怎样当好班组长

,机密文件，仅供内部试用。,业绩倍增伙伴，安昊助您超越,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,机密文件，仅供内部试用。,业绩倍增伙伴，安昊助您超越,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,机密文件，仅供内部试用。,业绩倍增伙伴，安昊助您超越,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,机密文件，仅供内部试用。,业绩倍增伙伴，安昊助您超越,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,怎样当好班组长,优秀企业看中层，卓越企业看基层,培养金牌班组长，实现企业从优秀到卓越的完美进化,徐明达,，高级工程师，著名生产管理和质量管理专家，享受政府特殊津贴，清华大学,MBA,总裁班特聘教授，中国人民大学,MBA,总裁班客座教授。,徐明达教授具有丰富的现场管理经验。他的,现场管理十大利器,的课程深入浅出、妙趣横生，达到了“复杂的理论精炼化，简单的案例故事化”的高度，深受企业的欢迎。,本书的目的，就是为现场管理者提供一个对现场管理分析和创造的思路，掌握了它，也许不花一分钱，就可以向科学管理要时间、要效益。,作为现场管理的一线主管，除了有分析问题和解决问题的思路和方法外，还需要有做人的品格，领导的胆识、肚量，指挥的艺术和沟通的技巧。本书针对班组的重要地位和班组长的工作特点，详细介绍了班组长应具备的综合素质，解决问题的思路和方法，解答了班组长工作中的种种困惑，提供了具有很强操作性和指导性的工作方法。,序言,第一章 班组长的作用和要求,班组长自我角色的认知,怎样当好个班组长, 在解决难题中增才干,个角色,对企业来说，班组长是基层的管理员，是质量、成本、产量指,标达成的最直接的责任者，是企业利润的创造者。,对作业员工来说，班组长是直接领导、作业指导和作业评价者，,是作业人员的帮助者和支持者，是班组的主心骨、带头人。,对主管人员来说，班组长是主管人员命令和决定的执行者，是主管人员,和作业人员之间的桥梁，是管理精神的传播窗口。班组长处于各种关系,的交汇点，要协调上下级之间、班组之间、班组成员之间的关系，化解,矛盾，促进各方面关系的和谐。,对其他班组长来说，班组长是同事、是战友，是协作配合者和,竞争者。,责任者,带头人,桥梁,对中层管理人员来说，班组长是左右手。,同事,助手,项使命,开展质量改进活动,坚持开展质量改进和,QC,小组活动，不断提高产品质量和服务质量,完成生产任务,团结组员，通过不断寻找问题点、不断创新，开展质量改进活动，挖掘生产潜力，向高质量、低消耗的目标进军,培训和练兵,按照本组各岗位的操作规程和工艺要求，组织质量培训和提高操作技能的基本功训练，增强质量意识，组织开展互帮互学等活动,质量控制,组织自检、互检、巡检，做好过程检验工作，包括对首件的复检和对本班组产品质量的检验，落实质量控制点活动,安全防范,开展“,6S”,活动，创造整洁有序的工作环境，坚持安全第一，防范安全隐患和安全事故,做好工序衔接,做到“复查上工序，保证本工序，服务下工序”,使命,种类型,班组长类型,特 点,生产技术型,大都是业务尖子，技术高超，处理事故的能力强。,缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人， 有必要对其进行人际关系方面的培训。,盲目执行型,缺乏创新和管理能力，唯命是从，不动脑子。,常常表现为态度和作风生硬，出了问题他会逃避和推卸责任。,得过且过型,对工作没有责任心。 上级有什么指示，往往到他这里就没有了下文。,这类班组长徒有虚名，在班组成员中势必没有威信。,劳动模范型,一般在工作中细致、严守规章制度、以身作则、言传身教。,不适合担任领导工作， 这类班组长会被下属指挥得团团转,有必要对其进行管理能力方面的培训。,哥们义气型,擅长树立权威，组织能力强，讲哥们义气，对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们儿一样,在工作中容易感情、意气用事，缺乏原则性。,事必躬亲型,样样事情都要亲自去做，不相信别人，事必躬亲和以身作则不同，其结果是让员工变懒。,以上,6,种类型的班组长由于种种原因，普遍缺乏令人满意的管理能力和处理突发事件的能力，所以导致很好的企业决策在最基层却得不到有效的贯彻和执行，严重地影响了企业的最终效益，甚至还严重地损害了企业的良好形象。,种类型,第七种班组长类型,:,外科医生型,这种班组长在进行管理的时候就如外科医生一样，管理得有条不紊，工作有重点，团队配合默契、交接清楚、全神贯注，而且能抓住重点。在团队里，有时不需要语言，一个眼神、一声咳嗽，都知道彼此如何配合。这种班组长是最好的领导型主管。,Remember:,一流的管理者用别人的脑子,二流的管理者用别人的力气,三流的管理者用自己的力气,条权限,有权指挥和管理本班组的生产经营活动。,有权根据生产活动的需要调整本班组的劳动组织。,有权根据本厂的规章制度制定本班组的实施细则。,有权拒绝违章指挥和违章作业。,有权向上级提出对本班组职工的奖惩建议。,有权根据本班组每个职工的工作表现，对本班组的奖金进行分配。,有权推荐本班组的优秀职工学习深造、提拔和晋级。,有权维护班组职工的合法权益。,条戒律,（,1,）不要说“我办不到”、“实在伤脑筋”这类的丧气话。,（,2,）不要说“不知道”、“我帮不了你”等话。,（,3,）不要说“不行就走人”、“政策向来如此”。,（,4,）不要在手下员工面前抱怨上级领导。,（,5,）不要委靡不振，闭紧嘴巴。要伸直脊背，振作精神。,（,6,）不要感情用事，要心绪稳定。,（,7,）不要停步不前，要时常充电，自我充实。,（,8,）勿轻言放弃，勿嚣张自大，勿背信弃义，勿偷懒，勿急躁，勿自暴自弃，勿轻言认输。,（,9,）不要处处为部下护短。如果你处处为部下辩护，你的员工就会有恃无恐，你的上司和同级就会认为你强词夺理，律己不严。处处维护自己部下的班组长是最受手下员工欢迎的，但却一定是短寿的。,种能力,3.,解决问题的能力,2.,目标管理的能力,4.,组织授权的能力,5.,交流倾听的能力,1.,专业技术能力,要有较丰富的生产和安全技术实践经验，熟练掌握与生产操作要求,相适应的劳动技能，在班组中起到技术示范作用，关键时刻能解决,技术难题，能够指导下属并向上司提供建议，帮助正确判断。,班组长必须善于发现问题，敢于直面问题，勇于解决问题，才能在,化解矛盾和解决问题中实现新的突破。也就是说，班组长要能发现,问题，找出问题的症结，及时地采取对策、措施解决问题。,能利用每个人的特点进行任务分配，发挥全体人员的能力，同心协,力，使部门运作达到,1+12,的效果。知人善任、用人所长，善于调,动和发挥班组成员的积极性、主动性。,班组长应具备设定先进可行的“主题、时限、数量”目标以及完成任,务的能力。将上级下达的指标和任务分解成组员的任务和目标，提,高员工的参与意识，并不断地进行改进和提升。,良好的沟通协调能减少摩擦、融洽气氛、提高士气，有助于构筑良,好的信赖关系。,善于倾听起码有两大好处：一是让别人感觉你很谦虚；二是你会了,解更多的事情。,专业能力占,60%,其他能力占,40%,种能力,8,.,指导培养的能力,7,.,激励减压的能力,9,.,自控和约束能力,10,.,归纳和总结能力,6,.,幽默风趣的能力,幽默的管理者能使你的下属体会到工作的欢愉。,在一些尴尬的场合，适当的幽默可使气氛顿时变得轻松起来。,可以用幽默批评下属，这样不会使下属感到难堪。,班组长应对员工展开业务指导，传授必要的知识及方法，指出其不,足之处，以此来提高他们的工作劲头。,管理者的职位越高，影响力就越大，,因此,管理者必须要有很强的情,绪控制能力。要清醒地了解自己的长处和短处，控制自己的情绪和,约束自己不当或不良的行为，避免出现“一会晴天一会下雨”的状况,。,激励的方式会,使你,更容易安排工作，并使你的下属更愿意服从你的,管理，变“要我做”为“我要做”。优秀的管理者不仅要善于激励员工，,还要善于自我激励，自我激励是缓解压力的重要手段，可把压力转,化为动力，增强工作成功的信心,。,要锻炼自己的文才和口才，善于总结经验，善于提升管理水平。准,确做到上情下达和下情上达。在大会小会上可以将复杂的事情简明,扼要地归纳总结出来，让员工便于有条理地去执行。,第一章 班组长的作用和要求,班组长自我角色的认知,怎样当好个班组长, 在解决难题中增才干,员工最重要的 点盼望,业绩能及时得到认可,领导的重视和关注,发展空间大、机会多,学到一技之长,工作本身吸引人,和上司相处的 项注意,作为下属，其天职就是协助上司工作。有一个原则必须遵守，那就是工作上务必低调，不可喧宾夺主。与上司相处，以下,7,点必须注意：,让上司知道,：,经常向上司报告你的工作进展情况。,让上司放心：,对上司有问必答，而且清楚，用计划和数据说话。上司对于有条,不紊、头头是道的下属是放心的，以后说不定还会委以重任。,让上司轻松：,充实自己、努力学习，多倾听上司的看法和意见。,了解上司的处境，才能了解上司的言语。,让上司轻松，彼此间就会默契，用起你来就会得心应手。,让上司省事：,接受批评，不犯相同的过错。,让上司有效：,在上司遇到困难和危难之时要伸出援助之手。,让上司圆满：,遇到上司布置任务，不要讨价还价，要圆满完成任务。,让上司进步：,对自己的业务主动提出改善计划。,和上司相处的 项注意,在工作上力争干得比上司安排的多一点，,想得比上司交代的深一点，,结果比上司要求的好一点。,无论上司和老板在不在场，,不说任何与工作有关的怪话。,脑筋活一点,理由少一点,脾气小一点,肚量大一点,微笑露一点,行动快一点,埋怨少一点,沟通多一点,挨上司骂时的 项修炼,（,1,）要表现出应有的气量，不要顶嘴。,（,2,）你也不可表现出不在乎的样子。,（,3,）低头不语，偶尔点头。,（,4,）辩论之前，先说声“对不起”。,（,5,）在众人前挨骂时不要太在乎别人的想法。,（,6,）了解上司在骂什么，改过就是，把骂当成教导。知错就改是好同志，有时，上司明面上骂的是你，实际是骂给别人听的，是指桑骂槐，你不要生气。,（,7,）找个倾听对象,（知心且没有利益关系）,倾诉一番，不要压在心中。,（,8,）上司不讲理时，这边听那边出，心中想着快乐的事，但表面上装出反省的样子（一定注意不要笑出来）。,（,9,）挨骂的次日要早到公司，以最好的精神与上司和同事打招呼，不要有恨意，不要可怜兮兮，斤斤计较，耿耿于怀，这是不能担当的表现。,班组长带兵的 个妙招,从容镇定会鼓劲 实事求是不盲从,言行一致重承诺 用人不疑敢授权,尊重下属常指导 当面背后赞下属,关心下属问寒暖 科学组合劳动力,制造机会为下属 荣誉面前退幕后,做一个复合型班组长,作为个人，应该努力使自己成为“纵向精、横向通”的复合型管理人才。,班组长要不断地提升自己，,具体来说，最起码和最高的标准是：,1,、懂技术,班组长要能熟练掌握所需的专业知识、技能，懂得越多越好，越深越好。技术工艺标准、产品结构性能、检验方法和技能、质量改进技能及,QC,技法等，这一条是班组长的看家本领，是最重要的，就是人们常说的要“精通十八般武艺”。,2,、会管理,班组长要能根据管理学的原理、各有关标准和法律法令，针对行业、企业的具体情况，制定出管理条文，尽管这些条文也许是不够成熟的，只要它是可行的，适合生产和发展的需要，日久天长便会形成班组独特的文化。,3,、能协调,班组长要能在班组里叫得响，摆得平。能将事情搞定，这就是能协调。班组长要有交际能力、应变能力，有时为了工作，要能和三教九流的人打交道。要成为协调各方面关系的“外交家”、联系各单位的“公关部长”，热情、谦虚、能言、善谋。,4,、善文笔,班组长要善于总结经验，要思路清晰、语言流畅，要能出口成章，要做到“提笔能成文、登台能讲课、即兴能演讲、对屏能飞键”。也就是说，既有口才，也有文笔，同时能熟练运用计算机技术。管理者的魅力最根本的源头来自个人的学识和修为，面对组员，面对上司，在各种场合下能从容不迫地陈述自己的观点，鼓动下属的激情。,班组长要有老板心态,老板一般会希望自己的各级主管具有老板的心态，有明确的目标，有紧迫感，能将老板的事情当成自己的事情去关心和管理。,班组长身为公司的基层管理者，应该具备责任意识，具备老板心态和主人翁精神。具备全局思维、系统思维，要站在老板的角度看问题，而不仅仅把自己看成一个打工者。,第一章 班组长的作用和要求,班组长自我角色的认知,怎样当好个班组长, 在解决难题中增才干,一、什么是问题意识,“,问题意识”：,把“已经发生”和“可能会发生”的问题作为问题来认识,。,应该这样认识问题：,（,1,）暴露问题才能解决问题，问题不彻底解决还是问题，推卸问题会造成更大的问题，发现不了问题本身就是问题。,（,2,）预防问题的成本永远低于解决问题的成本。,（,3,）现在没有问题并不表示以后没有问题，环境、市场、条件都在变。,（,4,）符合规格不一定表示没有问题，不要把这句话当作护身符。,（,5,）在生产中能被发现的问题，在市场上一定也能被发现，一旦被发现其影响会更严重。,（,6,）一味想做“好人”，而不提出问题，本身就很有问题。,（,7,）想一次解决一百个问题的人，最后可能连一个问题都无法彻底解决。,（,8,）发现问题而不及时报告，拖延甚至想掩盖，会丧失解决问题的良机，造成致命的杀伤力。,（,9,）客户碰到问题或需要协助时才会大声叫嚷，客户是不会自找麻烦的。,二、首先要分清问题种类,人员问题还是工作问题？,组织问题还是目标问题？,当前问题还是将来问题？,内部问题还是外部问题？,表象问题还是本质问题？,当问题发生在你能力范围内时，你都能迅速解决。如果有一天发生了你能力圈以外的问题，你不能解决的话，其他问题就会接踵而至，因此，你必须想办法学习解决那些圈外的问题。你解决的问题越多，你的能力就越大，日久天长你就会变成专家。,纵观人的一生，就是一个不断遇到问题和解决问题的一生，每解决一次问题，你的能力就扩大一级，你解决问题越多，你的人生就越精彩。我们应该在解决难题中求深造，在克服困难中前进！,三、在解决难题中求深造,四、解决问题的步骤,问题现状的掌握,目标的设立,原因分析、证据调查,制定对策,步骤,1,步骤,2,步骤,3,步骤,4,问题在何处、如何发生的？,问题的程度、主要问题是什么？,根据现状、可能性、必要性等，,提出先进而切实可行的目标。,调查真正的原因，应在现场用自己的耳朵、眼睛来确认事实、记录资料，利用系统图、因果图、关联图等工具分析原因，一直要分析到能采取对策措施为止，在解决问题前要抓住主要原因。,对策要可行，要针对主要原因制定。,四、解决问题的步骤,对策可行性的分析,对策的实施,效果检验,标准化,步骤,5,步骤,6,步骤,7,步骤,8,按照“,5W1H”,的内容，落实负责人、时间、地点等。为了掌握实施情况，可进行计划进度的管理。,在正式实施对策前，应该加以验证，,确认对策是否可行，是否会水土不服。,首先要和目标值对照，问题解决到什么程度？问题的原因消除到什么程度？可用对应的图表或数据来进行效果检查确认。,接着要多角度、多方面检查效果。,将成功的经验、方法、心得以书面形式记,录下来，不断完善不足之处，并严格遵守,已经确定下来的方法，使问题不再发生，,谁来做都可以正确复制，这就是标准化。,五、解决问题的,9,诫,（,1,）超出实力的难题会导致失败，不可。,（,2,）没有重点，黑夜里放枪，盲目行事，不可。,（,3,）未曾根据事实情报做解析会导致失误，不可。,（,4,）未集合众智共同磋商而独断专行，不可。,（,5,）应急处置后，再发生再处置，没有彻底解决，不可。,（,6,）未设立品质管理的问题解决办法，一味凭借经验、第六感、胆识、妥协来处置问题，太冒险。,（,7,）遇到波折就不了了之，却不思反省、检讨，注定要失败。,（,8,）未对成果确认又移转到另一主题去，太草率。,（,9,）未曾磨炼解决问题的能力，误以为只要有行动力就可以解决，不可。,第三章 班组的基础管理,质量控制的要点,班组长的协调技巧, 全员设备保全,TPM,（略）, 安全生产管理（略）,一、严格做好首件确认,首件确认减风险,：,现场管理中通过对制程的第一件（或第一批）产品进行检验确认，可以避免发生批量性错误，从而防范大规模制造不良品的风险。,首件产品数量,：,一般是前5件。,各班组要把每天或每个机种开始生产的前5个产品送品质部检查，从中挑出一件OK品作为首件品进行管理。,首件产品由品质部人员判定合格后，由现场班组长接收并确认。,首件品要按程序文件规定的方式去管理，主要管理事项包括：签收、贴标签、建台账、更改、承认以及发出等。,因为首件产品是经品质部门检验合格的，所以，班组可以用来对制程中其他有疑问的产品进行对比，以便统一认识。,虽然首件产品是品质部检验合格的，但是，在下道工序投入包装后仍不能免除被抽查，也不能免除不合格的责任。,1,、确认首件的意义,2,、首件的产生,3,、首件产品的用途,二、样板检验是提高效率的手段,在进行机械类零件检验时，完全按照标准会慢得多，现场需要在一些重要的检查位，如：目视检查位、最终检查位等建立一些必要的样板，以帮助检查员快速准确地进行比时定性、准确地判定产品是否合格。,现场的样板通常可以分为两大类,GOOD,样板：各项性能和外观指标均符合产品标准的要求。,GOOD,样板通常只有一个,，这是因为好的东西都是一样的。,BAD,样板：某项性能或外观指标不符合标准的要求。在使用中一般,选取两三种具有代表性的不良样品,，这些样品可以依据柏拉图（,Pareto,）分析方法获得。,三、严格防范多事的两头,1,、“两头”是什么,一个完整的过程总是有始有终的，我们通常把它开始和结束的两个端点称为 “两头”,。比如，工作过程中临近上下班的一段时间就是我们工作的“两头”。,2,、为什么“两头”多事：“变”,通常开头的时候变因主要有：,人员：,迟到、旷工、情绪差、不稳定。,机器：,异常、故障。,材料：,缺料、品质差。,方法：,缺工艺文件、首件,NC,。,环境：,指标欠佳、能源不足。,结尾的时候总体上可能比开头要稍微好一点，但在人员方面的因素会更多，比如人员早退、上厕所、串岗、聊天或怠工等。另外，下班时的收尾工作也可能做不好，如：忘记关灯、关机器电闸等。,三、严格防范多事的两头,3,、如何管好“两头”,管好,“两头”,的关键在于如何管理好人员。,做法如下：,班组长以身作则，凡事自己先做好。,总结“两头”时段经常出现的问题，建立对策，形成制度，严格执行。,从管理机制上采取预防措施，消除人员的思想波动。,在平时的工作、开会和培训中多言传身教，潜移默化。,必要时请求上级支援，让他们在“两头”时段出现在现场。,坚持做到“五不走”。,四、重点关注新手,班组长对新手的关注点：,想法识别新手。,如：穿着不同的工衣，佩戴标志等。,做好重点管理：,要求直接管理者要定时检查，格外留心。,指定负责人：,明确指导人员的责任、严格把关。,定期评价：,试用期、见习期和实习期分别评价管理。,定时检查工作结果：,首件确认以后，每隔两小时由专人再确认结果。,合格评定：,期满且无不良事项和表现时，可以按规定实施评定。,五、训练多能人员,1,、,多能人员？,所谓多能人员是指掌握了两项以上操作技能的人员，俗称多面手。因为这些人员在生产中可以被灵活地调遣，所以，通常是班组长的宝贵资源，常常得到充分地栽培。,2,、管理,多能人员的方法,建立清单，以便准确掌握现状；,定期地有意识地轮岗，以确保他们有足够的时间和机会得到锻炼；,尽可能扩大多能人员的范围，让更多人成为多面手；,在平时多留心观察，注意挖掘和培养；,要确保多能人员的岗位津贴保持在合理的平衡点。,3,、训练,多能人员的作用,多能人员是企业进行精益生产的基础之一，它可以充分发挥每个员工的作用，力争减少人员。,第三章 班组的基础管理,质量控制的要点,班组长的协调技巧, 全员设备保全,TPM,（略）, 安全生产管理（略）,一、主线就是关键的少数,因为班组长负责的多半是日常事务，日常事务是多面繁杂的，没有好的技巧，就会事倍功半。所以，,在工作中能否抓住重点，是能否胜任班组长这个角色的关键。,日常工作中，“重要的少数”就是主线。,主线的特点：,是焦点,大家的工作都是围着它转，做不好会影响后续工作；,是目标,大家的工作结果都是为了完成它，是员工和下属关注的结果；,是标准,它可以用来衡量各人的工作绩效；,是要求,是上司特别强调的方面，是企业对每个部门或人员的要求。,因此，在制造型企业，班组占的主线就是生产计划。,二、抓住主线有技巧,1,、结果导向,工厂里面的其他任何事务都可以有说法，而唯独生产任务是死的，找不到一点解脱的余地，就算只差一件，那也算没完成任务。因此班组长必须以结果为导向开展工作。,抓结果的方法,二、抓住主线有技巧,2,、集中力量,班组长要把主要力量放在主线上，以便做出成绩。这些方法是：按事情的轻重缓急排序，确保班组里的关键人物工作相互协调。,3,、寻求简单,力图使每个成员都能简单地做事，而不要片面追求多能化，充分利用目视管理，将复杂的东西一目了然地展现出来。,4,、先干容易的,这种做法有点像考生答试卷，总是先挑那些比较容易的题目先完成，再集中精力啃硬骨头。,5,、熟人做熟事,从生产管理者到作业工人，班组长要掌握他们的做事风格，并尽量把那些已经做熟且发生问题比较少的事务分给他们去做，以便充分发挥熟能生巧的优势。,二、抓住主线有技巧,6,、善于协调关系,协调,好生产与品管、工程技术、物料等部门的关系，促使生产的软、硬环境变得有利，进而促使现场顺利完成计划,。,7,、分清轻重缓急,充分理解生产计划的各项要求，如：产品、产量、生产日期和批次等，摸准计划脉搏，掌握产能与产量，分清缓急轻重。消除堆积，确保顺畅，提高直通率；控制人员动态，积极提高生产率。,8,、识别瓶颈，消除异常,多关注临时工的作业和薄弱环节，紧紧盯住计划变更事项，确保每项变更都能得到有效控制；,注重管理新手，不断挖掘并培养技术能手；,实行多功能岗位调配、支援。,二、抓住主线有技巧,9,、巧妙应对计划的变化,因缺料而影响计划时，要整理好已经上线的材料；,因工程变更，要求对某些批次变更计划时，要精心调整批次；,因首件不合格取消或推迟生产排程时，重点做好现场清理；,因关键设备故障，部分生产被中断时，要想办法挽救生产；,因人员不足，不能完成标准流程和产量时，要迅速寻求支援；,发现不良率提高时，要及时调整制程；,未完成产量时，要安排加班补齐产量。,计划发生变更时，班组长要提高应变能力，发扬救球精神和补台精神，重点做好,：,三、避免失误的原则,不要人控制,人往往被自己的思想、情绪所左右，所以工作时呈波浪形的状态，起伏不定。能用机器设备控制的时候就不要用人，这样可以减少很多偏差,。,使作业简单化,对复杂的作业，通过分解、合并、删除及简化等方法使其简单化，便于员工作业,。,检查无遗漏,当采取各种改进措施都无法杜绝问题的发生时，我们只有通过检查来防止不良品流入下一工序,。,降低不良的影响,不良无法达到根治时，我们还要努力降低不良的影响,，如机器的噪声,。,三、避免失误的原则,四级品质保证的判断基准,趋势,级别,判断基准,1,级水准,不制造和产生不良品,2,级水准,不流出不良品,3,级水准,检验出不良品（作业员检验）,4,级水准,没有检查，无法控制不良品,第四章 班组长怎样带兵,带兵从每天开始,班组长每周、每月及每年干什么, 管理的序曲,班前会, 班组长如何化解矛盾,一、提前上班作准备,1,、提前,15,分钟上班,为早会预留充足的准备时间,查看交接班记录,与主管或调度联系,查看生产现场设备和备料情况,有些需要提早预热的机器设备，也可以提早打开,准备班前会的发言腹稿,2,、召开班前会（早会）,集合班组内所有人员，点名，互相问候,在昨天工作基础上，安排今天的工作，说明基本要求和注意事项,传达上级指示，把工作拜托给大家，给大家鼓劲，宣布开工,二、班中巡视查异常,1,、检查设备、量具和工具的状况,2,、认真巡视现场,随时处理问题,5,、处理变更，指挥生产,6,、问候组员，振奋团队精神,3,、认真做好小时生产记录,4,、报告生产状况，出席生产调度会,二、班中巡视查异常,7,、午休心不休,8,、检查和培训员工操作技能,11,、充分利用停工时间,12,、对出勤和其他事项进行检查和处理,9,、继续巡视现场，随时处理异常,10,、异常发生时及时报告、处理,三、班后交接五不走,1,、填写交接班记录,生产方面：,生产量完成的正负数；作业设定内容。,人事方面：,组员的异动、支援，临时员工的入厂接收等关联的情报。受训员和出差者等的确认等。,品质方面：,下班之前总结品质不良发生时处置的情况，异常零件被纳入的情报，本工序上流出的不良品处置等。,设备关系：,XX,机械的停止次数，对于,XX,设备上的问题采取,XX,对策。还有原因追究对策方法或者确认等。,其他：,安全装置有无不符合，灾害的有无等。,三、班后交接五不走,2,、下班时的处置,设备工装不擦洗保养好不走；,材料、配件不堆放整齐不走；,工具、吊具不清点摆放好不走；,原始记录不记好不走；,地面环境不打扫干净不走。,（,1,）带领全班严格执行“五步走”,（,2,）班组长自己还要做到门窗没关好步走，风、水、电、汽等各种阀门没处理好不走。,3,、晚会：,下一天的联络事项，安全的确认，休息者的确认等,案例：某灯饰公司班组长一天的工作内容,序号,每日必须完成的事项,其他责任事项,1,检查设备（上班前,10,分钟）,物料控制,2,写看板（上班前,8,分钟）,指令单统计上交,3,开早会（上班前,5,分钟）,请假批准,4,工作安排、派工,辞工批准,5,教导员工作业,员工违规处理,6,员工日记录表确认,首件制作,7,品质控制、数据统计,填写首件单,8,进度控制、数据统计,工具管理,9,工作环境整理,签补料单,10,收货、数据统计,进度异常汇报,11,次日物料跟进,品质异常汇报,12,作生产日报并上交,物料异常汇报,13,作早会记录（下班前,20,分钟）,工具异常汇报,14,工作日志（下班前,10,分钟）,人员异常汇报,15,安排清洁（下班）,厂规及通告宣导,16,关门窗水电（下班后,5,分钟）,消防安全,第四章 班组长怎样带兵,带兵从每天开始,班组长每周、每月及每年干什么, 管理的序曲,班前会, 班组长如何化解矛盾,一、班组长每周的工作,实施技术练兵和现场教育,出席提高生产率的会议,审查合理化提案,认真填写周报,2,3,4,1,出席各种研讨会,与技术员讨论改进措施,5,6,二、班组长每月的工作,出席生产率提高会议（设备维护会议、降低成本会议、品质提高会议）,作业设定的研究,总结和填写月报,安全巡视的实施,2,3,4,1,出席安全会议,各种辅助材料的申请,5,6,出席联络会,（合理化建议）提案的审查,7,8,分析出勤情况，做到“四必访”,9,注：,“,四必访,”,指职工生病换休时必访；职工家属住院时必访；家庭有矛盾时必访；职工家有红白喜事时必访。,三、班组长每年的工作,月份,工作,具体内容,1-2,月,反省年度方针和目标,对上一年度的业务完成状况、经验、成果及教训的总结和反省,3,月,接收新员工,根据配员定额进行接收准备，考察新员工，确定培训教育方案,4,月,贯彻年度方针和目标,按照上级的方针目标在保障安全、提高品质、降低成本、生产率提高、出勤率、,QCC,、提案及现场教育等方面提出实施措施,5,月,审定评价,对上半年度的实际成绩进行确认，出席审定调整会议,6-7,月,劳动安全周,现场的,6S,法的监督，制作纠正不安全动作的宣传画，参加安全宣传活动,8-9,月,公司内技能比武大会,9-10,月,劳动卫生月,10,月,职务能力评价,修正部下的职能级别，整理必要的文件、出席部门内调整会议,11,月,质量月,举行不良品、废品的展示，,QCC,活动，排列图的现实，质量月的宣传画、学习会等。,12,月,节假日休假的注意事项和提示,第四章 班组长怎样带兵,带兵从每天开始,班组长每周、每月及每年干什么, 管理的序曲,班前会, 班组长如何化解矛盾,一、为什么要开班前会,1,、,班前会是,人员点到的场所和活动发表的场所,作业指示的场所和生产总结的场所,唤起注意的场所和培训教育的场所,信息交流的场所,是班组长带兵的序曲和开始,2,、班前会,的好处和意义,有利于团队精神的建设，能产生良好的精神面貌,培养全员的文明礼貌习惯,提高干部自身水平（表达能力、沟通能力）,提高工作布置效率，养成遵守规定的习惯,二、班前会上讲什么,班前会上的内容,发出号令，集合人员，向大家问好,调整大家的精神状态，有一个好的开始,总结昨天的工作,四讲：讲安全、讲质量、讲任务、讲精神,呼喊：全员同喊企业口号（鼓舞士气），宣布作业开始,注：遇到各级别早会在同一日进行时，可按以下三种方案进行：一是放弃级别比较低的早会；二是调整时段错开进行；三是合并进行。,三、丰富多彩的班前会,考勤管理 政令宣导 喜讯传达 信息交流,竞赛公布 热点追踪 目标制定 士气激励,知识测验 技巧培训 有奖竞答 头脑风暴,个案研讨 专题辩论 趣味游戏 演讲比赛,日至检查 新人会诊 视听教学 读书感想,情景话剧 奖项颁发 魔鬼训练 健身体操,生日庆祝 主任述职 总结报告 倾听心声,不妨试试以下形式的,班前会,：,四、怎样推广班前会,作者的方法：,在其,优秀班组长,培训课上，将全体学员分为几个小组，每组从第一人开始轮流出来当班长，作队列训练，问好，布置生产任务，讲安全、讲质量、讲任务、讲精神，呼喊口号，宣布开工。参加培训班的可能会有各种身份的学员,车间主任、生产部长、副总经理、甚至是董事长，这时他们都是“班组长”。,第四章 班组长怎样带兵,带兵从每天开始,班组长每周、每月及每年干什么, 管理的序曲,班前会, 班组长如何化解矛盾,一、用宽容之心对待员工,用宽容之心对待不得力的员工,用关爱之心激励不得力的员工,用真诚之心感化不得力的员工,以公平竞争督导不得力的员工,以淘汰机制鞭策不得力的员工,二、如何管理“老油条”,1,、,老油条是,平时大错不犯,，小错,不断,表扬名单和反面教材都没有他,对本职工作熟练,有的还“朝中有人”,一方面自恃有人，另一方面又升迁无望，故而态度消极，心不在焉,通常自认为资格老，不会把新任班组长放在眼里,2,、,三招管理老油条,先礼后兵,调离岗位,让他离开,三、如何管理“刺儿头”,1,、,刺儿头,是,极其聪明、好动，有鲜明的个性，不愿拘泥于形式，在奇思妙想方面有上佳表现,喜欢按自己的方式办事，往往不顾及与团队的合作,在自己的领域内出类拔萃,在企业中“兴风作浪”有一套,是企业中违反纪律、阴阳怪气、煽动狂热情绪的倡导者,2,、,管理刺儿头,应用激励手段,以恶治恶,以懒治懒,以能治能,以德服人,四、如何管理“争强好胜型”、“倚老卖老型”、婆婆妈妈型”员工,1,、,对待“争强好胜型”员工,不必动怒，不能故意压制他,如果是自己不足，可以坦率地承认并采与措施纠正,如果是他觉得怀才不遇，要给创造发挥才能的机会,法宝：“给予他合理的职务和责任”,2,、,对待“倚老卖老型”员工,不要对他们存有偏见,以公事公办，就事论事的态度与他们合作,诚心称赞他们，经常向他们请教,尊重他们、认可他们的贡献和价值,3,、,对待“婆婆妈妈型”员工,交待任务时要说的一清二楚，然后令其自己处理，给他相应的权力，同时施加一定的压力，试着改变他的依赖心理。,在他唠叨时，轻易不要表态,西点军校独特的方法：做给他看，说给他听，让他做一遍，拍拍他的肩，夸奖他！,第五章 班组长在定置管理中做什么,现场管理的最佳组合,定置管理的第一阶段, 定置管理的第二阶段,工位器具的设计,（略）,现场管理系统,企业的各项管理都要以班组管理为基础，而班组管理是以定置管理为基础的。,因此，定置管理是现场管理最基础的工作。,一、现场管理的三大要素,1,、,人的状态,A,状态,劳动者的生理、心理、情绪都处于高昂、充沛、旺盛的状态，也就是身体状态良好、斗志昂扬、意气风发。,人处于这样的状态能高质量、连续地作业。,B,状态,需要改善的状态，也就是人的生理、心理、情绪三个要素出现了部分的波动，或者是出现了低落的状态，需要调整和改善。,C,状态,人的生理、情绪、智力都处于低潮，技术也处于不熟练的状态。,这时就应该让这个人停止工作，以免造成事故。,一、现场管理的三大要素,2,、,物的状态,A,状态,物的放置处于人和物立即结合的状态。,需要的物品随手可取，不需要的可以随时转换。,B,状态,物的放置要想和人结合，需要经过寻找和转换。,比如，货架和仓库的物品就是,B,状态。,C,状态,物处于不需要和人结合的状态。,包括废弃物、垃圾、边角余料和现场不需要的物品。,一、现场管理的三大要素,3,、,场所的状态,A,状态,有良好的作业环境。在现场工作中，所有能满足人的生理和心理需要的工作环境。,B,状态,需要改进的场所环境。,C,状态,现场的环境既不能满足人的生理和心理的 需要，又不能满足产品加工的需要，那就应该通过彻底的改善来消除这种状态。,三、人、物、场所的最佳结合,A,状态,人、物、场所如果都在良好的情况下，这三种要素就能和谐、紧密地结合在一起，这种状态有利于连续作业，是最好的状态。,B,状态,三个要素在搭配上，程度不同地都有一些需要改进的地方，还不能充分发挥各要素的潜力，或者部分要素处于不良好的状态。,C,状态,这是一种严重妨碍作业、不利于现场生产和管理的状态，需要立即进行彻底的改造来消除。,1,、,人、物、场所组合以后的三种状态,6S,管理和定置管理的理论基础：人、物和场所三者的最佳结合。,2,、,定置管理,就是定位管理。是指物品、场所、人必须严格地按科学的位置固定。即永远保持,A,状态，不断改善,B,状态，随时清理,C,状态。,良好的现场管理将会出现：,生产均衡、调度有方；作业标准、质量保障；,隐患长消、设备正常；物料定置、流动通畅；,节能降耗、安全预防；原始记录、信息流畅；,作业环境、洁美明亮；纪律严明、士气高昂。,四、定置管理的原则,按图定置,原则,有区必有挂牌,有牌必有分类,账物一致,按类存放,有物必有区,有图必有物,五、定置管理设计要点,切实地安全和防护保障,设计原则,最大的操作方便和最小的不愉快,最短的运输距离和最少的装卸次数,最少的改进费用和统一标准,单一流向和看得见的搬运路线,适应性与灵活性,整体性与相关性,第五章 班组长在定置管理中做什么,现场管理的最佳组合,定置管理的第一阶段, 定置管理的第二阶段,工位器具的设计,（略）,检查考核,整顿,整理,清扫,清洁,素养,安全,6S,之间的关系,整理,清除杂乱 腾出空间,整顿,随手可取 节省时间,素养,遵章守纪 自我规范,安全,根除隐患 保障安全,清扫,亮丽环境 消除污染,清洁,维护成果 形成习惯,定置管理,定置管理的五大功能,6S,是“最佳推销员”,6S,是“节约专家”,6S,是安全保障,6S,推动标准化,6S,能形成满意的工作环境,投资者满意,员工满意,顾客满意,社会满意,定置管理能使企业达到四方面满意,第六章 班组长的目视管理,看板管理,目视管理,看板管理是把希望管理的项目，通过各类管理板显示出来，使管理状况达到众人皆知的管理方法。,看板管理是一流现场管理的重要组成部分，是给客户信心及在客户内部营造竞争氛围，提高管理透明度非常重要的手段之一。,什么是看板管理,一、看板管理的作用,传递情报,统一认识,帮助管理,防微杜渐,强势宣导,形成改善意识,褒优贬劣,营造竞争的氛围,加强客户印象,树立良好的企业形象,二、看板管理的内容,现场所有墙壁都可以作为看板管理的场所。下面的信息应张贴在墙上及工作本上，让每一个人知道,QCD,的现状,质量的信息：,每日、每周及每月的不合格数值和趋势图，以及改善目标。不合格的现物应当陈列出来，给所有的员工看。,成本的信息：,生产能力数值、趋势图及目标。,交货期的信息：,每日生产图表。,设备管理信息：,机器故障数值、趋势图及目标、设备综合效率。,提案、建议件数。,品管圈活动。,包括其他需要公布的信息项目。,三、看板制作的要求,1,、,设计合理，容易维护,版面、栏面采用线条或图文分割，大方而又条理清晰。,主次分明，重点突出。,采用透明胶套或框定位，更换方便。,采用电脑设计，容易更新,2,、,动态管理，一目了然,管理人员和更换周期明确。,选择员工关心的信息和项目,动态信息以目标计划进度为主线。,用量化的数据和图形，形象地说明问题。,3,、,内容丰富，引人注目,体现全员参与。,采用卡通或漫画形式，版面活跃,多种看板的结合，有利于实现内容的丰富化,第六章 班组长的目视管理,看板管理,目视管理,目视管理,1,、,目视管理的定义,利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息，来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理方式。也叫“看得见的管理”,3,、,目视管理的作用,传达工作发展状况和发生的事实,激发员工的兴趣，促进其积极参与经营,便于与员工达成共识，朝着共同目标前进,提升企业形象,强化企业品质，通过作业标准化、原因分析、方法的改善，使员工达到自动自发的境界,目视管理后的区域整齐、规范，令人赏心悦目,容易点检、容易发现异常,2,、,具体内容,一见钟情：,吸引有关者的兴致,一目了然：,传达有关者必备的咨讯,触目惊心：,提醒或警告有关者，免受伤害,触景生情：,激发有关者产生“联想”效应，从而萌生创意,一、目视管理的要点,1,、,常用工具,2,、,目视管理的要点,包括信号灯、标志牌、画线、颜色板（杆、条）、操作流程图、样本及警示线。,目视管理中，颜色的使用是最为常见的。,要从远处就能辨认出来。,比如，高速公路的标志牌。,任何人使用都一样方便，一样准确。,比如，交通红绿灯。,在想要管理的地方做标识。,在不要管理的地方做标识会使人摸不着头脑。,任何人都容易遵守，也容易更改。,易知正常与否，任何人都看得出来。,有助于把作业场所变得明亮、整洁，维持安全、愉快的环境。,二、设备,/,工装磨具的目视管理,1,、,设备的目视管理,清楚明了地显示出维护保养的部位,能迅速发现温度是否异常,是否正常供给、运转是否清楚明了,在设备盖板的极小化、透明化上下功夫，特别是驱动部分，便于人们发现异常。,标识出计量仪器类的正常和异常范围、管理界限,设备是否按要求的性能、速度在运转。,2,、,工装磨具的目视管理,为了减少工具遗失的可能，可透过“工装磨具离库广告牌”来掌握工装磨具的动态。,刷上或贴上颜色，辨别身分,替模具建立一个温馨的“家”,用履历表来掌握模具的使用情况,设备的管理除了建立系统的点检保养制度外，还应对存放区域进行规划、标识及目视管理。,三、物料的目视管理,1,、,管理的四种基本形式,伸手可及之处,较近的架子、抽屉内,储物室、货架中,某个特定区域,3,、,物料,目视管理要点,明确物料的名称及用途。,方法是分类标识及用颜色区分。,物料的放置之处容易判断。,方法是采用有颜色的区域及用不同的标识加以区分。,物料的放置能够保证顺利地先进先出,确定合理的库存数量，只存放必要的最小数量，但要防止断货。,目视大容器内的容量用连通器的玻璃管刻度标示,目视物品是否采购了，是否该补料了。,目视材料在哪里。,方法是明确摆放位置，用颜色或标牌标识。,2,、,物料管理的目标,快速弄清“什么物料”、“在哪里”和“有多少”,四、品质,/,作业的目视管理,1,、,品质的目视管理,防止因“人的失误”导致品质问题。,方法是合格品和不合格品要放开放置，用颜色加以区分,区分物品的检查状态。,重要管理项目要一目了然。,可以悬挂比较图或采用“一口标准”的形式，形象地说明其区别和要点。,能快速准确地进行判断。,方法是采用上下限的样板判定方法，可以不用计算，快速测定，防止人为失误。,张贴质量管理的宣传标语和质量谚语。,2,、,作业的目视管理,核查实际进度与计划要求是否一致。,方法是用生产动态板和外包工动态板、各类看板来标文。,清楚地判定作业是否按要求在正确地实施。,方法是“一口标准”作业指导书。误操作报警装置。,设备负荷是否正常，状态如何。,用设备保养记录、设备负荷显示板标示。,在早期发现异常上下功夫。,方法是利用控制图、缺料预警及设备异常警报灯来反映。,五、安全的目视管理及目视管理的三级水准,1,、,安全的目视管理,让员工知道何处是安全禁区。,让员工知道何处是工厂的“猛兽”区（易燃易爆物品的区域、有毒有害区域、高压电区域等）,消防器材的正确摆放和使用,应急响应和预案，在出现危机时知道如何正确应对。,对职工进行正确辨认安全标识的教育。,2,、,目视管理的三级水准,初级水平：,谁都明白现在处于什么状态。,中级水平：,谁都能判断是否正常。,高级水平：,异常处置、管理标准都非常明确。,第七章 班组长现场管理的妙招,现场诊断和分析,向现场管理要效益（,1,）,向现场管理要效益（,2,）,一、怎样进行现场分析,分析现有生产、工作的全过程，哪些工艺流程不合理，哪些,地方出现倒流，确定经济合理的工艺路线和运输路线。,1,分析生产、工作环境是否满足生产、工作需要和人的生理需,要，提出改进意见。,2,分析生产工人的作业方式和设备、设施的配置，研究作业者,的工作效率，找出不合理的部分，提出改进措施。,3,研究工作者的动作，分析人与物的结合状态，消除多余的动,作，确定合理的操作或工作方法。,4,分析现场还缺少什么物品和媒介物，落实补充办法。,5,现场管理上还有什么问题，如何改进。,6,二、现场管理的六个为什么,现状如何,为什么,能否改善,怎么改善,对象（,What,）,生产什么,为什么生产这个产品,是否生产别的,应怎样更新,目的（,Why,）,干什么,为什么生产,有无别的目的,应该做什么,场所（,Where,）,在哪儿干,为何在那干,是否可在别处干,应该在哪干,时间和程序（,When,）,何时干,为何那时干,可否在其他时候干,应该何时干,作业员（,Who,）,谁来干,为何由他干,是否可由别人干,应该谁干,手段（,How,）,怎么干,为何用那个方法干,有无其他方法,应该怎么干,三、优化的四种妙招,编写,名称,简化原则,E,取消（,Eliminate,）,先提问,“,完成了什么,”,、,“,是否必要,”,及,“,为什么,”,等问题。若无满意的答复，则应予以取消,C,合并（,Combine,）,对于无法取消而又必要者，看能否和其他工序合并，以达到最大限度简化这道工序的目的,R,重排（,Rearrange,）,经过取消、合并后，可再通过,“,何人,”,、,“,何处,”,及,“,何时,”,三个问题再进行重组，使顺序最佳，除去重复的工作，使作业更加有序、效能更佳,S,简化（,Simplify,）,经过取消、合并、重组后的必要工作，再考虑能否采用最简单的方法和设备，以节省人力、时间及费用,经过取消、合并、改变之后，再对该项工作作深入地分析研究，使无论对何种工作、工序、动作、布局、时间和地点等，都可以运用取消、合并、改变和简化四种技巧来进行分析。形成一个新的人、物、场所结合的新概念和新方法。,四、方法研究的三个因素,方法研究项目要考虑的三个因素,全局性,有效性,可能性,对总体影响较大的项目。,比如，生产过程中的卡脖子工序；废品率高或者产品质量不稳定 ；环境污染等项目。,经方法研究后，能够马上见效的项目。,不但在经济上有效；还能鼓舞士气、调动职工的积极性。,选择的项目要具有可能实现的条件。,比如说有足够的技术力量。,目 的,去掉作业中的不合理、不经济和不均衡的因素，寻求最高效率的作业方法,五、作业研究的步骤,分析研究记录的事实，寻求新的方法。,通常采用“六何分析法”和“四种技巧”,“,六何分析法”：从原因、对象、地点、时间、人员、方法六个方面去提问。,在“六何分析法”后，可以运用取消、合并、改变和简化“四种技巧”。,步骤一,步骤二,步骤三,步骤四,拟定改进的工作方法,贯彻实行新的工作方法,认真调查，详细记录现行方法，要求详尽准确，为方便起见，尽可能采用有关符号，以便一目了然。,常用符号有生产过程符号、动作要素符号等。,第七章 班组长现场管理的妙招,现场诊断和分析,向现场管理要效益（,1,）,向现场,管理,要效益（,2,）,向现场管理要效益,1,、工艺流程查一查,2,、平面图上调一调,3,、流水线上算一算,5,、搬运时空压一压,7,、人机效率提一提,9,、问题根源找一找,10,、模具快速换一换,4,、关键路线缩一缩,6,、动作要素减一减,8,、目视管理看一看,第八章 质量改进是班组长的基本功,班组长的质量控制技巧,质量改进的八大步骤, 现场管理的金科玉律（略）,一、质量控制先要以人为本,开展经常性的质量管理教育,，树立“质量第一，为下工序（用户）服务”、“一点也不差，差一点也不行”的思想，提高操作者的质量知识。,采用各种方式使操作者明确本工序的质量标准,，做到“三按”（按图、按规、按标）生产，进行“三自”（自检、自分、自做标识）“一