APP市场营销改革方案

,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,APP2021年改革引导,目录,BOT起源与目的,BOT根本知识了解,为什么要建立高效分销型营销组织,高效分销型营销组织的推动,BOT的起源：07年6月份管理层的“闭关修炼,参与者：,Andy,Daniel,Dennis,Marcelo,Myles,胡涛,黄爱国,会议地点：湖景花园国际酒店,缩短流通渠道，市场全面覆盖,高效率的费用及人员管理,建立分销型组织,有效快速的管理平台,后台管理,效,率,SR生产力低,BCD,店铺货率差,LKA A店不满意,经销商不能配合,KA生意管理困难,SKU上架低,AFH成长,执行力差,价格混,亂,促销效,果,不滿意,销售支援,工,作超負荷,GHY必须有一个明确有效的生意开展方向与管理结构以面对中国纸品市场的“通路变化和“市场竞争,GHY必须能够直接掌握和管理零售终端客户,GHY必须要拥有一支专业的前线销售队伍和高效率的后勤支援团队,GHY必须要建立一个高效的沟通与管理平台,GHY,恒安,第一阶段,销售型组织,标准化 、制度化、系统化,可口可乐,青岛啤酒,第二阶段,分销型组织,第三阶段,高效自动化团队,P&G,BOT的目标,2007,年,BOT,推动,2021年BOT推动,关注点太多，工程太多造成转变太大无法适应,对BOT理解不深入，甚至在不清楚的情况下“摸着石头过河，只有理论没有实践,90%的责任在大区/省办，根本按图画样，多搞形式主义,独立体系运作，不影响当前业务操作,奉行成熟市场优化管理，,不成熟市场逐步调整的推展思路,充分准备-如?BOT准备阶段工作清单?,强化培训-每个工程都要求教学演练,报告体制-随时发现问题随时解决问题,07年推动失败原因探究与09年推动变革,推动者业务能力与协调能力弱V-Team总负责，05年储藏干部+07年储藏干部为主体成员,专业的推动团队组织,大区层级：内部转岗，效劳GHY至少3年以上，熟悉公司文化与各项作业流程,营业所层级：业务主管级别，快销品行业分销型组织公司工作经验优先,分阶段推展，强调做好阶段重点工作，先做当前能够改变且必须标准的事,费用预算全部控制在总部市场部，无品牌配合推广动作,大区独立预算，大力度推展CP活动提升区域品牌形象，协助业务生意开展,09年重新启动BOT的背景,集团背景：重点投资生活用纸,行业背景：行业利润空间变大,成为“中国纸王的决心：,每年至少60%的成长要求,09年重新启动BOT的目标,空白市场的开发与网点扫描,强化人力布局与导购配置,持续推动城市精耕：,直销到县，分销到镇,全面掌握,C,类以上全部网点,优化经销商布局,挑战,50%M/S,，,45%,毛利率,全力推動不可退縮,有問題我們立即處理展現決心與魄力,Andy Xu,目录,BOT起源与目的,BOT根本知识了解,为什么要建立高效分销型营销组织,高效分销型营销组织的推动,BOT,是什么？,BOT=Business Optimization Team 生意优化小组,是营销团队共同努力的方向与工作，而非个人/小组的工作,优化团队的协作配合,优化组织的工作效率,优化生意开展的模式,BOT=Business Opportunity Tool 生意时机工具,建立长期稳定生意开展的管理平台,挖掘GHY生意时机，促进生意开展的管理工具,BOT 城市精耕 企业的永续经营,为什么要推广,BOT,？,统一思想与行动，明确公司开展方向与重点行动方案,挖掘生意时机，促进公司销量与利润的快速提升,组织开展壮大,需要建立稳定、高效、协作的管理平台,强化执行力,建立完整的分销、执行、追踪及查核体系,短期目标,快速提升销量,中期目标,2021年,年产120万吨,长期目标,世界一流快消品公司,BOT,的核心使命与指导思想,建立“分销型营销组织，直接掌握通路与终端,1,建立长期稳定开展的营销营运作业管理系统平台,2,BOT,高效分销型,营销模式,高效分销型营销组织Road Map,高效分销型组织营销策略与管理架构,事业部的,BOT,推动组织架构,(,待定,),目录,BOT起源与目的,BOT根本知识了解,为什么要建立高效分销型营销组织,高效分销型营销组织的推动,背景1：通路开展趋势-现代通路,除了便利店渠道开展较为滞后外，所有的现代零售渠道均拉动了渠道总体增长:,数据来源于,ACN,市场调研,背景1：通路开展趋势-现代通路,现代零售渠道,16%,18%,-,大卖场,11%8%,-,大型超市,15%14%,-,小型超市,19%22%,-,便利店,5% 5%,现代零售渠道,16%,18%,-,大卖场,16%13%,-,大型超市,15%17%,-,小型超市,17%26%,-,便利店,10%13%,年平均增长率,*,2021 增长率,2021 增长率,门店数量增长率,快速消费品零售总额增长率,年平均增长率,*,* 注意: 年平均增长率指2006至2021年三年的平均增长率,数据来源于,ACN,市场调研,背景1：通路开展趋势-传统通路,在非现代零售渠道中，传统食杂店和日用品商店仍然占据主要位置，但是他们的商店数量正在萎缩,:,数据来源于,ACN,市场调研,背景1：通路开展趋势-传统通路,食杂店 / 其它 -6%-8%,- 食杂店-6%-7%,- 化装品店14%14%,- 日用品商店 -7%-12%,- 饮料雪糕专卖店5%5%,食杂店/ 其它 8%7%,- 食杂店8%7%,- 化装品店34%27%,- 日用品商店 3%0%,- 饮料雪糕专卖店 13%21%,年平均增长率,*,2021 增长率,2021 增长率,门店数量增长率,快速消费品零售总额增长率,年平均增长率,*,* 注意: 年平均增长率指2006至2021年三年的平均增长率,数据来源于,ACN,市场调研,背景,2,：竞争环境,-,各品牌,M/S,四厂商,(GHY,、恒安、维达、中顺,),角逐全国市场,区域性品牌搅局竞争,价格战、促销战全面开战,Value Share,数据来源于,ACN,市场调研,背景,2,：竞争环境,-,各品牌运作特点,背景,2,：竞争环境,-Benchmark,心相印,恒安集团在分销团队,(,特别是组织架构,),在相对稳定中逐步扩张,背景3：消费者购置习惯-生活用纸特征,民生用品,消费对象最广,跨越所有年龄层与性别，各种使用场合,产品同质性最强,消费者购置关心度最低,消费者购置频率最高,70%以上属冲动性购置，且80%以上在终端购置,消费者品牌忠诚度低,背景3：消费者购置习惯-品类购置决策因素,消费者者购置前提：看得到，拿得到，产品有足够曝光率,为什么要建立“高效分销型营销组织,谁最快接近消费者，谁就赢得先机,!,得通路、得终端者，得天下,!,四厂商逐鹿中国,区域性品牌搅局竞争,价格战全面升级,强化终端维持竞争优势,行业,现代通路店数持续扩张,传统通路不断萎缩,三,/,四级城市贡献增加,批发流通渠道仍起作用,通路,冲动性购买,忠诚度低,80%,在终端购买,受促销,/,价格影响大,关注包装,/,品质,消费者,通路建设,掌握终端,/,终端生动化,精准营销,快速接近消费者,目录,BOT起源与目的,BOT根本知识了解,为什么要建立高效分销型营销组织,高效分销型营销组织的推动,定组织,南区,BU,副总,南区BOT,工程负责人,大区,BOT,专案经理,营业所,BOT,推动组长,营业所,BOT,推动人员,营业所,BOT,查核人员,南区,BOT,查核专员,大区,BOT,推动专员,大区,BOT,专案经理,大区,BOT,专案经理,营业所,BOT,推动组长,营业所,BOT,推动人员,营业所,BOT,查核人员,南区,BOT,推动专员,大区,BOT,查核专员,专职,BOT,推动人员,190,人,独立体系运作，不影响当前业务操作,成熟市场优化，不成熟市场调整为主,城市精耕管理步骤,产品选择与开发,价格管理,品牌建设,销售面工作,市场面工作,区域,/,城市定位,城市,/,通路客户普查,业务人力布局,流通客户布局与选择,营业所组织设定,客户管理,终端开发,/,维护,/,管理,团队组织建设与,KPI,评估,业务管理,费用管理,价格管理,执行查核,广告投播,消费者研究,广告投播,公众营销,渠道,/,促销策略,城市精耕策略,直销到县、分销到镇,GHY,直接掌控终端,(NKA/LKA/A/B/,学校,/,批发网点,),解释说明,城市定位与精耕目标设定,中国城市等级与分类,中国城市等级与分类,苏州,一级城市,二级城市,中国城市等级与分类,(,二到四级城市,-,以江苏为例,),二级城市,三级城市,四级城市,中国城市等级与分类,(,三到五级城市,-,以南通为例,),三级城市,四级城市,五级城市,中国城市等级与分类,-,三,/,四,/,五级城市说明,核心城区,3,级城市,城郊,5,级城市,城郊,5,级城市,县城,4,级城市,外埠,5,级城市,县城,4,级城市,外埠,5,级城市,外埠,5,级城市,外埠,5,级城市,城市精耕管理步骤,区域,/,城市定位,城市,/,通路客户普查,业务人力布局,流通客户布局与选择,营业所组织设定,客户管理,终端开发,/,维护,/,管理,团队组织建设与,KPI,评估,业务管理,费用管理,价格管理,执行查核,快速消费品分销模式,大局部FMCG生产商/供货商采用复合型分销渠道模式,分一批，二批，三批,终端网点分类,(,含,AFH),AFH,门店等级确定,IH,通路,-,客户业态分类,大卖场,自选效劳形式，并提供购物车和购物篮,营业面积1000平方米以下,出口有收银机,有冷冻产品,产品价格标在产品或货架上,产品陈列在过道或货架上,小型超市,便利店,自选效劳形式, 并提供购物车和购物篮,营业面积一般有6000平方米或以上,至少有20个或以上的结算出口,有冷冻产品,产品价格标在产品或货架上,产品陈列在过道,一般是连锁集团,售卖非快速消费品,自选效劳形式，可能提供购物篮,营业面积不超过500平方米,出口有收银机,有冷冻产品,产品价格标在产品或货架上,产品陈列在过道或货架上,是连锁集团的成员店,营业时间为16小时或以上,自选效劳形式, 并提供购物车和购物篮,营业面积至少1000平方米,出口有收银机,有冷冻产品,产品价格标在产品或货架上,产品陈列在过道,大型超市,IH,通路,-,客户业态分类,食杂店,化妆品商店,包括自选服务形式和非自选服务形式,售卖至少一种食品类商品,售卖香烟，酒或饮料,可能售卖雪糕，日用品或个人护理用品,日用品商店,不提供购物篮或购物车,至少售卖以下产品任何一种,：个人护理品，日用品，饮料或香烟，,但不售卖其他任何食品,可能售卖日用商品,，例如清洁设备或烹饪工具,主要售卖个人护理用品,，例如头发护理和皮肤护理用品,销售多种品牌的产品,连锁状态定义,-NKA,定义,每年,Q4,更新一次，,SDD,于,12,月底前统一公告,连锁状态定义,-LKA,定义,每年,Q4,更新一次，,SDD,于,12,月底前统一公告,终端网点普查,资料收集,以现有客户资料卡为基础扫街确认,了解客户的名称,/,位置,/,电话等基础资料,了解客户销量,/,进货规律,/,进货渠道等,资料整理,将收集到的资料进行整理确认,以地理位置为基础整理客户名册,主管抽查确认资料的完备性与真实性,客户分级,先依据通路定义明确客户业种别,依据客户分级原则将客户进行分级,确定哪些客户是有效客户,销售支持将新盘点的网点录入,CSMS,绘制图册,将需要拜访的有效点绘制图册,图册以地理位置为基础，再做细的分割,备注区域内客户的进货渠道,资料电脑化管理,业务交换区域盘点,临时人力盘点,终端客户清单,BOT,人员在网点普查中的工作任务,营业所BOT推动：,与营业所所长确认，在总部精耕要求下，根据区域实际状况确定现阶段覆盖要求城市覆盖程度与网点覆盖深度；,Benchmark心相印，收集可乐，康师傅等公司网点资料，分阶段筛选使用,已覆盖区域：重新扫描每个PJP拜访路线上的网点，研究合理的扫描方式，达成阶段覆盖要求,未覆盖区域：边开发经销商边扫描网点，自行逐步覆盖终端：先完成LKA连锁系统、A、B类的覆盖，再行CD类网点的扫描,未成交网点与所长确定开发目标与方向，限期完成,营业所BOT查核：,协访市场时经常性扫街，发现问题反响给所长，定开发目标，并随时查核开发状况；,请注意：,BOT推广与查核人员与业务团队是一个团队，大家都是为了共同开展营业所生意，随时随地进行空白网点扫描与开发,城市精耕管理步骤,区域,/,城市定位,城市,/,通路客户普查,业务人力布局,流通客户布局与选择,营业所组织设定,客户管理,终端开发,/,维护,/,管理,团队组织建设与,KPI,评估,业务管理,费用管理,价格管理,执行查核,高效分销型营销组织是以终端为工作重心,高效分销型营业组织就是要实现城市精耕,是围绕终端为重心展开,生产商,分销机构,零售商,消费者,业务团队功能定位,因零售终端覆盖与效劳工作不同,定人、定岗、定责，全面掌握终端,业务团队,基层主管,基层业务,店内行销团队,经销商管理,门店,(NKA+LKA+A,类店,),谈判,促销活动安排,批发市场管理,Selling-in,Selling-out,Off-take,跑店,铺货,陈列,分销,店内现场导购,/,终端门店点货,终端陈列排面维护,/,免费堆头争取,POSM,严格根据普查终端网点数配置业务人员,业务人员,100%,按区域划分跑店,提升业务人员终端拜访执行力,员工,100%,要求配备高效交通工具,业务团队各岗位分工职责,业务标准工作时间,周一至周五,上午,8:30,12:00,下午,14:00,17:30,周六,上午,9:00,12:00,下午,14:00,16:00,平均每天工作时间：,60,分钟,7,小时,=420,分钟,工作时间分配：,办公室时间,30,分钟,交通时间,270,分钟, 业务人员PJP管理：, 每个人有固定的区域、固定的客户，并按固定的线路、在固 定的时间频率去拜访, 把主要时间花在拜访终端而非路途或办公室,业务标准负责客户数,乡镇定义,重点乡镇：该乡镇有A类门店1家以上且BC类门店不低于10家或中高档纸品容量大于5万,一般乡镇：该乡镇有B类门店1家以上且C类门店不低于5家或中高档纸品容量大于2万,次要乡镇：该乡镇门店以CD类门店为主，且C类门店少于5家或中高档纸品容量小于2万,各区域BOT推动人员须按照实际情况调整拜访频率，明确区域内各乡镇定位属于哪个层级的乡镇,业务人力投入测算,覆盖原那么：NKA/LKA/A类店/B类店/C类店/学校/批发100%覆盖,营业所跑店业务人力=(门店等级店数单店拜访时间每周拜访频率)(270分钟/天6天),营业所业务主管人力=营业所跑店业务人力6到8人(管理幅度),营业所客户主管人力=营业所重点客户数(主要是KA重要卖场与LKA连锁系统，须进行相关谈判工作的客户)8到10个客户(此项适用不兼任业务主管人员),备注说明,因营业所大小规模不同：,客户主管与业务主管及营业所长可由一人担任,具体情况由营业所实际情况决定,客户主管与业务主管可由同一人担任,针对KA大系统客户主管同时兼业务主管,业务人力投入估算题,某业务小组负责区域有,A,店,20,家,，,B,店,55,家,，,C,店,240,家,，学校点,10,家，,请帮该业务小组估算下其需要多少名基层分销业务？,答案是：,2040 2+6530+240152)(2706)=人,业务人力投入估算题,某业务小组负责区域有,A,店,20,家,，,B,店,55,家,，,C,店,240,家,，学校点,10,家，,请帮该业务小组估算下其需要多少名基层分销业务？,答案是：,2040 2+55301+,+10301(2706)=人,导购人力投入标准现行参考,销售单位：,Off-take,元,A-E,城市等级同差旅费用报销的城市等级,业务，导购人力投入建议,业务小组只有,3-4,人时，主管须自带分销,必须确保营业所,80%,以上业务人力投入分销,人力估算是最大化的估算，要根据区域实际销售逐步加人,导购投入除参考当前,Off-take,销售外，另须参考门店纸品容量,城市精耕管理步骤,区域,/,城市定位,城市,/,通路客户普查,业务人力布局,流通客户布局与选择,营业所组织设定,客户管理,终端开发,/,维护,/,管理,团队组织建设与,KPI,评估,业务管理,费用管理,价格管理,执行查核,流通客户布局优化目的,目前GHY流通客户管理现状,经销商未进行分级管理，大小一样，更换频繁，随意开发,批发/分销商未足够重视(政策/价格不稳定)，处于较为混乱状态,快速消费品核心竞争力之一在于快速分销配送体系：,有助于新网点的开发，提高网点覆盖率,有助于加速产品向终端流动周转,有助于提高非直营门店的客户效劳水平与满意度,流通客户建设对GHY直接掌握并效劳终端起着遍地开花作用,借助流通客户覆盖C/D网点、乡镇/农村市场,借助流通客户提升品牌渗透,稳定的流通客户网络可带来稳定的销量与利润空间,流通客户分类标准,流通客户是指不直接面向消费者，对,GHY,产品流通起着承上启下作用的客户,经销商选择与开发流程,寻找经销商,成熟快销品,经销商,有实力且愿意转型服务终端的批发商,较强资金与物流实力的贸易公司,经销商资质评比,择优谈判,取消,Y,签约,资金,终端网络,仓储配送,客情,SDD,按规定核准,30,30,20,20,经销商开户流程在,Workflow,中自动设定,!,经销商选择标准,城市精耕管理步骤,区域,/,城市定位,城市,/,通路客户普查,业务人力布局,流通客户布局与选择,营业所组织设定,客户管理,终端开发,/,维护,/,管理,团队组织建设与,KPI,评估,业务管理,费用管理,价格管理,整体,执行查核,营业所组织架构 全通路营业所,所长：每个营业所可设营业所所长,1,人,所长以下业务人员：管理级别最多设立,2,级,营业所导购人员超过,30,人时方可申请行销督导编制,KA,业务,郊县,KA,业务,市区,KA,业务主管,KA,门店,人员管理,营业所所长,销售支持,市区,GHY,正式导购,理货员,郊县业务,县城或,B,店以上,A,类店谈判,重点乡镇,分销员,DSR,C/D,类店,乡镇网点,导购员,DPG,重点门店,外埠,经销商,仓储,/,物流配送,财务结算,C/D,类店开发,经销商,仓储,/,物流配送,C/D,类店开发,分销员,DSR,C/D,类店,行销督导,促销员管理,流通业务主管,经销商管理,人员管理,批发业务主管,经销商管理,人员管理,客户主管,系统谈判,流通业务,按区域跑店,郊县,GHY,正式导购,理货员,郊县业务团队,业务主管,备注：城区和外埠以是否出差作为区分标准一般以离开营业所所在城市30公里以外为外埠,批发业务,按区域跑店,AFH,专职业务,城区,外埠,城区,外埠,城区,营业所组织架构 KA营业所,所长：每个营业所可设所长,1,人,所长以下业务人员：管理级别最多设立,2,级,营业所导购人员超过,30,人时方可申请行销督导编制,KA,业务,按区域跑店,KA,业务,按区域跑店,KA,业务主管,KA,门店,人员管理,营业所所长,销售支持,城区,外埠,行销督导,促销员管理,客户主管,系统谈判,郊县,KA,业务团队,业务主管,市区,GHY,正式导购,理货员,郊县,GHY,正式导购,理货员,KA,业务,按区域跑店,KA,业务,按区域跑店,备注：城区和外埠以是否出差作为区分标准一般以离开营业所所在城市30公里以外为外埠,营业所组织架构 GT营业所,所长：每个营业所可设营业所所长,1,人,所长以下业务人员：管理级别最多设立,2,级,营业所导购人员超过,30,人时方可申请行销督导编制,营业所所长,销售支持,市区,GHY,正式导购,理货员,郊县业务,县城或,B,店以上,A,类店谈判,重点乡镇,分销员,DSR,C/D,类店,乡镇网点,导购员,DPG,重点门店,外埠,经销商,仓储,/,物流配送,财务结算,C/D,类店开发,经销商,仓储,/,物流配送,C/D,类店开发,分销员,DSR,C/D,类店,行销督导,促销员管理,流通业务主管,经销商管理,人员管理,批发业务主管,经销商管理,人员管理,客户主管,系统谈判,流通业务,按区域跑店,郊县,GHY,正式导购,理货员,郊县业务团队,业务主管,备注：城区和外埠以是否出差作为区分标准一般以离开营业所所在城市30公里以外为外埠,批发业务,按区域跑店,城区,外埠,城区,BOT,人员在规划组织架构中的工作任务,营业所BOT推动：,在充分考虑重点区域布局，重点门店责任到人，业务的经销商/终端客情等重要因素后与所长沟通设立营业所组织架构，必须确保每个基层业务效劳终端客户数符合公司标准,分当前，阶段，未来三个阶段,确保任何阶段各级业务人员清晰知道自己负责区域/客户，每月目标及达成进度等,监督入职指导，协助所长培训新进人员，帮助其尽快进入角色,营业所BOT查核：,查核业务的交通工具是否足够机动,业务负责客户数是否到达公司标准,请注意：,BOT推广与查核人员与业务团队是一个团队，但是不能干预内政，只有建议权，没有决定权,城市精耕管理步骤,区域,/,城市定位,城市,/,通路客户普查,业务人力布局,流通客户布局与选择,营业所组织设定,客户管理,终端开发,/,维护,/,管理,团队组织建设与,KPI,评估,业务管理,费用管理,价格管理,执行查核,业务团队根本功,铺货：主力SKU 100%上架,陈列：标准陈列原那么,分销：业务走访“8看4做,业务人员“八荣八耻,以客情第一为荣，以关系紧张为耻！,以高覆盖率为荣，以空白网点为耻！,以上架完整为荣，以缺货断货为耻！,以增加陈列为荣，以丧失排面为耻！,以分销第一为荣，以份额落后为耻！,以创造效益为荣，以浪费资源为耻！,以提升品牌为荣，以损害品牌为耻！,以团队协作为荣，以单兵作战为耻！,业务管理包含内容,业务人员区域化管理,业务拜访八步骤与业务作业表单,(,客户清单,/PJP/CRC,卡,/,建议订单,),业务例会管理制度,业务管理报表,(,日报,/,周报,/,月报,),Selling-in,订单处理,SOP,Selling-out,分销转单与配送,SOP,车销作业,SOP,路演活动作业,SOP,促销执行,SOP,DSR(,分销员,),管理,SOP,城市精耕管理步骤,区域,/,城市定位,城市,/,通路客户普查,业务人力布局,流通客户布局与选择,营业所组织设定,客户管理,终端开发,/,维护,/,管理,团队组织建设与,KPI,评估,业务管理,费用管理,价格管理,执行查核,客户管理包含主要内容,直营客户操作策略与方式,直营条件与操作方式,合同贸易条款说明与合同核决权限,收回直营时间进度要求,经销客户操作策略与方式,经销商,经销合同,授信政策与资金管理,物流配送与资源支持,(,包含仓库,/,车辆,/,车销等,),分销商,(,分销层级客户,),分销协议,合作与管理方式,城市精耕管理步骤,区域,/,城市定位,城市,/,通路客户普查,业务人力布局,流通客户布局与选择,营业所组织设定,客户管理,终端开发,/,维护,/,管理,团队组织建设与,KPI,评估,业务管理,费用管理,价格管理,执行查核,价格管理包含主要内容,GHY产品价格树,价格监控措施,乱价与窜货处分方法,城市精耕管理步骤,区域,/,城市定位,城市,/,通路客户普查,业务人力布局,流通客户布局与选择,营业所组织设定,客户管理,终端开发,/,维护,/,管理,团队建设与,KPI,评估,业务管理,费用管理,价格管理,执行查核,费用管理包含主要内容,促销费用投资规划与投入方向,直营客户费用投资方案,经销客户费用投资方案,市场部与销售部费用投资权分配,总部与区域费用投资权分配,费用核决权限及相应操作SOP,By直营/经销By业态促销规划(总部侧重于CP，区域侧重于TP),促销活动效益评估与检讨方法,费用申请/结案/核销流程及管理方法,客户对账流程,城市精耕管理步骤,区域,/,城市定位,城市,/,通路客户普查,业务人力布局,流通客户布局与选择,营业所组织设定,客户管理,终端开发,/,维护,/,管理,团队组织建设与,KPI,评估,业务管理,费用管理,价格管理,执行查核,终端开发/维护/管理包含主要内容,不同业态零售分销覆盖标准(产品手册),产品标准陈列原那么与陈列要求(标准陈列手册),终端生动化建设标准与POSM使用标准,门店品类与SKU管理技巧,门店销售时机点分析与谈判技巧,门店促销活动执行技巧,客情提升技巧,导购员管理与技能提升,新客户开发技巧与SOP,城市精耕管理步骤,区域,/,城市定位,城市,/,通路客户普查,业务人力布局,流通客户布局与选择,营业所组织设定,客户管理,终端开发,/,维护,/,管理,团队建设与,KPI,评估,业务管理,费用管理,价格管理,执行查核,团队组织建设,办公室行政管理与企业文化建设,团队士气鼓励与团队活动开展,团队竞赛文化,团队沟通机制,人员储藏与培训开展,人才评估与晋升机制,绩效考核KPI,MBOS指标竞赛,财务KPI,营运KPI,城市精耕管理步骤,区域,/,城市定位,城市,/,通路客户普查,业务人力布局,流通客户布局与选择,营业所组织设定,客户管理,终端开发,/,维护,/,管理,团队组织建设与,KPI,评估,业务管理,费用管理,价格管理,执行查核,执行查核包含主要内容,营销,BOT,推动组织说明,营销BOT执行委员会,2021年8月,目录,营销,BOT,推动组织构架与各岗位工作职责,营销,BOT,人员薪资福利说明,营销BOT推动组织架构设定,营销,BOT,决策委员会,营销,BOT,执行委员会,北/南区BOT推开工程负责人可以组建假设干人以协助其工作的开展,营业所BOT可由BOT推动人员兼任组长,取消原省办,BOT,编制,直接由大区落实到营业所进行,BOT,推动,大区,BU,北区,BOT,项目负责人,北区,BU,营运,副总经理,省办,营业所,大区,BOT,专案经理,BOT,推动,BOT,查核,BOT,推动,BOT,查核,营业所,BOT,组长,BOT,推动,BOT,查核,大区,BU,南区,BOT,项目负责人,南区,BU,营运,副总经理,省办,营业所,大区,BOT,专案经理,BOT,推动,BOT,查核,BOT,推动,BOT,查核,营业所,BOT,组长,BOT,推动,BOT,查核,营销BOT推动组织,BOT推开工程负责人岗位工作职责,大区,BOT,专案经理岗位工作职责,大区,BOT,人员,(,推动,+,查核,),岗位工作职责,营业所,BOT,人员,(,推动,+,查核,),岗位工作职责,目录,营销,BOT,推动组织构架与各岗位工作职责,营销,BOT,人员薪资福利说明,营销BOT岗位职级说明,注：新进人员统一按此标准作业,现有员工转入营销BOT待遇说明,职级：,低高：先维持不变，6个月后按晋升管理方法执行,高低：暂时维持不变,标准工资：维持不变,奖金基数：,全部按新的BOT标准重新确定(见下页),BOT编制人员各项报销标准参照现行业务岗位执行,差旅报销额度标准：按标准调整,通讯/交通补助：按标准调整,营销BOT编制人员奖金基数对照表,注：新进人员统一按此标准作业,现有员工转入营销BOT奖金基数说明,现有员工转入BOT推动组奖金基数按此标准进行调整：,原无20%加项人员,无论是由高变低或由低变高，原那么上全部按标准调整,原有20%加项人员,含20%加项仍低于现行标准，按标准调整，不再另加20%加项,仅基准值(不含20%加项)低于现行标准，维持原基数不变,原基准值就高于现行标准，按现行标准调整，另行加现行标准的20%加项,Thank you!,