关键绩效指标法

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,关键绩效指标法(KPI),1, 如何理解关键绩效指标,建立关键绩效指标体系的意义和规则,关键绩效指标体系的构成与设计思路,关键绩效指标体系的设计程序,运用关键绩效指标考核中应注意的问题,关键绩效指标系统设计原则误区,关键绩效指标考核的优缺点,2,一、关键绩效指标的含义,关键绩效指标基于企业经营管理绩效的系统考核体系。,1,、关键绩效指标是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系。,2,、关键绩效指标体现对战略目标有增值作用的绩效指标。它是连接个体绩效与组织战略目标的一个桥梁。,3,、通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。,3,关键绩效指标法的特点,1、来自于对公司战略目标的分解。,2、关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量。,3、KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。,4、KPI是组织上下认同的。,4,KPI与传统绩效考核的区别,5,关键绩效指标与绩效管理之间的关系,1,、,KPI,与企业绩效管理的关系，就是企业的绩效管理要立足于关键绩效 指标，,KPI,为企业绩效管理提供基础性数据，这些数据是客观的，不受事后的人为因素影响。通过这些基础性数据，绩效管理可以达成两个目的：一是绩效的改进，二是价值评价。,2,、利用,KPI,体系进行绩效管理，应考虑岗位的任职者是否控制该指标的结果，不能控制则该指标不能作为任职者业绩衡量指标或标准。,3,、,KPI,体系最终细化到基层部门及岗位，相同性质的不同岗位可以使用相同的,KPI,指标或衡量指标，相同岗位的不同任职者可根据能力和素质水平不同制定不同水平的目标,6,二、建立关键绩效指标体系的意义和规则,（一）建立关键绩效指标的意义：,首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；,其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；,第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；,第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；,第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。,7,（二）建立关键绩效指标体系的规则,1,、体现企业的发展战略与成功的关键要点。,2,、强调市场标准与最终成果责任，对于使用,KPI,体系的 人来说，应该有意义，并且可以对其进行测量与控制。,3,、在责任明确的基础上，强调各部门的连带责任，促进各部门的协调，不迁就部门的可控性和权限。,4,、主线明确，重点突出，简洁实用。,8,三、关键绩效指标体系的构成和设计思路,KPI,指标体系的思考,1,、企业管理工作和其他各项工作做的好坏、绩效（业绩 和效率）如何衡量？,找到衡量的标准，即指标。其中比较关键和重要的就是“,KPI,指标”，找到这种衡量标准是绩效管理的基础。,2,、关键绩效指标（,KPI,）是怎么来的？,企业想干什么？怎么样才能干好？干好的标准是什么？,KPI,企业日常主要需要做什么,? ,做好的标准是什么？ ,KPI,企业哪些工作做得不好？ 怎样做好？ 做好的标准是什么？ ,KPI,9,KPI指标体系的构建思想,公司级,KPI,具体岗位（或子部门）的业绩衡量指标,部门级,KPI,通常需要,KPI,专家的指导，由,KPI,专家充分了解公司战略发展目标和组织结构及运作情况后，和公司高级管理人员一起利用头脑风暴法和鱼骨分析法等，找出公司业务重点,公司经营过程的关键结果领域，由此确定关键结果领域的,KPI,，从而建立公司级的,KPI,。,在专家的指导下，各部门主管对相应部门的,KPI,进行分解，分解出各部门的,KPI,。,部门的主管和管理人员一起将部门级的,KPI,进一步细分，分解出更细的关键绩效指标及岗位的绩效衡量指标。,建立初步的,KPI,体系后，经过试运行，然后收集各方面的人员的意见，对所建立的,KPI,体系进行补充、修改，使其不断完善，最终确立稳定可行的,KPI,。,10,四、KPI体系的设计程序,1,、确定工作产出,2,、建立考核指标,3,、设定考核标准,4,、审核,KPI,指标,修正,修正,修正,反馈,明确组织目标，自上而下逐级确认增值产出 绘制客户关系图 为各项工作产出划分权重,针对不同工作产出确定使用的指标类型 利用,SMART,原则设计考核指标 为各项考核指标划分权重,设定基本标准与卓越标准 确定由谁来进行考核 明确如何对各项标准进行考核,指标与标准的客观性 指标与标准的全面性 指标与标准的可操作性 提供反馈及修正信息,KPI,体系,11,4.1 工作产出的确定,12,4.1.1 确定工作产出的几个基本原则,1,、增值产出原则。工作产出必须与组织目标一致，即在组织的价值链上能够产生直接或间接增值的工作产出。,2,、客户导向原则。凡是被考核者的工作产出输出的对象，否认是组织外部还是内部都构成客户，定义工作需要要从客户的需求出发。,3,、结果优先的原则。工作产出应尽量为某项活动的结果，实在难以界定则考虑过程中的关键行为。一般来说，定义工作产出首先要考虑最终的工作结果，对于有些工作，如果最终结果难以确定，那么就采用过程中的关键行为。,4,、设定权重的原则。各项工作产出应该有权重。设置权重时要根据各项工作产出在工作目标中的,“,重要性,”,而不仅仅是花费时间的多少来设定权重。,13,4.2 考核指标的建立,14,4.2.1 KPI的类型,指标类型,举 例,证据来源,数 量,产量,销售额,利润,业绩记录,财务数据,质 量,破损率,独特性,准确性,生产记录,上级考核,客户考核,成 本,单位产品的成本,投资回报率,财务数据,时 限,及时性,到市场时间,供货周期,同级考核,客户考核,15,4.2.2 KPI的建立原则（SMART）,原 则,正确做法,错误做法,具体的,Specific, 切中目标, 适度细化, 随情境变化, 抽象的, 未经细化, 复制其他情境中的指标,可度量的,Measurable, 数量化的, 行为化的, 数据或信息具有可得性, 主观判断, 非行为化描述, 数据或信息无从获得,可实现的,Attainable, 在付出努力的情况下可民以实现, 在适度的时限内实现, 过高或过低的目标, 期间过长,现实的,Realistic, 可证明的, 可观察的, 假设的, 不可观察或证明的,有时限的,Time-bound, 使用时间单位, 关注效率, 不考虑时效性, 模糊的时间概念,16,4.3 针对不同的绩效考核指标，设定相应的绩效考核标准,17,4.3.1 指标与标准,指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或考核。指标解决的是我们需要考核,“,什么,”,的问题。,标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。标准解决的是要求被考核者做得,“,怎样,”,、完成,“,多少,”,的问题。,对于数量化的绩效指标，设定的考核标准通常是一个范围。超出标准上限，说明被考核者有卓越绩效表现；低于下限，说明被考核者存在绩效不足的问题，需要进行改进。,对于非数量化的绩效指标，在设定绩效标准时往往从客户的角度出发，需要回答这样的问题：,“,客户期望被考核者做到什么程度？,”,18,绩效指标与绩效标准实例,工作产出,指标类型,具体指标,绩效标准,销售利润,数 量, 年销售额, 税前利润百分比, 年销售额在2030万, 税前利润率18%22%,新产品设计,质 量,上级考核, 创新性 体现公司形象,客户考核, 性价比 相对竞争对手产品的偏好程度 独特性 耐用性 提出的新观点的次数,上级考核, 至少有3种产品与竞争对手不同 使用高质量的材料，恰当的颜色和样式代表的提升公司的形象,客户考核, 产品的价值超过了它的价格 在不告知品牌的情况下对顾客进行测试，发现选择本公司产品的的概率超过竞争对手 客户反映与他们见到过的同类产品不同 产品使用的时间足够长 提出30,40个新的观点,竞争对手总结,质 量,上级考核, 全面性 数据的价值,上级考核, 覆盖所有已知竞争对手的所有产品 提供的数据包括对产品的详细描述，如产品成本、广告费用、回头客比例等,时 限, 预定的时间表, 能在指定的期限之前提供关于竞争对手的总结数据,销售费用,成 本, 实际费用与预算的变化, 实际费用与预算相差在5%以内,19,4.3.2 对绩效表现的追踪,确定如何跟踪绩效指标的系统需要回答的问题,对制定的绩效跟踪计划的审视,我们需要收集哪些数据？,需要收集多少数据？（包括收集数据的样本大小）,在什么时候收集数据？,由谁来收集数据？,谁是这些数据的接收者？,这个计划是否对每个绩效指标都进行了跟踪？,这个计划是否让人们有可能收集到相关的数据？,这一计划是否可以指导人们收集与绩效标准相关的数据？,这一计划是否可以指导人们当绩效表现一出来就可以收集到数据？,这个计划中，收集到的数据的价值是否大于为收集数据所付出的努力？,20,绩效表现追踪表,工作产出,绩效标准,绩效标准,销售利润, 年销售额在2030万, 税前利润率18%22%, 年销售额21万, 税前利润率20.2%,新产品设计,上级考核, 至少有3种产品与竞争对手不同 使用高质量的材料，恰当的颜色和样式代表的提升公司的形象,客户考核, 产品的价值超过了它的价格 在不告知品牌的情况下对顾客进行测试，发现选择本公司产品的的概率超过竞争对手 客户反映与他们见到过的同类产品不同 产品使用的时间足够长 提出30,40个新的观点,上级考核, 有5种产品与竞争对手不同 除了一种产品外,其他产品的材料、颜色和式样均能代表和提升公司的形象,客户考核, 80%客户认为产品的价值超过了它的价格 在不告知品牌的情况下对顾客进行测试，发现90%的客户会选择本公司产品而不选择竞争对手 40%的客户反映与他们见到过的同类产品不同 80%客户认为对产品的耐用性表示满意 提出56个新的观点,竞争对手总结,上级考核, 覆盖所有已知竞争对手的所有产品,上级考核, 覆盖所有已知竞争对手的90%产品, 提供的数据包括对产品的详细描述，如产品成本、广告费用、回头客比例等 能在指定的期限之前提供关于竞争对手的总结数据, 提供的数据包括对产品的详细描述，如产品成本、广告费用、回头客比例等, 能在指定的期限前3天提供关于竞争对手的总结数据,销售费用, 实际费用与预算相差在5%以内, 实际费用超出预算1%,21,4.4 审核关键绩效指标,审核的目的主要是为了确诊这些,KPI,是否能够全面、客观地反映被考核对象的工作绩效，以及是否适合于考核操作，从而为适时调整工作产出、绩效考核指标和具体指标提供所需信息。,审核,KPI,主要可以从以下几个方面进行：,（,1,）工作产出是否为最终产品？,（,2,）,KPI,是否是可以证明和观察的？,（,3,）多个考核者对同一个绩效指标进行考核，结果是否能取得一致？,（,4,）这些指标的总和是否可以解释被考核者,80%,以上的工作目标？,（,5,）是否从客户的角度来界定,KPI,？,（,6,）跟踪和监控这些,KPI,是否可以操作？,（,7,）是否留下超越标准的空间？,22,五、运用KPI考核中应注意的问题,23,（一）物质层面应注意的问题,1,、,KPI,的来源是什么？,KPI,的分解的来源是企业的战略目标或年度计划,2,、,KPI,的基础是什么？,KPI,设计的基础是员工的职位说明书。,在实施,KPI,分解的时候，必须要先确定员工的职位及职位说明书，,把员工的工作职责界定清楚，并以此为基础对,KPI,进行分解。,（二）标准层面应注意的问题,1,、指标的量化问题,量化不是目的，可验证才是目的。而要做到可验证应注意：,1,、细化。对于不能量化的工作，可以按,质量、时间和成本,这三个纬度进行细化。,2,、流程化。对于既不容易量化，内容又比较单一的工作，可以进行流程化设计。,3,、行为化转化。即将对员工的考核变成对其行为的考核。,（三）操作层面应注意的问题,制定完,KPI,后，注意后续工作的完成：绩效考核与沟通、绩效考核与反馈、绩 效诊断与提高,24,六、关键绩效指标系统设计原则误区, 对具体原则理解偏差带来的指标过分细化问题, 对可度量原则理解偏差带来的关键指标遗漏问题, 对可行性原则理解偏差带来的指标,“,中庸,”,问题, 对相关则回避而带来的考核偏离目标的问题, 对可跟踪原则理解偏差带来的考核周期过短问题,25,1.对具体原则理解偏差带来的指标过分细化问题,具体原则的本意是指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。但是，不少设计者理解成指标不能笼统的话，就应尽量细化。然而，过分细化的指标可能导致指标不能成为影响企业价值创造的关键驱动因素。,2,.,对可度量原则理解偏差带来的关键指标遗漏问题,灵魂性原则。可度量原则是指绩效指标是数量化或者行为化的， 验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。, 可度量并不是单纯指可量化，可度量原则并不要求所有的,KPI,指标都必须是量化指标。, 量化的指标便于考核和对比，但过分追求指标的量化程度，往往会使一些不可量化的关键指标被遗漏在,KPI,系统之外,26,3.对可行性原则理解偏差带来的指标,“,中庸,”,问题,可行性原则是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，要避免设立过高或过低的目标, 为避免目标设置的两极化，往往都趋于,“,中庸,”,，通常选择均值作为指标, 指标的选择需要与行业的成长性、企业的成长性及产品的生命周期结合起来考虑。,4.对相关性原则回避而带来的考核偏离目标的问题,相 关性原则指的是绩效指标实实在在，可以证明和观察。,利益驱动，降低成本，舍弃一些要支付一定费用的关键业绩指标,5.对可跟踪原则理解偏差带来的考核周期过短问题,可跟踪原则是指注重完成绩效指标的特定期限，指标的完成不能遥遥无期。,考核周期认识偏颇，考核周期过短，会浪费人力、物力、财力,27,七、关键绩效指标考核的优缺点,优点：,1,、,目标明确，有利于公司战略目标的实现,KPI,是企业战略目标的层层分解，通过,KPI,指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不致于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。,2,提出了客户价值理念,KPI,提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。,3,有利于组织利益与个人利益达成一致,策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的,结局。,28,缺点：,1,KPI,指标比较难界定,KPI,更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正,对是对企,业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工,具和手段，还真难界定。,2,KPI,会使考核者误入机械的考核方式,过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。,3,KPI,并不是针对所有岗位都适用,29,Thank you,30,