如何制定和分解KPI（PPT36页)

,Performance,Management,如何制定和分解KPI？,什么是KPI？,目 录,制订KPI的方法和原则,制订KPI的操作步骤,什么是KPI？,目 录,制订KPI的方法和原则,制订KPI的操作步骤,什么是KPI (,key performance indicators),？,KPI,（关键业绩指标)：指企业宏观战略目标决策经过,层层分解,产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测目标，是衡量企业战略实施效果的关键指标,部门目标,公司战略,个人指标,层层分解,自上而下,返回,古代有一位骁勇善战的将军，他要挑选五十个勇敢和聪明的士兵前去抗击入侵的敌人。,如何才能挑到好的士兵呢？将军犯愁了，最后将军想到了一个两全其美的好办法来挑选士兵。,他给了每个士兵一捆十支捆在一起的羽箭。将军对士兵们说：“把你们手中的羽箭折断，谁能折断我就送谁上前线去！”,士兵们拿着羽箭，跃跃欲试，用力地折，除一个超勇大力士能把一捆羽箭折断之外，其他的人谁也不能一次把手中的羽箭折断。,为什么要层层分解？请看小故事,后来陆陆续续有一些聪明的士兵走到将军面前，对将军说：“将军，你带我去前线抗敌吧，我把所有的羽箭都折断了。”,将军问：“你是如何把这些羽箭折断的？”士兵回答说：“把这捆羽箭打开，一支支很轻松就把它折断了。”,将军挑到了最勇敢和聪明的士兵，带着他们去抗击敌人，取得了巨大的胜利。,这个故事告诉我们:,公司/部门的整体目标要分解为一个个细化、具体的目标,，只有每个具体的目标实现了，才能确保整体目标实现。,什么是KPI？,目 录,制订KPI的方法和原则,制订KPI的操作步骤,SMART原则,Specific具体,Measurable可度量,Attainable可实现,Realistic现实性,Time bound有时限,制定KPI指标的要点,流程性,计划性,系统性,绩效目标的设计程序,企业制定经营重点，并以KPI或经营计划的形式发布；,部门制定部门目标并将任务分解到员工；,员工依据部门目标分解的个人任务，制定工作计划；,主管与员工就工作计划进行沟通并达成一致，形成绩效目标,公司战略,部门目标,个人指标,KPI分析成功关键分析,成功关键要素2,成功关键要素1,成功关键要素4,成功关键要素3,KPI要素1,KPI要素2,KPI指标X,KPI指标X,KPI维度,成功关键分析,客户服务,市场领先,组织建设,利润增长,优秀的,事业部,KPI要素解析,市场领先,组织建设,利润增长,客户服务,市场竞争力,市场拓展力,品牌影响力,应收帐款,费用控制,纯利润,人员,纪律,文化,客户资源管理,客户满意,KPI的选定,市场领先,市场竞争力,品牌影响力,当期产生数量,市场宣传的,有效性,新业务营业,收入增长,新客户数量,当期销售数量,当期营业收入,市场拓展力,KPI分解的两条主线,按组织结构分解，目标手段方法,按主要业务流程分解，目标责任方法,建立KPI的方式,依据平衡计分卡建立,KPI,体系,依据部门承担责任的不同建立,KPI,体系,依据职类职种工作性质的不同建立,KPI,体系,依部门承担责任建立KPI,部门,指标侧重,指标名称,市场部,市场份额指标,销售增长率、市场占有率、品牌认识度、销售目标完成率、市场竞争比率,客户服务指标,投诉处理及时率、客户回访率、客户档案完整率、客户流失率,经营安全指标,货款回收率、成品周转率、销售费用投入产出比,技术部,成本指标,设计损失率,质量指标,设计错误在发生率、项目及时完成率、第一次设计完成到投产前的修改次数,经营安全指标,在竞争对手前推出新产品的数量、在竞争对手前推出新产品的销量,人力资源部,经营安全指标,员工自然流动率、员工满意度、培训计划完成率、培训覆盖率,KPI指标的描述,指标名称,项目及时完成率,指标定义,某一时期研发部门立项产品实际完成量与计划完成量的比 率,设立目的,考核研发部门的项目及时完成情况,计算公式,项目及时完成率=实际完成量/计划完成量*100%,相关说明,计划完成量根据研发部门月滚动计划计算当期未完成,项目，递延下期计算,数据收集,研发部门,数据来源,研发部门,数据核对,人力资源部,确定KPI指标权重的意义,权重突出了重点目标,权重体现出意图引导和价值观念,权重直接影响评价结果,权重是企业评价的指挥棒,权重最终将左右和影响企业文化建设,确定指标权重的原则,以战略目标和经营重点为导向,系统优化,考核者的主观意图与客观情况相结合,指标权重确定的关键,两次权重分配,第一次是业绩指标与行为指标间的权重分配；第二次是业绩指标和行为指标中各考核指标的权重分配。,向KPI倾斜,所有考核指标要以企业战略目标和经营重点为导向，权重分配时业绩指标为主，行为指标为辅。,灵活处理个性考核,考核者可以根据被考核者的劣势，灵活处理指标权重，引导被考核者重视自己的劣势。,什么是KPI？,目 录,制订KPI的方法和原则,制订KPI的操作步骤,公司策略地图,部门KPI,部门KPI制订,步骤一：指标抓取,从策略地图分解（支持策略）,从部门职责提练（主要价值）,步骤二：权重分配,先分构面后分指标,同类岗位类似指标权重一致,步骤三：计算公式及评价标准,可量化尽量量化,不可量化用四项量表,步骤四：数据来源,步骤五：设定考核关系,部门/中心KPI制定,个人KPI制订,部门KPI中,分解,得出,岗位职责中提取， 体现岗位价值的,与岗位特点相关、 个人比较需要改善的,行为指标,绩效指标,关于部门指标的分解,情况一：部门指标能直接运用个人指标,例：HR部门指标中的“招聘计划完成率 ”可运用于“招聘专员”的指标,链接下页,情况二：有些指标要分解成几项小指标，再分到相应人员头上,例：制造管理能力指数分解成三个小指标（供应链优化程度、工单关闭、物料周转次数），其中“工单关闭”可运用于生产主管的指标。,链接下页,情况三：有些指标不能分到个人头上,例：“关键岗位主动流失人数”不能分解成个人指标,返回,例一：采购员KPI,重点工作计划完成率,绩效指标,全员都有,来料批次合格率,部门KPI分解得出,停工工时,呆滞物料,定价及时性,采购订单下达及时性,体现岗位职责、 岗位价值,行为指标,计划执行能力,沟通能力,周边配合能力,与岗位特点相关的，个人需改善的方面,特别需要注意的几点,必须是“,关键,”指标,避免“一网打尽”，把什么都列进去,提炼出例行又,重要,的工作作为绩效指标,避免提炼出来的绩效指标又与重点工作重复（,具体见如下例子,),例一：“绩效文化宣传”已作为绩效指标的话，就不要把“绩效PPT的制作”写进重点工作计划再进行考核,例二：“定价及时性”已作为绩效指标，就不要把“完成的合同签定”写进重点工作计划再进行考核,指标要“蹦一蹦，够得着”，通过员工努力可以达到的,避免定的太高或太低，否则不但会失去牵引员工改善的作用，还会造成员工的漠视、麻木、反感,指标是主管与员工沟通的结果，是双方,共同制定,的,避免制定指标成为主管或员工自己一个人的事情；避免主管给员工单向“下达任务”,Q & A,持续沟通,不断提升,Thanks,共同发展,