施方案,/,追踪反馈,方案评估,营业区销售支持系统,P51,营业区销售支持系统关键概念图,主顾开拓,竞赛激励,支持总公司所建平台,推动快易保等,E,行销服务,销售促进,/,服务促进,随时更新,/,运行效率,行销支持管理系统,分级培训,/,树立信心,分级宣导,/,公布激励案,开始销售,/,追踪支持,阶段总结,/,兑现激励案,新产品推动,营业区五大系统,销售支持系统,会议营销，机构,-,区,-,部,-,组,-,个人,社区开拓模式,高端理财酒会,产、寿综合一体化模式,职团开拓模式,少儿绘画等一系列模式,方案宣导、激励,创新是不竭动力,营业区日常管理系统,P2,营业区日常管理系统关键概念图,营业区早会经营,成立功能组并培训,制定并执行行事历,情况反馈并建档,营业区人员管理,入司流程,业务人员考核预警,业务人员的转正、晋升、降级流程,营业区督导营业部早会管理,督促上报部门行事历,参加部早会观察组早会,填写早会验收表,营业区活动量、差勤管理,活动量管理,业务人员离职,建立早会档案,区例会中进行反馈,修正并完善、提供支援,差勤管理,营业区日常管理,活动量及差勤管理,P6,改善业务员活动量指标，提高出勤率、推动业务成长,目的,活动量管理,差勤管理,内容,1,、区经理组织拟订营业区活动量管理计划,2,、营业部制定本部门营业部活动量管理计划并向业务人员宣导,3,、营业区内勤领取及下发活动量基础管理工具,4,、每日填写,业务员工作日志检查表,；每周填写一次,活动管理检查记录表,5,、主管在二早中检查业务员活动量管理工具的填写情况及质量,6,、营业部负责检查及督导，并定期宣导,7,、各级主管负责评估执行情况并检讨改善,8,、,营业区经理组织在区月度,KPI,例会进行点评及提出改善举措,9,、上报营销培训部并听取意见并进行反馈及调整,1,、营业区制定差勤管理规定。,2,、营业区根据公司,业务人员基本管理办法,执行差勤管理。填写,营业部差勤检查记录表,3,、营业区与营业部每月公布差勤扣款使用名细,4,、营业区与营业部协商出台改善举措,工具,P8,活动量管理检查记录表,；,P9,业务员工作日志检查表,P10,营业部差勤检查记录表,营业区早会经营,营业区活动量管理、差勤管理,营业区主管早例会、周主管例会,营业区季度例会、年度例会,营业区人员管理（品质、考核等）,营业区管理政策,营业区五大系统,日常管理制度,营业区绩效管理系统,营业区绩效管理系统关键概念图,年度计划制定及执行,营业区绩效追踪会议,指导营业部召开绩效追踪会议,制定年度工作计划,执行年度工作计划,营业区年度例会,营业区季度例会,营业区月度例会,指导部召开年,/,季,/,周例会,指导营业部召开月例会,营业区部经理周例会,营业区内勤周例会,编制年度费用预算,营业区绩效管理作业指导,营业区月度,KPI,经营分析会,开场,绩效点评,工作检讨,会议记录存档,内容,工具,关注指标,目标落实,营业区月度工作总结计划表,营业区月度工作行事例,营业区月度,KPI,指标；人力指标,;,新人三个月及六个月转正率,;,活动率,;,有效人均件数,;,各部门,FYC;,营业部及营业组业绩与考核标准的比较,;,所辖营业部直接与间接增员人数,;,绩优业务员占比,;,竞赛激励方案获奖人员占比,;,各营业部的辅导及训练计划,;,营业部的二早及营业组二早行事例,主持人说明本次会议的目的、内容、预计时间,营业区上月整体经营绩效点评；营业区所辖各营业部完成情况点评；对营业区内的营业组进行综合点评；营业区人力发展状况综述,营业区上月绩效表现原因分析；营业区本月工作计划与改善举措；营业区增员状况原因分析；营业区上月培训状况反馈及改进建议；各项竞赛激励方案的追踪和改进方案；主顾开拓方案的执行与分析；营业区上月基础管理工作；基本法考核追踪及预警,营业区下月工作目标说明；营业部下月工作目标分解（可分解到周）；营业区达成目标的具体方案和举措；追踪责任人的落实,营业区五大系统,绩效管理制度,制定月、半年、年度工作计划,组训、培训督导周例会,部经理周例会,XX,之星达成,主管聘才达成,绩优建设,绩效管理系统能协助区经理有效发挥支持,监督,协调的作用,具体描述,能掌控,全局，,抓住重,点，达,成各个,战略战,术目标,全面预警,计划调度,重点分析,掌握营业区经营指标和管理状况,掌握分公司政策及利好,及时反映营业部存在的问题,发现重点问题,通过对兄弟营业区绩效分析取长补短,设立明确的切实可行的目标,提出有针对性的工作举措,充分调动资源，实施各项举措,反馈改善，开始新一轮的绩效提升循环,日常管理制度,绩效管理制度,相,关,报,表,追踪、达成,量化、对照,业绩,人力,目 录,1、营业区职能概论,2、营业区核心经营体系建设,3、营业区日常经营实务,营业区经营成功的核心：,合适的区负责人：,具有坚韧的性格：勤奋、耐得寂寞；,具有强烈的责任心：成败意识和荣誉意识；,具有不折不扣的执行力：制度熟悉，不指责上级机构，,反应迅速；,具有资源整合能力：信息敏锐、猎取资源、把握竞赛；,善于沟通：对上创造环境，对下整合团队；,善于学习：自我学习、融入培训、善于向别人学习。,营业区经营要领：稳步经营 动静相宜,动静相宜之“静”,“静”是指县区经营中需长期坚持的制式化经营管理动作；,“静”养的是管理习惯并进而培养队伍工作习惯；,“静”是要完成体系建设，保证经营的稳定性；,“静”解决的是时间管理，实现日常工作有条不紊；,“静”是基因，建立起理性思维，万变不离其中。,营业区经营之“静”：,开好五个会：,区内勤会议（每周一次）,核心团队会议（组训、部经理、大SAS，轻松氛围、研讨为主）,部经理周例会（部经理、SAS，督导、追踪）,讲师月度例会（与产品专员会合并）,“,XX,之星,”,月度沙龙（上月,XX,之星、本月拟入围人员，时间,定于每月初）,会议就是统一思想、统一节奏、统一目标,营业区经营之“静”：,抓好五项经营活动：,早会经营（制定早会行事历，专人负责落实、追踪）,周夕会经营（月末可与启动会合并）,创说会（固定时间、制式召开）,产品说明会,“,XX,之星”策进会（月中举行：上月人员平移，本月开单人力入星）,把经营活动制式化、简单化，更利于经营稳健,营业区经营之“静”：,关注五个培训活动：,新人班（县区经理要讲课、记住每个学员）,衔接教育（形式可以变化，但课时要保证）,“晋升工程”人员（这是县区发展的人才梯队。交流、分享、培训都可以，内容不重要，目的是关注）,产品培训（分批、分层级反复培训，过关是主要手段）,开门红、月度未开单人员破零培训（还是过关）,营业区培训难操作，但一旦做了就有市场优势,营业区经营之“静”：,建立五项制度,差勤管理办法（要有明确制度，要严格执行）,活动量管理办法（切实可行、可以管理,生命线）,职场管理办法（创造团队品质、改变队伍习惯）,交叉增员、交叉展业管理办法,培训纪律（这是有效培训的保证）,区管理力量弱，更要靠制度,以上是基本要求,营业区经营之,“,静,”,：,搭建三个功能组,日常工作运作的保障平台,：,增员功能组（含创说会运作）,销售推动功能组（含产说会和产品推动）,培训功能组（含早会运作）,没有合适的人就从队伍中选最适合的，只有这样才能真正培养出可以自主经营的管理者,营业区经营之,“,静,”,：,做好四层面的沟通：,每天至少与,1,个业务员作沟通，不少于,15,分钟,每周至少和组训作半个小时一对一的沟通,每周至少和上级机构各部门沟通一次,对所辖营业单位月度问责（对,SAS,以上营业单位经营问责，形成记录以备追踪）,区负责人不是官，要建立广泛的信任关系，但与队伍绝不能过于亲近。,营业区经营之“静”：,把握好五个细节：,职场整洁,着装规范,“,一秒钟工程,”,卫生间清洁,不乱涂乱贴，职场布置工整,让业务员骄傲，让你的品味在当地成为特色,“,静,”,是品，是文化,“,静,”,是远，是一劳永逸,“,静,”,是专，是经营团队,“,静,”,是稳，是基本保证,营业区经营要领：,动静相宜之,“,动,”,“,动,”,是区经营中的因时、因势而变的管理动作；,“,动,”,是因为市场、队伍、环境、政策发生变化而采取的应对性措施；,“,动,“,是准确诊断、明确目的、有效改善，是有流程支撑的，不是朝令夕改，不是想当然；,“,动,”,是对团队经营的,“,激活,”,、,“,助推,”,、,“,提升,”,，是在培养队伍的血性和暴发力。,动静相宜之“动”,机构的团队建设活动；,根据任务、目标而采取的阶段突击动作；,因当地市场状况而采取的应对措施；,短期激励、创意推动方案的策划；,为达成目标任务而采取的行政管理手段,如何实现“动”“静”相宜：,“,静,”,是根本、是原则，,“,动,”,是时段、是灵活；,“,静,”,是形，,“,动,”,是水，,“,动,”,因,“,静,”,而赋形；,“,静,”,是按部就班，,“,动,”,是锦上添花；,“,动,”,是双刃剑,“,静,”,未形成，,“,动,”,则杀鸡取卵；,我们把更多,“,动,”,的感觉经营成,“,静,”,的体系；,我们目前首先要做的是让队伍静下来。,需要注意：,“,动,”,是诱惑，时刻存在，经理人要抵制诱惑；,“,静,”,是沉淀，重复坚持，经理人要耐得寂寞。,我们要的是长远，给予队伍根基；,我们要的是成长，体能是保证；,我们要的是稳健，体系是灵魂；,我们要的是血性，点睛激发会产生强大威力。,每个市场都有自己的特点、个性，但每个市场也都有很多的共同点，我们鼓励县、区营业单位经营出自己的特色和亮点，但我们更坚持初期阶段基本功培养、体系建设的首要地位，因为这才是根本、才是稳健、才是久远！,