打造高绩效的团队(讲义)

,90,GMS-TRAINING- 200509-V1.0,培训教材,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,打造高绩效的团队培训,打,造,高,效,率,的,团,队,培,训,本文未经的书面许可，其它任何机构不得复制。,1,目录大纲1,团队的意义和作用,团队的生命周期,团队建立的过程,团队成员角色,团队的动力来源,团队的管理,团队建设不到位所表现出的问题,不能有效理解公司战略安排和各种计划，不能执行各种决策；,不会进行工作分解，将各种决策落实到行动上；,不能将工作形成闭环系统，检查与目标结合性差；,不善于营造强有力的执行氛围，团队执行力差；,不善于运用个人魅力，调动团队成员的工作积极性。,若干人组成的团体。,期望实现共同的目标。,定期聚会发现并解决问题。,坦诚地合作共同且高效地工作。,为目标生产所需的物质和精神成果。,目标,什么是团队,团队的定义,一个清晰的团队定义有助于将这种新的组织形式与更传统的工作组（group）区分开来,“,一个团队由少量的人组织，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。”,对团队定义中的几个方面理解,少量成员,2-25,人,8-12,个为最佳,互补技能,技术和功能方面的特长,解决问题和决策技能,人际技能,对一个共同的和绩效目标做出承诺,绩效的分离单元,管理层通过在公司绩效需求之内定义权限的界限和范围来指明方向。一个共同的目的使团队揉成一个整体，总体力量大于单个个体力量之和,团队将各种指标转换为具体而可衡量的绩效目标,具体的绩效目标有助于团队跟踪进步,共同的方法,成员间的社会契约与他们的目的相关联并指导他们如何一起工作,参照目的与目标不断调整,彼此负责,在实现团队目的、绩效目标和方法的过程中，团队成员逐步形成默契的配合,彼此承诺和信任,团队为什么重要,激烈的竞争将使组织面临超乎寻常的压力，个人力挽狂澜的英雄时代日趋结束。,当环境变得越来越复杂时，靠任何一个人来解决所有的问题，都变得太困难。,组织扁平行政地位谈化，集体解决问题产生协同作用，其创造的成绩比个人的大。,1+1=3？,优秀团队的表现,共同的目的,稳定的工作系统,解决复杂问题的能力,因集体协作而提高工作效率,与时俱进持续改善创造优良绩效,西游记的团队分析,西游记的团队分析,环境,竞争对手,市场表现,收益,风险,决策,评价,齐天大圣时代,齐天大圣,大闹天空美名扬,只反玉皇老儿，与众神并无利益冲突,自由、自尊、出口恶气,大不了变回山石头,英勇无敌,高收益、无风险,天兵天将,除玉皇大帝有裙带关系的二郎神外，节节败退，如来出山,天庭升职而已,打回人间,群体守势，无功亦无过,低收益、高风险,西游记的团队分析,环境,竞争对手,市场表现,收益,风险,决策,评价,齐天大圣时代,齐天大圣,大闹天空美名扬,只反玉皇老儿，与众神并无利益冲突,自由、自尊,大不了变回山石头,英勇无敌,高收益、无风险,天兵天将,除玉皇大帝有裙带关系的二郎神外，节节败退，如来出山,既得利益者天庭升职而已,挨批评而已，顶多打回人间,群体守势，无功亦无过,低收益、低风险,西游记的团队分析,环境,竞争对手,市场表现,收益,风险,决策,评价,西天取经时代,孙悟空阵营,畏首畏尾：唐僧紧箍咒和迂腐挫伤积极性,被动反击：西天取经而已，遇袭出手相救,阵营不团结：八戒、沙僧各打小算盘,众神奉旨帮忙：有天庭和如来作为后盾,被逼成佛：不成佛就去不了紧箍咒,大不了回花果山做齐天大圣,被动反击，未尽全力,低收益、低风险,妖精阵营,妖怪知己知彼、充分准备，屡败屡战,长生不老成神仙,无后台者被消灭掉,太子党妖怪不用担心被惩处,勇往无前,高收益、高风险或低风险,西游记的团队分析,环境,竞争对手,市场表现,收益,风险,决策,评价,西天取经时代,孙悟空阵营,畏首畏尾：唐僧紧箍咒和迂腐挫伤积极性,被动反击：西天取经而已，遇袭出手相救,阵营不团结：八戒、沙僧各打小算盘,众神奉旨帮忙：有天庭和如来作为后盾,被逼成佛：不成佛就去不了紧箍咒,大不了回花果山做齐天大圣,被动反击，未尽全力,低收益、低风险,妖精阵营,妖怪知己知彼、充分准备，屡败屡战,长生不老成神仙,无后台者被消灭掉,太子党妖怪不用担心被惩处,勇往无前,高收益、高风险或低风险,西游记的团队分析,环境,竞争对手,市场表现,收益,风险,决策,评价,西天取经时代,孙悟空阵营,畏首畏尾：唐僧紧箍咒和迂腐挫伤积极性,被动反击：西天取经而已，遇袭出手相救,阵营不团结：八戒、沙僧各打小算盘,众神奉旨帮忙：有天庭和如来作为后盾,被逼成佛：不成佛就去不了紧箍咒,大不了回花果山做齐天大圣,被动反击，未尽全力,低收益、低风险,妖精阵营,妖怪知己知彼、充分准备，屡败屡战,长生不老成神仙,无后台者被消灭掉,太子党妖怪不用担心被惩处,勇往无前,高收益、高风险或低风险,西游记的团队分析,环境,竞争对手,市场表现,收益,风险,决策,评价,西天取经时代,孙悟空阵营,畏首畏尾：唐僧紧箍咒和迂腐挫伤积极性,被动反击：西天取经而已，遇袭出手相救,阵营不团结：八戒、沙僧各打小算盘,众神奉旨帮忙：有天庭和如来作为后盾,被逼成佛：不成佛就去不了紧箍咒,大不了回花果山做齐天大圣,被动反击，未尽全力,低收益、低风险，个人英雄主义信念,妖精阵营,妖怪知己知彼、充分准备，屡败屡战,长生不老成神仙,无后台者被消灭掉,太子党妖怪不用担心被惩处,勇往无前,高收益、高风险或低风险,西游记的团队分析,环境,竞争对手,市场表现,收益,风险,决策,评价,西天取经时代,孙悟空阵营,畏首畏尾：唐僧紧箍咒和迂腐挫伤积极性,被动反击：西天取经而已，遇袭出手相救,阵营不团结：八戒、沙僧各打小算盘,众神奉旨帮忙：有天庭和如来作为后盾,被逼成佛：不成佛就去不了紧箍咒,大不了回花果山做齐天大圣,被动反击，未尽全力,低收益、低风险，跟领导和同事有矛盾,妖精阵营,妖怪知己知彼、充分准备，屡败屡战,长生不老成神仙,无后台者被消灭掉,太子党妖怪不用担心被惩处,勇往无前,高收益、高风险或低风险,团队动力,团队驱动力（收益风险）价值观,目录大纲2,团队的意义和作用,团队的生命周期,团队建立的过程,团队成员角色,团队的动力来源,团队的管理,诞生,冲突,磨合,高效,解散,团队的生命周期,孕育：一个人的想法 结果行动,诞生：一群人掌握一个机会 按步骤推动变革诞生高绩效的团队,少年：探索期/成员了解他们的角色及个性/ 规章制度的建立,成年：目标集中/效率高/拥有一个共同明确的方向/定期碰头/不断进步,老年：团队成员筋 疲力尽/一致认为彼此无法协助/再也产生不了新观念/此时团队应换掉部分成员,死亡：高绩效的团队庆祝成功、圆满完成工作后解散/绩效不佳的团队成员热情渐逝，团队会议也随之不再,南方略营销管理咨询有限公司,团队的生命周期,发展轨迹,阶段,O,M,1,M,2,M,3,M,4,M,5,M,6,企业发展轨迹图,企业发展轨迹图,企业每一个发展阶段又都有产生危机的可能。,企业在不同发展阶段的陷阱,成熟期,诞生期,幼儿期,童年期,成长期,稳健期,新生期,企业发展轨迹,2.股权收益陷阱：,获益危机,3.组织运行陷阱：,领导权危机,4.企业扩张陷阱:,控制危机,5.管理控制陷阱:,人性危机,6.官僚体制,陷阱:,组织活力,危机,7.理念创新陷阱:,重新定义,企业危机,1.,定位,陷阱:草率,进入危机,企业不同阶段经营重点和团队风格,G型：全面再造与创新模式,F型：文化型柔性管理模式,E,型：团队型自主管理模式,D,型：技术型专业管理模式,C型,：市场型权变管理模式,B,型：职能型行政管理模式,A型,：老板型权威管理模式,企业全面再造模式,企业文化扩张模式,全程核心能力营销模式,人力资源动力模式,超常规作业模式,信息情报快速反应模式,资源导向型理性决策模式,企业柔性战略模式,互为客户式网络组织模式,贡献利益分享模式,股权资源优化模式,企业创新驱动模式,企业家平台,环境设计,载体设计,思想设计,系统技能设计,文化理念设计,企业再造设计,诞生期,幼儿期,童年期,新生期,稳健期,成长期,成熟期,企业每当进入生命周期的一个新阶段，就要求有与之相适应的经营重点和管理体系。,团队的形式,工作组,组织决策做什么,怎么做是通过个人工,作成果,个人对个人的工作负,责,人事职能在个体的组,织内,有指导的工作团队,自我表现指导的工作团队,自我管理的工作团队,都可以成为高效的实体,Dependence,Interdepenence,Autonomy,independence,主管决定做什么并,且给出怎么做的结构,主观对团队的成功,负责,人事职能由主管处,理,主管决策做什么,团队决定怎么做,主管和团队负有,责任,人事职能由主管和,团队共同处理,团队决策做什么和,怎么做,团队成员彼此负责,所有人事职能由团,队处理,团队的发展现状,工作组,指导下的工作团队,自我指挥的工作团队,自我管理的各种团队,今天,明天,将来,基本环境,目前大部分公司的员工是一个在指导下工作的团队,团队的类型,建议或参与团队,计划或发展团队,行动或磋商团队,生产或服务团队,团队特征,工作群体,团队工作,管理者,执行者,领导者,团队成员,团队类型和它们的差别,团队类别,工作周期,典型产出,建议/参与团队（如董事会、委员会、理事会）,可变的，或长或短的,决策、选择、建议、推荐,生产/服务团队（如轮船飞机的全体人员、制造夜团队、维修团队）,重复性的持久性的工作,制造、加工、零售、顾客服务、修理,计划/发展团队（如科研小组、计划团队、工作团队、任务团队）,可变的，整个团队的寿命只有一个周期,计划、设计、调查、报告、原始模型、提议,行动/磋商团队（如运动团队、音乐小组、探险队、医疗团队、谈判团队）,短期行动事件，往往在新的情况下重复进行,竞赛、比赛、探险、医疗手术、特殊任务,团队特征,清晰的目标,恰当的领导,内部支持,应变技能,相互的信任,相关的技能,一致的承诺,良好的沟通,外部支持,有效的团队,成功因素,采用一项改进计划,采用科学的方法,明确工作职责,坦率清楚的交流,有益于团队的行为,既定的规章制度,队 伍 的 稳 定,明白团队的目标,南方略营销管理咨询有限公司,清楚的团队目标,什么是我们的使命？目标？,一个改进计划,在需要时我们怎么获得帮助？,清楚定义的角色,我们怎样定义和共享角色？,清楚的沟通,我们怎样和其他人沟通？,有益的团队行动,我们彼此希望怎样行动？,定义的很好的决策程序,我们怎样做决策？什么标准？,均衡参与,我们怎样确认每个人都有贡献？,建立基本的规则,什么是我们的基本原则？规范？,知道团队演变的过程,我们关注在什么阶段团队的变动？,使用科学的方法,我们怎样做正式的决定？,团队成功的因素,目录大纲3,团队的意义和作用,团队的生命周期,团队建立的过程,团队成员角色,团队的动力来源,团队的管理,团队的形成途径,任务为导向的途径,角色界定途径,人际关系途径,价值观途径,社会统一性,途径,明确团队的任务以及每个团队成员能够对任务的完成所做的贡献,确保团队清楚地了解自己正在做的事情，以及他们已经取得了多大程度的进展,角色界定是团队建设的主要任务，它为建立团队确立了基本框架,团队建设的核心是团队成员间就其应用于工作中的共同价值观和原则达成一致。,人际关系途径,假设：如果人们能够充分地互相理解，他们就会有效地共同工作,基本原则：公开，坦诚地讨论群体内部关系与冲突会形成相互信赖的气氛，并因此建立起有效的团队工作,目的：确保团队成员能够以诚实的私人方式进行相互交往,社会统一性途径,创造一种统一感,-,建立明确的团队界限,培养充分的交流,-,形成凝聚力,培养一种对团队的自豪感（职业化训练、业绩宣传）,-,形成一种强烈的团队同一性意识,团队目标,团队建设三步曲,团队设计,团队管理,团队改进,团队,目标,结构,规模,薪资,报酬,筛选,调整,培训,指导,日常,管理,考核,激励,团队,文化,满意度,忠诚度,关系,管理,团队建设三步曲与成员关系,团队设计,团队管理,团队改进,用发展吸引人,用机制激励人,用文化留住人,团队建设三部曲结构,吸引人才,留住人才,用好人才,薪酬,福利,股份,企业远景/品牌,地理位置,薪酬,福利,股份,地理位置,个人发展,个人发展,弱,中,强,弱,中,强,弱,中,强,企业文化,高级管理者,中层管理者,基层管理人员,技术人员,外部,招聘,为主,内培,外招,结合,内部,培养,为主,外部,招聘,为主,薪酬,福利,股份,地理位置,安全感,企业文化,安全感,企业文化,安全感,个人发展,企业远景/品牌,企业远景/品牌,建立和维护一个高效的团队的过程,确立团队要求,核心组,招集关键的人,团队发现,定义目标和范围,识别技能,团队发布,团队形成,团队终止,庆贺成功,重新指派团队成员,回顾和学习,对照目标衡量成就,角色分类,改进流程,及时培训,评估团队,行动计划,业绩评价,演练冲突管理,确定团队运作指南,确定方向,决定责任制还是自制的团队,定义角色和职责,团队训练,监控进度与目标的对比情况,目录大纲4,团队的意义和作用,团队的生命周期,团队建立的过程,团队成员角色,团队的动力来源,团队的管理,团队的目标,以营销团队为例的目标：,销售金额及增长率,应收款金额及周转率,费用总额和结构,客户发展状况及趋势,品牌知名度及趋势,市场占有状况及竞争力趋势,团队的结构,区域型：片区制、,功能型：市场部、广告部、销售部、批发部、,产品型：管道部、工商业气部、零售部,顾客型：大客户、超大客户,复合型：,用工作量化法来决定团队规模,团队内的角色分工,角色,行动,特征,协调者,阐明目标和目的，帮助分配角色、责任和义务，为群体做总结,稳重、智力水平中等，信任别人，公正，自律，积极思考，自信,决策者,寻求群体进行讨论的模式，促使群体达成一致，并作出决策,有较高的成就，极易激动，敏感，不耐心，好交际，喜欢辩论，具有煽动性，精力旺盛,策划者,提出建议和新观点，为行动过程提出新的视角,个人主义，慎重，知识渊博，非正统，聪明,监督评估者,分析问题和复杂事件，评估其他人的贡献,冷静，聪明，言行谨慎，公平客观，理智，不易激动,支助者,为别人提供个人支持和帮助,喜欢社交，敏感，以团队为导向，不具决定作用,外联者,介绍外部信息，与外部人谈判,有求知欲，多才多艺，喜爱交际，直言不讳，具有创新精神,实施者,强调完成既定程序和目标的必要性，并且完成任务,力求完美，坚持不懈，勤劳，注意细节，充满希望,执行者,把谈话和观念变成实际行动,吃苦耐劳，实际，宽容，勤劳,团队模式的整合,美国的精细分工（专家路线）,日本的看版管理（群众路线）,德国的严谨作风（组织纪律）,中国的传统文化（特有文化）,团队成员素质与定位,贤者启上,能者启中,工者启下,智者启侧,高层讲究事业心,中层讲究上进心,基层讲究责任心,团队如何选员是达成目标的一个重要环节,个人素质,组织气氛,职位要求,管理风格,组织绩效,组织绩效模型,职位要求个人素质,管理风格,组织气氛,最终绩效,内部筛选和外部招聘,正确地处理人员流失和淘汰,团队成员的培训,公司的战略、目标、计划,公司管理制度和管理程序,产品知识,行业和竞争对手状况,公司的市场运作方法,角色转变和意识提升,相关技巧和技能,团队人员素质冰山模型,智能与技能,技能,动作技能,心智技能,心智技能：,是指借助于语言在头脑内部的，以一定程度组织起来 ，并能 顺利完成某种认知与心理活动任务的智力动作系统,动作技能：,是指表现在外的以完善合理的方式组织起来，并能顺利完成某 种活动任务的技体动作系统。,建立团队的愿景而且和公司总策略相一致,团队共同目标+,行为准则,执行目标,成功尺度,团队愿景,团队成员,团队的角色提供了运作和支持性的基础,团队成员,团队成员,团队成员,团队成员,团队成员,团队成员,团队领导,团队共同的目标,团队的赞助人,团队指导者,执行教练,执行委员会,（Executive Steering Committee）,团队指导教师,运作性基础,支持性基础,支持,指导,授权,指令,面向任务,面,向,关,系,下属工作心理成熟度,情景领导模型,我说你做,我教你做,你做,我帮,你做,我看,2陪+2培 演变模型,陪同（全我）：,要在实际工作中长期,陪同,下属，手把手带出最优秀的徒弟。,培训（退我）：,要,培训,下属自己去做正确的事和正确地做事。,培养（超我）：,支持下属的工作，,培养,出员工解决问题的能力和方法，提高工作成熟度。,陪衬（无我）：,适当授权，提供舞台，让其承担起适当的责任，提高其心理成熟度，作好,陪衬,的角色。,目录大纲5,团队的意义和作用,团队的生命周期,团队建立的过程,团队成员角色,团队的动力来源,团队的管理,薪酬激励的核心是建立人力资源动力，而人力资源动力则来源于两个方面,人力资源动力,人性动力,贡献利益分享动力,人性动力,人性假设发展历程,T（时间）,人性假设,经济人,社会人,自我实现人,复杂人,博弈人,文化人,管理理念：以人为本,管理表现：人性化管理,贡献利益分享动力,薪酬激励,股权激励,非薪酬激励,经济性激励,非经济性激励,激励方式,分享方式,贡献利益分享模式,岗位价值分享,业绩价值分享,剩余价值分享,工作价值分享,环境价值分享,分享体现,基于岗位价值评估反映个人对公司价值的不同贡献,基于绩效评估反映个人对公司业绩与创造价值贡献并分享,通过索取共创剩余价值，体现并分享价值创造,通过享有岗位配置资源，体现并分享价值创造成果,通过工作与企业中文化氛围软性资源，实现精神分享与自我实现体验,分享工具,岗位工资,加班工资,岗位津贴,社保福利,绩效工资,奖金,股权,期权,分红权,职位工作条件,工作兴趣与挑战,工作责任,工作自主权,培训与晋升机会,社交,企业品牌,企业文化,荣誉,尊重与人际,企业环境,有效薪酬激励操作思路1、贡献利益分享模式设计的方法与程序,岗位价值分享,组织设计,职位设计,职位说明书设计,职位价值评估,确定薪酬结构,确定薪酬模型,职位薪资设计,选定绩效管理体系,设定绩效目标,绩效沟通与过程辅导,绩效评估,能力素质模型与任职资格设计,工作,分析,设计,Position,贡献利益分享-薪酬激励,绩效运用-奖金,确定固定薪资,确定变动薪资,绩效运用培训/晋升等,薪酬,系统,设计,Payment,绩效,系统,设计,Performance,业 绩价值分享,人力资源核心模块,3P系统,职位薪资设计的具体步骤,1、,明晰薪酬策略，掌握企业薪酬理念,2、市场数据对比,3、确定各职等的中位值、级差,4,、确定各职等的薪资带宽,5、确定各员工薪资在带宽中的位置,控制薪资总额,的增长,有效薪酬激励操作思路2、选择适当的薪酬结构,岗位工资、绩效工资、福利津贴、保险分别满足员工的不同类型的需要。,在企业薪酬总额一定的情况下，不同的薪酬结构所对应的对员工激励水平是不一样的。,1,薪酬总额,福利津贴,保险,岗位工资,2,年,资,工伤保险,生育保险,失业保险,医疗保险,其他福利,总经理津贴,夜班津贴,职称津贴,学历津贴,特殊津贴,养老保险,季度奖金,基本工资,示例,年度奖金,绩效工资,加班工资,有效薪酬激励操作思路3、选择适当的薪酬模型,三类薪酬模型的比较,高弹性薪酬模型,(高激励低保健),高稳定性薪酬模型,(高保健低激励),调和性薪酬模型,绩效薪酬所占比例,很高，基本工资等,所占比例很低。,基本工资所占比例,很高，绩效薪酬等,所占比例很低。,绩效薪酬与基本薪,酬等各占一定的合,理比例。,特点,激励性很强,与员工业绩密切联系,员工收入波动很小,员工安全感很强,对员工有激励性也,有安全感,优点,员工收入波动很大,员工缺乏安全感及保障,缺乏激励功能,容易导致员工懒惰,须设计科学合理的,薪酬系统,缺点,不同层级、不同职系的薪酬模型应用应有所区别,高级管理人员,中层管理人员,操作人员,基层管理人员,技术人员,财务系统,生产系统,销售系统,管理系统,投资系统,A1,A1,B1,B1,C1,C1,D1,D1,E1,E1,F1,F1,A2,A2,B2,B2,C2,C2,D2,D2,E2,E2,F2,F2,A3,A3,B3,B3,C3,C3,D3,D3,E3,E3,F3,F3,A4,A4,B4,B4,C4,C4,D4,D4,E4,E4,F4,F4,A5,A5,B5,B5,C5,C5,D5,D5,E5,E5,F5,F5,辅助人员,高,激励,低保健,低激励,高保健,B,60%,C,无,D,部分项目,绩效,工资,加班,工资,福利,津贴,40%,有,部分项目,20%,有,部分项目,20%,20%,无,有,全部项目,部分项目,A,职位,40%,一线,销售员,岗位,工资,60%,销售,管理人员,80%,一般,管理人员,80%,部门经理,80%,辅助人员,销售,系统,薪酬模型应用矩阵图,某企业的薪酬模型应用示例,切忌不要用一种模型套所有职位！,团队成员激励,激励就是调动积极性。,激发鼓励,成员向所期望的目标表现出积极主动的、符合要求的工作行为。,激励分为：,内容型激励（层次、双因素）,过程型激励（期望值、公平、强化）,马斯洛需求层次理论,实现理想,成就感认可,交往归属,保护,衣食住行性,生 理 需 求,安 全 需 求,社会需求,尊重需求,自我,实现,保障因素,激励因素,双因素激励理论,企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护,表现机会、奖励、成就感、责任感、发展期望,激励手段的综合使用,个人能力,任务难度,目标引导行为,高成就需求,评估标准,正负强化,公平原则,主导需求,努力态度,工作绩效,组织奖罚,个人目标,激励团队成员的原则,认清不同激励对象之间的差异,把握好个性化激励,锁定的目标是跳起来够得着的,使激励对象与其职责相匹配,检查公平公正性,激励与绩效挂钩,物质与精神双激励,团队成员的满意度与忠诚度,个人目标与团队目标统一,在团队中寻找到归属感,个人的努力会得到认可,绩效的评估是实际的,组织的奖罚是公平的,激励内容有效满足对象的需要,不断循环，由目标来引导行动,团队成员动力曲线,时间,成就/发挥,厌烦阶段,动力,享受阶段,饥饿阶段,动力曲线,团队成员潜能激发挥原则,人的一生都在尽可能发挥全部的潜力,1、完全投入到新的挑战中去。,2、把这项任务看成是真正的挑战,3、他乐于接受这项挑战,4、他全力以赴并超越了自身的极限,5、他感觉到自己能胜任这个任务,6、他学到了新的销售策略,7、他感到自己进一步提高,目录大纲6,团队的意义和作用,团队的生命周期,团队建立的过程,团队成员角色,团队的动力来源,团队的管理,案例：营销团队成员的日常管理,信息交流类：市场调研、竞争分析等,策略决策类：营销策划、广告媒介等,销售执行类：业务开拓、促销组织等,客户关系类：售后服务、维持发展等,产品流转类：订单处理、发货退货等,资金费用类：对帐回款、审核报销等,行政事务类：团队建设、冲突处理等,团队成员之间冲突的原因,知识背景上的差异,价值观上的差异,性格上的差异,工作上的差异,沟通上的差异,面对组织冲突的观点,传统的观点：,冲突代表失调,冲突是有害的,尽可能应避免,相互作用的观点：,保持最低水平的冲突是必要的,有且保持组织的活力,不断自我批评和创新,鲶鱼效应,破坏性冲突,建设性冲突,强制,合作,回避,忍让,折中,面向人际,面,向,任,务,面对组织冲突的解决方法,目录大纲6,团队的意义和作用,团队的生命周期,团队建立的过程,团队成员角色,团队的动力来源,团队的管理,团队评估,磨合,规范,确认,变更,执行,阶段一,阶段二,阶段三,我们在哪里,我们需要做什么,何时我们需要达到目的地,什么正在阻碍或将要阻碍我们达到目的地,什么将对于达到目的地有帮助?,团队评估,团队评估,团队评估,团队评估,团队评估,共同的愿景和目标,1、我们有一个共同的愿景和一组清晰定义的目标9、我们以关键目标来衡量进步17、我们都明白自己在团队中的角色和对自己的期望25、我们非常协调地朝着目标前进，同时关注工作的结果33、我们承诺高标准、高质量完成任务,开放式沟通,2、我们直抒几见10、我们全都参加团队的会议和讨论18、我们倾听其他成员的身音26、我们有足够的信息去独立或协同工作34、我们勇敢地面对并且开诚不公地处理不同意见,团队评估,相互信任和尊重,3、我们都被认为是有价值的，得到信任并受到尊重11、我们考虑每一个人的意见19、我们接受他人意见并坦言已见27、我们相互坦诚相待35、我们为整个团队而感到自豪,共享领导权,4、我们进行重要的团队决策12、我们共享团队的领导权20、我们相互鼓励28、我们对整个团队提供不断的支持和鼓励，并且庆祝个人和团队取得的成就36、团队成员要从“我们”来考虑问题，而不要以“我”来考虑问题,团队评估,有效的工作程序,5、我们鼓励创造和创新13、我们使用有效的程序来安排和跟踪任务与项目21、我们的政策，规定和原则是帮助团队成员更有效和容易的工作29、我们的团队有所需的资源去做我们的工作31、确定团队成员的变革需求并且对这些需求作出反应,团队成长,6、我们认可并充分利用每个成员的不同技能、知识和力量14、我们快速研究不同的价值和方法22、我们要努力避免“一言堂”团队30、我们选择新的团队成员38、我们从客户方寻求信息，观点和意见,团队评估,变革适应性,7、我们向得到公认的流程挑战15、对变化我们能作出及时的灵活的反应31、确定团队成员的变革需求并且对这些需求作出反应39、我们把变革当作是成长和提高的机会,持续改进,8、我们易于承认错误，并从错误中吸取教训16、我们三思而后行24、我们有能力做工作32、我们关注自己与团队的相互关系40、我们听取个人和团队的意见并相互学习,团队评估,每一行从左至右开始工作。完成后，将每一列的内容相加以确定你的团队的强势及提高机会,共同的愿景和目标,开放式沟通,相互信任和尊重,共享的领导权,有效的工作程序,团队成长,变革的适应性,持续改进,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,22,23,24,25,26,27,28,29,30,31,32,33,34,35,36,37,38,39,40,同意,不同意,不知道,评估结果,开放的沟通,对目标的关注,有效的工作流程,相互信任和尊重,尊重差异化,持续的学习,共享的领导,灵活和适应,高效团队的特征,评估结果,有明确的目标,同外界保持联系,鼓励差异,看重投入而不是身份地位,有信心管好和克服内部分歧,鼓励竞争，但不许诋毁他人,支持团队成员取得自己都不曾想到的成就,即时庆贺团队成就，也庆贺成员个人成绩,评估结果,人们聚到一起的原因是他们互相喜欢,专注于团队本身而不是团队的产出,鼓励相近思维方式和阿谀奉承,只接收相同或较高身份地位者的意见和建议,压制分歧,竞争管理不当,缺乏挑战，造成个人对自己的能力丧失信心,忽视成员对自我价值的需求,结束语,导游的责任：,无限风光在险峰,谢谢大家！,