神威药业业务管理流程手册

,Click to edit title style,*,Click to edit text format of master,Second level,Third level,*,内部机密,目录,人员管理,资金管理,物品管理,部门业务管理,0,基本工作框架,公司战略,经营目标,工作计划,用人计划,用钱计划,用物计划,执行管理控制,1,目录,人员管理,资金管理,物品管理,部门业务管理,2,管理流程,如何增添人手？,目录,3,人力资源计划，包括：,长期规划,年度规划,员工是企业生存与发展的重要源泉，对于人力资源的计划是保持企业发展源动力的重要手段。作为领导工作的一项重要内容，每一位部门领导都对合理计划用人负重要的责任,4,流程名称：人力资源规划流程说明流程编号：HR1.1 流程拥有者：人力资源部人力资源规划,在人力资源规划的过程中，各部门领导的工作主要是在人力资源部的协调下进行：,制定,职务编制计划,制定,人员配置计划,制定,人员需求计划,制定,长期的人员招聘与培训计划,5,流程名称：人力资源规划流程流程编号：HR1.1流程拥有者：人力资源部人力资源规划,时间,每2-3年,人力资源部/,各部门总监/经理,开始,公司决策层,企业发展战略规划,目前组织架构,进行结构/资源分析,目前职位设置,目前职位描述,目前职位要求,制定/调整职务编制计划,未来组织架构,未来职位设置,未来职位描述,未来职位要求,制定/调整人员配置计划(每个岗位人员数量构成),人员配置计划,审核通过,A,不通过,通过,1,2,3,4,6,流程名称：人力资源规划流程(续上页)流程编号：HR1.1流程拥有者：人力资源部人力资源规划,时间,人力资源部/,各部门总监/经理,公司决策层,A,制定/调整人力资源需求预测(时间,数量,要求),制定/调整人力资源供给计划(时间,数量,要求),制定/调整长期培训规划(政策,需求,考核),人力资源部,对应的招聘/培训费用评估,审核通过,不通过,通过,制定人力资源管理政策调整计划,招聘政策,绩效考评政策,薪酬福利政策,政策调整风险分析及对策,审核通过,不通过,通过,政策调整预算评估,沟通与实施,结束,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,7,流程名称：年度人力资源需求计划流程说明流程编号：HR1.2 流程拥有者：人力资源部人力资源规划,在年度人力资源需求计划的过程中，各部门领导的工作主要是在人力资源部的协调下：,结合中长期计划和下年度销售计划，预计下一年度人员需求,结合人员需求与目前员工的能力评估结果，提出下一年度的,招聘与培训计划,8,流程名称：年度人力资源需求计划流程流程编号：HR1.2流程拥有者：人力资源部人力资源规划,时间,12月1日,人力资源部,各部门,经理,行政副总,制定招聘、培训计划草案，并做出相应,预算,否,审核通过,开始,12月底,7,根据部门实际情况,对人力需求作出,预计,评估现有人员能力,提出年度人力需求，,包括招聘及培训需求,汇总,与各部门经理讨论并调整人力资源需求,财务,部,预算规划流程,2,3,4,5,6,员工技能评估流程,更新的培训课程,目录及档案,是,A,8,营销部,年度销售目标,营销计划和预算编制的制定,年度销售计划,部门职责,岗位描述,1,人力资源中长期规划(供给,培训),9,流程名称：年度人力资源需求计划流程（续上页）流程编号：HR1.2流程拥有者：人力资源部人力资源规划,时间,人力资源部,招聘计划和,日程表,9,通知部门经理年度,人力需求计划,根据预算，相应调,整制定详细的招聘,计划及日程表,A,培训,计划和,日程表,10,根据预算，相应调,整制定详细的培训,计划及日程表,外部招聘流程,培训计划执行流程,临时培训执行流程,内部岗位竞聘流程,结束,11,12,13,14,15,10,整个招聘工作，包括：,外部招聘,内部招聘,试用期管理,在作出合理计划的前提下，人力资源部会根据招聘日程执行招聘；对于计划外的招聘则必须得到领导副总及总经理的审批；在整个招聘与试用的过程中使用部门才是主导，人力资源部负责协调,11,流程名称：外部招聘流程说明流程编号：HR2.1流程拥有者：人力资源部招聘,在外部招聘的过程中，各部门领导的工作主要是在人力资源部的协调下：,主导专业面试,填写面试评估表，,确定,人员是否符合条件,12,流程名称：外部招聘流程流程编号： HR2.1 流程拥有者：人力资源部招聘,时间,年内,（根据招聘日程）,人力资源部,使用,部门,行政副总或,总经理,初步,筛选,-,履历,表,根据公司薪资架构,岗位描述,初步拟定,职位,等,级范围,符合条件,否,是,在人力资源部的协调下,进行,专业,面试,提出计划外人员招聘,需求及资格条件,将其中优良,人,选资料记录,在,人力,资料库,发出婉拒信,判断是否通过,内部竞聘,？,否,是,发布招聘信息,根据级别，,是否,核准？,否,是,开始,经过批准的,招聘,计划,1,6,7,2,10,8,5,12,13,主导笔试及,初选面试筛选,A,开展初步的背景,调查,资料及提供信息,是否真实可信？,否,是,B,11,14,15,9,内部竞聘流程,相关副总/,总经理,审批,高级管理人员缺职，,提出临时招聘需求,3,4,通过,不通过,面试评估表,(包括,人选薪资、职,称,等,级,的建议),根据招聘录用,管理制度,13,流程名称：外部招聘流程（续上页） 流程编号： HR2.1 流程拥有者：人力资源部招聘,时间,人力资源部,使用,部门,副总或,总经理,签订聘用,合同,确定,人,选,及,最终,薪资,、,职位,等,进行体检,合格,是,根据招聘/录用管理制度办理录用,结束,19,18,21,20,A,B,根据招聘级别，由副总或总经理进行最终面试,决定职位职等,是否通过,B,否,是,否,17,试用期管理流程,22,是否主管,级别以上？,否,是,16,14,流程名称：内部岗位竞聘流程说明流程编号：HR2.2流程拥有者：人力资源部招聘,在内部岗位竟聘的过程中，各部门领导的工作主要是在人力资源部的协调下：,主导专业面试,填写面试评估表，,确定,人员是否符合条件,调出部门负责提供该,员工的表现情况,调出部门负责按内部调配管理制度,办理交接,15,部门,根据工作,需要,人力资源部（,总部负责/子公司执行）,各部门/,子公司,行政,副总/,总经理,初步,筛选岗位申请表,是否,合格,否,按内部竞聘管理制度主导评议,通知原部门,根据内部调配管理制度交接工作,回原岗位,在公司内,发布,岗位竞聘,信息,确定,人,选,及,最终,薪资,、,职位,等,核准,否,是,按,内部竞聘管理制度执行内部录用,开始,结束,原工作,部门,提供该,员工的日常表现,是,根据招聘录用制度进行,核准,否,是,1,3,4,5,6,6,7,8,10,9,11,流程名称：内部岗位竞聘流程流程编号：HR2.2流程拥有者：人力资源部招聘,根据公司薪资架构及,岗位描述,初步拟定,职位,等,级,2,考虑内聘的经过批准的招聘,计划,或特批计划,内聘评估表,(包括,人选薪资、职,称,等,级,的建议),内部竞聘管理制度,内部竞聘管理制度,内部调配管理制度,16,流程名称：试用期管理流程说明流程编号：HR2.3 流程拥有者：人力资源部招聘,在试用期的过程中，各部门领导的工作主要是在人力资源部的协调下：,对试用员工进行考核，并填写评估表,17,流程名称：试用期管理流程流程编号：HR2.3 流程拥有者：人力资源部招聘,时间,人力资源部,试用部门,开始,背景调查结果表,填写试用考核表,是否存在欺骗,行为？,否,根据试用期管理规定进行工作,试用人员,开展该人员在原工作,单位的背景调查,解除劳动合同,工作后第二周末,试用考核表,是否合格？,否,填写试用考核表,试用期的每个月末,是否合格？,否,是,是,是,办理转正手续,结束,根据需要有针对性地执行培训计划,结果是否,合格？,是,否,培训需求分析,需要培训,1,3,2,4,5,6,8,7,9,11,外部招聘,试用期结束,否,A,A,执行离职管理流程,10,不需要培训,18,管理流程,如何用人？,目录,19,首先是对于员工的行政管理,员工的日常行政管理，包括：,晋升/降职/辞退管理,内部调动管理,离职管理,20,流程名称：晋升/降职/辞退管理流程说明流程编号：HR3.2流程拥有者：人力资源部行政,在晋升/降职/辞退管理的过程中，各部门领导的工作主要是在人力资源部的协调下：,提出需求,负责与相应领导进行讨论，并获得,审批,执行,离职管理,，或,按内部调配管理制度执行,交接,21,流程名称：晋升/降职/辞退管理流程流程编号：HR3.2流程拥有者：人力资源部行政,时间,人力资源部,各部门,经理/总监/副总,核对员工绩效评估,以及相应任免要求,根据任免制度,提出员工,晋升/降职/辞退建议,开始,总经理,是,否,人员调整分析,是否通过核对？,员工职业生涯规划,员工绩效评估,根据任免制度进行审批,根据任免制度,提出,晋升/降职/辞退建议,人员调整分析,根据任免制度进行审批,A,将核对结果通知相关领导,通过,不通过,通过,不通过,员工技能评估,1,5,2,6,3,4,7,8,22,流程名称：晋升/降职/辞退管理流程（续）流程编号：HR3.2流程拥有者：人力资源部行政,时间,下达任免通知书,在例会上宣布经理以上管理层任免,人力资源部,各部门,经理/总监/副总,总经理,职位变动人员,A,制定任免通知书或辞退通知书草案,根据任免制度进行审批签署,根据任免制度进行审批签署,协同部门领导与员工进行沟通,根据内部调配管理制度进行交接,修改员工档案及,相应业务权限,结束,通过,不通过,通过,不通过,执行离职管理流程,辞退,晋升/降职,9,10,11,14,12,13,15,16,17,23,流程名称：离职管理流程说明流程编号：HR3.4流程拥有者：人力资源部行政,在离职管理的过程中，各部门领导的工作主要是在人力资源部的协调下：,与员工进行,充分沟通，,并试情况对员工进行,挽留,按离职管理制度办理部门内的,离职手续,24,流程名称：离职管理流程流程编号：HR3.4流程拥有者：人力资源部行政,时间,人力资源部,离职人员,开始,结束,财务部,收到主动辞职信,辞退通知/合同到期，,中止续约,协同部门领导与员工进行沟通,了解辞职原因,根据情况进行挽留,是否接受挽留,员工到达退休年龄,协同部门与员工进行谈话与沟通,是否符合延缓退休条件,签订续聘合同,是,否,否,计算剩余工资,发放剩余工资,解除劳动合同,转移员工档案,是,根据员工离职规定办理离职手续,修改员工信息,档案库,取消员工所有,业务权限,行政副总/,总经理,审批,协同员工上级主管与员工进行谈话与沟通,结束,根据员工退休规定办理退休手续,不通过,通过,1,5,7,2,6,8,3,4,13,9,11,10,14,15,16,18,12,17,19,25,对于员工的培训是用人的重要组成部分,员工的培训，包括：,安排培训课程,实施培训,26,流程名称：培训课程档案管理流程说明流程编号: HR4.1流程拥有者：人力资源部培训,在培训课程档案管理的过程中，各部门领导的工作主要是：,提出对于培训课程的,调整需求,对于内部培训师资进行,考核,协同采购部与人力资源部对于外部培训机构执行,招投标,27,流程名称：培训课程档案管理流程流程编号: HR4.1流程拥有者：人力资源部培训,时间,人力资源部,各部门,经理,行政副总,开始,每年11月1日,平时根据需要,确定对培训课程的调整需求,A,审核,不通过,5,部门职责,岗位职责,部门目标,1,评估调整需求,制定课程的初步规划,课程名称,目的,方法,对象,师资,规模,预期费用,审批,与相应部门协调作调整,根据公司的发展,提出对目前课程的调整,通过,内部师资,B,是,否,通过,不通过,课程评估,员工职业规划,当前培训课程目录,2,3,4,6,7,28,流程名称：培训课程档案管理流程（续上页） 流程编号: HR4.1流程拥有者：人力资源部培训,时间,人力资源部,供应部,每年11月31日,内部培训讲师,A,B,准备教案,在公司内部挑选合适的培训讲师,协同使用部门经理进行考核,考核通过?,更新,发放课程档案,协同人事及使用部门执行非生产性采购招投标管理流程,向供应部提出外部培训课程采购需求,培训计划执行,结束,签订内部协议,不通过,通过,10,8,9,12,11,13,14,29,流程名称：培训计划执行流程说明流程编号: HR4.2流程拥有者：人力资源部培训,在培训计划执行的过程中，各部门领导的工作主要是：,根据培训计划与部门运营的实际情况提出,培训申请,协助人力资源部确定临时外部培训,30,流程名称：培训计划执行流程流程编号: HR4.2流程拥有者：人力资源部培训,时间,人力资源部,各,参加培训的,部门,财务部,根据课程档案进行培训前相关准备工作,参加培训的人员根据课程要求签订培训协议,A,提出培训申请,审核,部门经理审核，,是否同意,？,开始,是否内部讲师,？,根据课程档案以及业,务情况，安排相应的,内部讲师授课时间,与签订合同的外部培,训机构协调培训时间,参加培训,不通过,否,是,1,2,3,6,7,8,9,10,11,行政副总/,总经理,根据课程要求进行审批,预算审核,通过,不通过,通过,不通过,通过,培训计划,人员绩效,培训预算,培训计划,技能评估,4,5,31,流程名称：培训计划执行流程（续上页） 流程编号: HR4.2流程拥有者：人力资源部培训,时间,人力资源部,各,参加培训的,部门,行政副总,结束,A,财务部,填写培训准备与,组织评估问卷,根据培训评估,编写培训总结,审核并备案,支付讲师或培训,架构酬劳,18,19,22,培训结束后按课程要求进行考核,是否为试用期,员工培训,？,试用期管理流程,填写培训授课讲师,与材料评估问卷,根据考试成绩,更新员工的培训档案,作为考核依据,填写培训相关,费用报销单,填写并汇总培训费用报销单,根据审批权限由领导审批,审核并报销,培训费用,12,13,14,15,16,17,20,21,23,是,否,培训课程档案,管理流程,32,流程名称：临时外部培训执行流程流程编号: HR4.3流程拥有者：人力资源部培训,时间,人力资源部,各,参加培训的,部门,行政副总/,总经理,开始,临时培训信息,审批,与相关部门经理,商量，进行筛选,参加培训的人员签,订培训协议,参加培训,编写培训总结,部门经理或上级领导进行审核,并填写意见,财务部,填写培训费用,报销申请,审核单据,费用报销,结束,1,2,5,6,7,8,9,10,12,13,11,临时培训信息,提出培训申请,预算审核,更新员工档案中,的培训记录,根据审批权限进行审核,根据审批权限进行审核,通过,不通过,通过,不通过,通过,不通过,通过,不通过,1,3,4,12,33,用人还包括对员工的评估与考核,员工的评估考核，包括：,员工技能评估,绩效考核体系建立,实施绩效考核,34,流程名称：员工技能评估流程说明流程编号： HR4.4 流程拥有者：人力资源部培训,在员工技能评估的过程中，各部门领导的工作主要是：,每年底根据岗位描述，对于部门内部的每一名员工进行,技能评估,填写,技能评估表,35,流程名称：员工技能评估流程流程编号：HR4.4流程拥有者：人力资源部培训,时间,部门,总监,审核技能评估结果并存档,总经理,人力资源部,与副总及分公司经理作其岗位技能评估,制定岗位技能评估表(所需技能),开始,部门经理,每年底,副总/,分公司经理,结束,岗位描述,岗位技能评估表(实际技能及培训需求),与部门总监作其岗位技能评估,与部门经理作其岗位技能评估,与部门员工作其岗位技能评估,培训计划执行,晋升/降职/辞退流程,1,2,3,4,5,6,7,人力资源规划流程,36,流程名称：绩效考核体系设计/调整流程流程编号：HR5.1 流程拥有者：绩效考核委员会,在绩效考核体系设计和调整的过程中，各部门领导的工作主要是：,根据部门绩效考核的实际情况，提出对部门关键绩效指标及权重的,调整意见,负责将调整好的绩效指标向每一位员工进行,充分沟通与解释,37,流程名称：绩效考核体系设计/调整流程流程编号：HR5.1流程拥有者：绩效考核委员会,时间,12月1日,战略规划,总经理,被考核部门,开始,绩效考核委员会,授权战略规划人员,根据公司战略目标、主要流程、岗位职责等调整积绩效指标的计算分析结果对目前绩效体系状况的分析,成立绩效考核委员会,体系调整*,项目启动会*，明确责任人并组织绩效考核体系的设计/调整,战略目标细分,分析关键驱动因素,汇总并确定关键绩效指标和权重设计/调整,提出部门关键绩效指标及权重的修改意见,绩效体系调整*：依据公司战略目标、主要流程、岗位职责等的更改及时调整、修改、更新绩效管理体系结构，以保证整个体系的有效性，从而达到不断完善整个体系的目的，使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。以34年为一个周期，12月1日后第一个工作日讨论是否需要调整绩效管理体系如果周期过短，审阅和调整过于频繁，造成的影响除了公司的管理费用支出的增加外，同时还会造成公司制度的不延续性，使涉及绩效管理体系操作的公司人员对其无所适从，影响制度的严肃性；相反如果整个审阅的周期过长，往往会导致整个体系的定位过于陈旧，无法适应公司的整体运作，也就失去其本来的意义。因此讨论后，如果决定不需要调整整个绩效管理体系，则整个流程结束,项目启动会*：,由战略规划绩效考核项目组主持，各部门副总及各部门与绩效考核执行过程相关负责人参加，目的是向项目工作组及以外的人介绍项目目的、工作计划，并且说明需要各部门/子公司进行的配合,结束,否,是,A,1,2,3,4,5,6,7,9,8,38,流程名称：绩效考核体系设计/调整流程流程编号：HR5.1 流程拥有者：绩效考核委员会,时间,战略规划,董事会,被考核部门,绩效考核委员会*,制定绩效考核实施办法细则,形成绩效考核体系草案,提交总经理,总经理,召开董事会讨论,审阅并讨论绩效考核体系,修改,形成正式文件交由总经理签署下发,讨论通过,解散绩效考核项目委员会,接受绩效考核体系规定和要求,人力资源部,组织绩效考核管理流程,人员绩效考核管理流程,对绩效考核体系的执行提供指导意见并及时获取反馈意见,结束,A,是,否,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,39,流程名称：组织、人员绩效管理流程说明流程编号：HR5.2，3流程拥有者：人力资源部绩效考核,在组织和人员绩效考核的过程中，各部门领导的工作主要是：,收集提供部门及人员,绩效考核结果,负责将绩效考核结果向每一位员工进行,充分沟通与解释,帮助员工认识到,改进的方法,制定部门,改善计划,40,流程名称：组织绩效管理流程流程编号：HR5.2流程拥有者：人力资源部绩效考核,时间,进行绩效考核指标,收集处理,进行绩效考核评估,制定改善行动,向各组织单元通报,考核结果,人力资源部,开始,总经理,各部门,财务部,结束,1,2,3,5,6,考核结果与部门人员,绩效考核挂钩,4,考核结果与部门人员,培训挂钩,每个月底及,年底,绩效考核体系设计/调整流程,41,流程名称：人员绩效管理流程流程编号：HR5.3流程拥有者：人力资源部绩效考核,时间,每月底,及年底,各部门,经理/总监,审核记录绩效考核结果,总经理,人力资源部,开始,财务部,副总/,分公司经理,部门经理收集审核下属员工绩效考核数据，并提供考核意见,审核各部门经理的绩效考核数据，并提供考核意见,审核各副总及分公司经理的绩效考核数据，并提供考核建议,把员工绩效考核结果通知各个员工,接受并调查处理员工申诉,提供财务数据,结束,发放绩效奖金,月度奖金及年终奖金评定,个人绩效考核结果存档,备晋升降级淘汰以及培训计划参考,部门绩效考核结果,与副总/分公司经理讨论其绩效,与部门总监/经理讨论其绩效,与部门员工讨论其绩效,5,6,10,2,1,3,4,7,8,9,11,12,13,绩效考核体系设计/调整流程,42,最后，在对员工进行科学的评估与考核的基础上，进行员工的职业生涯规划,员工职业生涯规划,43,流程名称：职业生涯规划流程说明流程编号： HR3.1 流程拥有者：人力资源部培训,在员工职业生涯规划的过程中，各部门领导的工作主要是：,制定部门内职业生涯规划的,指导方案,在绩效考核与技能评估的过程中针对每一位员工进行,个性化的职业生涯规划,44,流程名称：职业生涯规划流程流程编号：HR3.1流程拥有者：人力资源部培训,时间,人力资源部,员工,开始,行政副总/,总经理,公司组织架构,岗位描述,部门职能描述,公司职级职等体系,设定员工职业生涯发展道路,制定职业生涯发展的资质要求,与各部门领导讨论修改其职级以下的职业规划指导方案,各部门经理/总监/副总,审批,确定员工职业规划指导方案,发放到管理层,在绩效评估过程中与员工进行职业规划讨论,员工职业规划,存档作为将来培训及职业发展的参考,结束,根据调整需要,每年,不通过,通过,1,2,3,4,5,6,7,8,45,目录,人员管理,资金管理,物品管理,部门业务管理,46,管理流程,如何用钱？,目录,47,资金预算，包括：,年度预算,月度资金计划,要用钱，首先是要做好“用钱计划”，也就是资金预算,48,流程名称：预算规划流程说明流程编号：FI2.1 流程拥有者：财务部,在年度预算规划的过程中，各部门领导的工作主要是：,根据预算制定指导原则和经营目标,制定本部门财务预算,向财务部门及最高管理层解释预算，调整并获得最终的,审批,根据实际运作情况提出预算更改的需求，向财务部门及最高管理层解释，调整并获得最终的,审批,49,流程名称：预算规划流程流程编号：FI2.1流程拥有者：财务部,时间,每年11月中旬,各部门,根据公司年度经营计划,制定/修改预算指导原则,召开各部门预算规划会议,讨论/平衡预算,审批通过？,否,根据指导原则和公司经营目标，平衡各部门财务预算，制定公司预算草案,根据预算制定指导原则和经营目标,制定本部门财务预算,汇总调整后的各部门预算汇总,结合目标和平衡结果，调整/修改本部门财务预算,财务部,公司决策层,开始,A,是,年度销售目标，销售计划和预算编制的制定,年度销售目标,销售计划,审批,汇总本年度到目前为止各部门预算执行情况,各部门预算执行情况,通过,不通过,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,50,流程名称：预算规划流程（续上页）流程编号：FI2.1 流程拥有者：财务部,时间,各部门,财务部,公司决策层,审核、平衡、批准/驳回预算计划更新,根据需要提出预算计划更改需求,批准？,是,A,结束,否,每月编制资金计划，每月实际执行与预算对比,每年12月底,最终确定各部门年度预算,并通知各部门,预算执行,预算更改,并通知相关部门执行更改后的预算,通知相关部门执行原预算,11,12,13,14,15,16,17,18,每月,每季度,51,流程名称：资金管理流程说明流程编号：FI3.1 流程拥有者：财务部,在资金管理的过程中，各部门领导的工作主要是：,根据部门的运营需要及预算,制定本部门下月度资金计划,向财务部门及最高管理层解释资金计划，调整并获得最终的,审批,对于超预算的计划，向财务部门及最高管理层解释，调整并获得最终的,审批,52,流程名称：资金管理流程流程编号：FI3.1 流程拥有者：财务部,部门,各部门,财务部,决策层,部门总监,10,每月,部门经理审核实际的,资金使用需求,是否在预算计划内？,是,各部门按实际需求,编制的用款申请,开始,否,预算规划流程,年度/季度/月,资金预算规划,部门经理对需,求进行审核,通过,不通过,根据权限的要求,进行审批,根据权限的要求,进行审批,通过,不通过,通过,不通过,申请对超计划,的特批或修改预算,审核批准手续,票据是,否齐全,审核预算,资金划拨,管理银行与公司间帐户关系,根据公司资金状况，分析筹资、投资机会,对某些筹资、投资机会进行可行性分析,接受资金/管理资金,并平衡/调拨资金,制作资金管理报表,报公司决策层,结束,1,2,3,4,5,6,8,7,9,11,12,13,14,53,资金使用，包括：,领取备用金,报销,采购,在做好计划的前提下，根据业务的进度需要合理安排资金申请与使用,54,流程名称：备用金领取、员工报销流程、采购流程说明流程编号：,在资金使用的过程中，各部门领导的工作主要是：,对于预算内的资金使用或报销,根据权限要求进行,审批,对于预算外的资金使用或报销，必须得到包括总经理在内的各级领导的,审批,全面负责部门,预算控制,55,流程名称：备用金-付出流程流程编号：FI1.14 流程拥有者：财务部,时间,每天,开始,会计部,结束,员工,部门经理/财务经理/总经理,财务部/预算分析,借：其他应收款,贷：现金,填写备用金申请单,付现金,凭 证,备用金申请单,根据权限审批,借款申请,标准会计,帐务维护,否,是,1,2,4,5,备用金领取必须得到审批，具体是指：,对于预算内的，需要得到相应权限的审批,对于预算外的，需要得到包括总经理在内的各级领导审批,预算审核,否,是,3,56,流程名称：员工报销流程流程编号：FI1.15 流程拥有者：财务部,时间,每月,开始,结束,员工,部门经理/财务经理/总经理,会计部/现金出纳/总帐人员,收入现金,付出现金,借：现金,费用,贷：其他应收款-,备用金,借：费用,贷：其他应收款-,备用金,现金,借：费用,贷: 现金,填写报销单及其它支持文件,报销单,付出现金,凭 证,凭 证,凭 证,根据权限审批,报销申请,员工是否已申请备用金,报销额是否大于等于备用金,标准会计,帐务维护,标准会计,帐务维护,标准会计,帐务维护,否,是,否,是,否,是,1,2,4,5,6,7,8,9,10,11,报销单必须得到审批，具体是指：,对于预算内的报销，需要得到相应权限的审批,对于预算外的报销，需要得到包括总经理在内的各级领导审批,预算审核,否,是,3,财务部/预算分析,57,流程名称：非生产性采购招投标管理流程流程编号：OP1.6流程拥有者：供应部,时间,使用部门,开始,根据需要,监察部,招标政策,经过审批的采购申请,供应部,根据金额及数量判断是否需要招标？,是否有特殊情况不需招标？,写明具体情况及不招标原因,审查，存档，备查,与使用部门,，,监察部一起撰写标书,是,否,是,否,A,与使用部门，监察部一起选定三家以上供应商,发标书,B,1,3,4,5,6,7,8,9,采购申请必须得到审批，具体是指：,对于预算内的采购，需要得到相应权限的审批（根据金额与类别）,对于预算外的采购，需要得到包括总经理在内的各级领导审批,财务部/预算分析,预算审核,否,是,2,58,流程名称：非生产性采购招投标管理流程（续）流程编号：OP1.6流程拥有者：供应部,时间,总经理,每天,财务部,采购执行,结束,供应部,应标并根据需要提供样品,A,B,供应商,与使用部门及监察部一起评标，缩小评标范围,初步评标报告,与监察部及使用部门一起进行实地考察,向总经理正式汇报评选结果,宣布中标结果,与中标对象进行商务谈判，并签订合同(根据权限),10,11,12,13,14,15,16,17,财务对合同进行备案,18,59,目录,人员管理,资金管理,物品管理,部门业务管理,60,预算，包括：,年度预算,月度资金计划,与资金的使用一样，部门对于物品的使用首先是要做好预算,61,对于库存物资在需要的时候领用,各部门领导的工作主要是：,对于计划内的领用，根据业务需要与领用权限（包括品种与金额）,审批,领料单,对于计划外的领用，必须向包括总经理在内的各级领导解释并获得,审批,62,协助采购部进行采购,在采购的过程中，各使用部门领导的工作主要是：,对于预算内的采购，根据权限（品种、金额）,审批请购单,对于预算外的采购，向包括总经理在内的各级领导申请并得到,审批,在请购单上负责详细,说明需求,协助采购部门筛选,供应商与产品,负责,物品验收,63,下一步,财务、采购、储运、人力资源部汇总目前工作表单,检查、分析表单,专题讨论,部门职责和岗位描述的学习并提出问题,64,