班组长管理培训

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲 谢荣,金牌班组长管理技能及素质提升,孚 沃 得 管,理,咨,询,FORWORLD MANAGEMENT CONSULTING,现场管理目的就是实现绩效目标,第 一 章,报告,变化,按章,作业,目标管理,学习思考,现场管理,四驱车,公 司 目 标,提高准时交货率、 提高成品检查合格率,提高生产直通率、 提高顾客满意度,降低客户投诉及退货、 降低生产损耗,保持库存于合理水平、 缩短交货周期。,1.,工作单及时完成率,98,工时定额完成率,100%,2. QC,合格率,98%,，成品,(QA),抽查合格率,99%,3.,产品制造成本比去年同期下降,3%,生产报废,2000,元,/,月 返工工时,4000,工时,4.,工艺贯彻率,98%,；直通率,95%,；,5.,生产设备完好率,97, 设备故障率,3%,6.,5S,定置率,90%,7.,人员缺勤率,(,人员流动率,)5%,8.,每半年轻伤事故不超过,5,宗，重伤及以上事故为零,9.,客户有关生产方面投诉每月不超过,1,宗。,各部门对本部门服务的投诉每月不超过,2,宗。,10.,各项规章制度违规每月不超过,2,宗。,班组目,标,课程名称,: ,班组长培训,受训班长,: _,部门主管签名,:,日期,:,查核项目,改善很多,改善一些,没有改变,1.,主动达成目标意识,2.,下达指令的技巧,3.,向主管报告的技巧,4.,培训部属的技巧,5.,工作态度,6.,指导部属的态度,7.,主动解决问题的能力,8.,工作安全的措施,9.,部属的士气,10.,产品的品质,11.,损障率,12.,生产进度的达成,（,specific,）目标具体明确,（,measurable,）目标,量化，,能够衡量,（,attainable,）,目标具挑战性和可达性,（,Relevant,),组织目标要与个人结合,（,Time,）完成目标要有具体的时间期限,聪明,SMART,的目标,生 产 力,品,质,成,本,交,期,效,率,安,全,士 气 激 励,改变部属的思想与行为,现场管理七大目标,不良,0,库存,0,浪费,0,故障,0,灾害,0,切替,0,停置,0,拖延,0,全面优质管理重要目标,:,八个零,心,品质 企划,是 是,万灵丹 维他命,三比 三现 三爱,三找 三不 三力,三好 三定 三上,5S,安全 效率 教育 士气,简单易行 目视管理 天天见报 团队竞争 赏罚分明,人尽其才 物尽其用 货畅其流 机顺其动 钱赚其利 时尽其效,企管基础工作目标金字塔,走 势 图,周,管理目标,重点是人,以提高业绩为重点和以开发个人能力为重点的目标管理,.,管理目标不仅仅指经济指标，而指向与其相关的所有人、财、物、时、空，其中重点是人。,在目标管理体系中,员工不是被动服从,而是主动进取。,忙,盲,茫,目标管理与时间价值,绩效考核,绩效评价系统是企业管理最关键的机制。其实质在于为员工树立一个标杆，表明在企业中什么工作产出和工作行为是有“价值”的，是应该追求的、获得奖励的。,成绩评价,工作效率及效果。质量、数量、教育指导、创新改善。目标,(,以量化指标衡量,),，应负责任,(,以责任标准来考核,),、关键结果领域。,工作态度评价,对工作的投入感。主动性、纪律性、协调性、积极性、责任感、自我开发、热情、团队合作等因素。,胜任能力评价,包括体能、知识、技能。,理解判断决断，应用规划开发，表达交涉协调，指导监督技能。解决问题，,客户导向，,过程管理、,授权等内容。,绩效考核三因素,关键绩效指标,（,KPI,）,通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系,每位员工关键绩效指标选择标准：,针对目标职位的业务，运用价值分析，找到,对,影响该职位,工作绩效产生重大影响或占用大量工作时间的内容,；,根据这些因素找出该职位的关键业绩指标，并确定各个指标的权重和评分标准；,最后与该职位及相关职位人员讨论关键业绩指标的可行性及可操作性，直至确定。,绩效评价体系应适应团队工作方式,1,、以往：,过于重视对既往工作绩效的考核，忽视对未来绩效改进的引导，更多地把绩效评价作为,种兑现奖惩的“测量手段：而不是作为,种改进绩效的管理手段；,将来：,不单是为了检查过去，重点是发展将来。,由过去导向转变为未来导向，重视员工对团队的长期价值，而不是既往和目前的业绩；,2,、以往：,绩效评价建立的基础是个人绩效，报酬计划也与个人绩效考核密切相关，在这种制度引导下，可能会抽空团队运作的动力基础。,将来：,上下级绩效伙伴、部属高度责任心的参与。,评估行为不是评估人。,由强调每个团队成员的个人绩效，转变为个人绩效和团队绩效并重；在评价要素中侧重团队导向的行为，引导成员追求”团队产出”最大化,.,任何一种新的构想与制度，其实施的成果是否有效，不全看制度的本身，还要看环境的因素，各方的准备工作是否完善，推动力是否足够，,执行,成效的评价方法是否完备。最重要是主管人员的重视及长期督导的耐力。,启 示,营造和谐文化环境,人性化管理与维持纪律,第 二 章,适应市场客户需要的 企业文化,人 治,法 治,心 治,管 理 历 程,最好的管理是什么,?,企 业 文 化,为了有效地实现组织目标，企业需要建立统一的价值观念，养就组织独特的习惯即企业文化。,以企业的管理哲学、经营理念、行为模式、代表人物、团队精神和社会形象等为载体。,软件重于硬件，无形制约有形。,1.,奋斗目标（宏图）一 定 成 为,世 界 第 一,2.,企业核心价值观,3.,企业精神 ：,4.,企业形象：,企业建立一种机制，使人性中优点得到最大发挥，使人性中的弱点得到最大限度的制约，而不是因循或屈从于人性的弱点，从而使企业目标达成可持续地发展与个人的需要满足和人生幸福得到最佳的结合。,人性化管理模式：,人性化的管理二十条,一满足员工需求，实现公司目标。,二约束与激励，多用激励。,三培养员工自我成长意识与自我控制，迈向成熟,。,四提示员工正确工作方法，提高工作绩效，责无旁贷。,五提供健康的工作环境：,六公平公正公开的制度与考核：,七发扬“同理心”，换位思维,，,消除冲突、冷漠与对立。,九运用“三明治”式批评：,八多赞许，少责难：,十多倾听部属的意见：,十一,.,提高员工的工作期望：,有绩效，获酬赏；,十二,.,建立良好的沟通气氛：,十三,.,遵行“家庭为重，工作次之” 的原则：,十四,.,推行民主参与，尊重人格尊严：,避免独裁,.,惟我独尊,十五,.,做个有心人，,主动对部属表示私下关怀：,十六,.,凡公事,对事不对人：十七,.,尊重员工的隐私权：,十八,.,重视授权，培植部属：,十九,.,重视员工的承诺，少用威胁：二十,.,利害与共，相互依存。,公司,.,管理者员工生命共同体,转,转变观念、机制。制度大于总经理。,严,严格管理。,硬,硬化岗位规范、硬化目标管理、硬化团体精神。,控,对企业的人、机、料、法、环等要素控制、立法。,稳,实现产品质量的稳定、用户的稳定和市场的稳定。,精,各种工艺参数的精度要高，传递信息的精度要高。,新,不断创新,.,不断开发新工艺,.,新材料,.,新技术,.,新产品。,严格管理模式：,如何维持纪律,每个单位都有规章制度，单位中的任何人触犯规章制度都要受到惩处。,“,热炉,”,法则形象的阐述了惩处原则：,1,、热炉火红，不摸也知道炉子是会灼伤人的,预先警告、,警告性原则,。,领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。,“热炉”法则,赏罚分明,2,、每当你碰到热炉，肯定会被火灼伤,号令严明、,一致性原则,。“说”和“做”是一致的，说到就会做到，也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。,3,、碰到热炉时，立即就会被灼伤,实时处理、,即时性原则,。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不能拖泥带水，决不能有时间差，以便达到使犯错人及时改正错误行为的目的；,4,、不管谁碰到热炉，都会被灼伤,公正不偏、,公平性原则,。不论是管理者还是下属，只要触犯单位的规章制度，都要受到惩处，在单位规章制度面前人人平等。,执行力,.,影响力,.,解决问题技巧,.,团队精神,何为执行力,执行力：,通过准确理解组织意图、精心设计实施方案和对资源（,人财物信息时间,）进行有效控制而实现组织目标的能力,研究对象,：最充分体现上级思想、态度、行为的方法；,目的,是将组织目标化成为公司的一切行为，,核心,是协调一致，,最高境界,是“想上级之所想、急上级之所急”，,基本准则,是“照章办事”，,作用方式,为自上而下。,序,号,项,目,/,内,容,工作性,质,预计,完成日期,(,时间,),实际,完成日期,(,时间,),责,任人,备,注,1,2,3,16,执行力管理表,注,:1.,工作性质：,A.,本职工作,B.,上司指派,C.,工作需要,D.,配合其它部门,E.,其它,2.,此管理表须张贴在部门,/,车间办公室公告栏,执行型,企业的表现,最有执行力的员工的五大特征,（活力与士气带动）,（问题识别与解决）,（团队精神）,（跟踪与反馈）,（责任意识）,有影响力才有执行力,影响力：,一种不运用权力就使他人或下属做事的能力,知识、技能、个人特质,以及运用的能力；,每日的言行举止，所显示对工作、对人，以及对自己的,态度,自如地调动对方的情绪，是影响力的本质。,在发送信息时感染对方，是人格魅力。,领导才能就是影响力,优秀管理者不利用其正式领导的地位与权威来影响部属，而透过自己的为人与指导方法来影响部属。,特点：,是一种追随,.,是一种自觉,.,是一种认同,.,非制度化。,身先士卒是最有效的命令，以身作则乃最严格的规章。,用以身作则来作为自己言论后盾的领导，立于不败之地。,影响力四个特征：,每个人都在影响别人。,永远不知道影响谁和怎么影响。,未来最好的投资是今日合适的影响。,影响可以培养。,如何发挥管理者的影响力,造,成,问,题,造成问题原因：,你选错了人！,缺乏训练和教导！,虽有能力但不积极 ！,没有达到目标；,不知道什么是期望行为；,没标准，员工不清楚标准，标准不为员工接受,无反馈或无效反馈,后果不足以鼓励员工采取期望的行动；,员工没掌握技巧，不知道怎样做,各种阻碍,身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形下按期望行为做事；,被要求在同一时间完成相矛盾的工作；,缺乏足够的资源来做事；,解决问题的三大阶段,发掘问题,分析问题,改善问题,现场管理中人力资源的要点：,提升发现问题能力、解决问题能力、改善总结能力,面对问题的态度：,不是 “能不能,/,会不会”,而是 “,”,团队精神,团队是指在特定的可操作范围内，为达成特定目标（,数量,.,品质,.,服务,.,顾客满意,.,效率,.,交货期,.,成本等,）而共同合作的最恰当的人员构成的共同体。,班组,是工厂一切工作落脚点，,班组是提高员工素质的基本场所。,班组是激发创意、,解决问题的团队,同事之间能彼此倾诉，大伙感情不错，欢乐融洽，是,团队精神,必要条件之一。一个团队如果没有表现出一项成果，即使彼此欢乐融洽，他们还是没有团队合作精神的,团队精神是指主管人员发挥了卓越的领导能力，所属成员发挥本身最大限度的,潜能,，每位成员都具有向前迈进的意识和共同分享成果的喜悦，团结一致以完成目标，成员之间产生坚强的,相互信赖,关系，公司方面则获得卓越的绩效，有一套可以让成员真实体会到成果的制度。,管理者力图为下属建立团队精神,员工培训,及工作指导,OJT,工作就是培训,指导部下的基本方法：,在职训练,OJT,是指上司对部下所担负的工作内容进行培训指导，使部下掌握工作上所必须具备的能力,在未来,10,年的商战中，最重要的武器是竞争能力，适应能力和创新能力，而为一切最根本的保证就是加强员工培训。现场管理就是培训。,“言传身教”,企业生存最大课题是培养人才。培训是对未来最有效益投资,有效培训秘诀在于激励。只有每一小步都受到鼓励，才敢尝试迈出更大步子。,培养优点的过程，即是克服缺点的过程。,训练中最重要的是：,对每个人都要抱有爱心。,成为下属热情的老师，不是冰冷的上级；,成为下属严格的教练，不应当是严酷的监工，专门寻找犯错误之处和执行惩罚的动作。,错误发生，首先要反省您的教导方式，是否有不当之处，并且寻找更好的教导方法。,培,训,之,重,要,培育人才的三大支柱,组织,培育,人才,的三大支柱,OFF-JT,S.D.,O.J.T,自我发展：,部属对自己的能力开发，,是根本保证,集合式训练：,离开工作现场的训练，,是现场培育的补充,在职训练：,主管对部属现场教导,是培育部属的基础,三者,不可偏废,工作指导步骤,首先了解部下：,基本情况、性格、能力、优点，弱势、适才适所与适所适才,第一阶段,学习准备,1,、使他平心静气。消除新人的心里紧张。可先找一两个轻松的话题，打消新人的紧张心理，心里一旦轻松，培训也就成功了一半。,2,、告诉他将做何种工作,3,、查知他这种工作认识的程度,4,、造成使他对学习的气氛,5,、使他进入正确的位置,新人需要耐心指导,第二阶段,解说和示范,1,、,员工教育三步骤：,说明,(,说给他听,),、示范,(,做给他看,),、练习,(,让他做做看,),讲给他听；写给他看；做给他看。,我做给你看，你做给我看，我们一起做看看！,做得好，夸奖他；,做不好，再改善；反复做，成习惯,2,、强调要点,3,、清楚地、完整地、耐心地教导,4,、不要超过他的理解能力,第三阶段,试 作,1,、让他试作,改正错误,2,、请他一面试作，一面说出主要步骤，再让他做一遍，同时说出要点,3,、确实了解为止,第四阶段,考验成效,1,、请他开始工作，查核,看他做的咋样，确认能否一个人独立工作,2,、指定协力他的人,3,、常常检查，作业是否满足,标准作业书,的要求；,4,、鼓励一下，鼓励发问,5,、逐渐减少指导,高效沟通与激励技巧,企业内部,沟通方式,内容,:,工作事项：,员工工作特色、成就、进展和将来计划。未能解决的问题。有关改进公司管理的种种意见。, 有关员工感觉与态度方面的消息：,极有价值，更为重要。包括对工作、同事和组织的看法。,方法：,报告、备忘录、表格、建议、意见箱、态度调查表等；面对面讨论、面谈、会议、申诉制度、意见调查等。,上行,(,与上级,),沟通,向 上 沟 通,自动报告你的工作进度,合适的场合、时间,二个以上的方案，优劣说明,对上司的询问,有问必答,而且清楚,充实自己,努力学习,才能了解上司的言语,接受批评,不犯两次同样的错误,完成本职工作,主动帮助别人,毫无怨言的接受任务,(,不畏难,对业务主动提出改善计划与方案,主动与周边部门协调沟通，解决问题,上级需要,（部属）,部属沟通行为,支持,尽责。尤其在上级弱项处予以支持,执行指令,完成、聆听、询问、响应,了解部属情况,定期工作汇报，自我严格管理,为领导分忧,理解上级、敢挑重担、提出建议,提供信息,及时给予反馈、工作汇报、沟通信息,怎样与上级沟通,如何与上级沟通,你可以正当地要求上司：,但是你也应该提供给上司：,提供你对事情的看法,分析清楚问题的内容,提供更多的信息,各种行动方案以及你的选择建议,对复杂的问题提供建议,你选择该项行动方案的理由及思考经过,指引适当的方针,执行该项行动方案的预期结果，以及应变计划,提供支援与保护,工作的进度报告,怎 样 与 下 属 沟 通,部属需要,（上级）,上级沟通行为,关心,主动询问、问候、了解需要与困难,支持,帮助解决问题、给予认可、信任，给予精神、物质帮助,指导,诱导、反馈、考核、在职辅导、培训,理解,倾听、让部属倾述,重视,授权、信任、尊重、认可,得到指示,清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道,及时的反馈,定期给部署工作上的反馈,给予协调,沟通、调解、解决冲突,三类要告诉员工的内容,1.,必须告诉之事项：有直接或即刻影响的事项,如规程,.,责任,2.,应当告诉员工之事项：偏重于将来及工作大环境,管理政策,3.,值得一提之事项：公司业务、发展计划、经济状况等,.,下行,沟通,怎样与同级沟通,同级需要,沟通行为,尊重,多倾听对方意见，重视对方意见，不背后议论,合作,主动提供信息，沟通本部属情况,帮助,给予支持,理解,宽容、豁达,双赢沟通在于：,坚信世界上永远有第三条道路, 要站在对方立场想, 给部属参与机会, 沟通时要注意语调与表情, 明辩观念与问题, 做一个好的倾听者, 适时传达有利员工的讯息, 以实际行动，支持本身的意见,作,好,沟,通,企业最大的浪费是什么,士气管理 员工激励,根据人格类型激励,指挥型员工的激励：,别试图告诉他怎么做、当他认为别人不行时，让他一试、重效率、鼓励竞争、关注结果、不要放任；,关系型员工的激励：,关心个人生活、注意沟通技巧，使他感觉受到尊重、给他安全感、强调不完成工作对他人的影响、表扬他为团队的贡献；,智力型员工的激励：,与他们讨论问题、让他们提方案、鼓励他用事实证明自己的分析、不要试图说服他、多表达诚意；,工兵型员工的激励：,为他们出主意、经常鼓励、不要勉强他们、注意奖励他们的勤勉；,激励的六个原则,激励的原则,领导者能做的,正面思维激励,宣传成功,乐趣激励,做自己喜欢做的,被重视激励,倾听意见,成功激励,合理目标,个人利益激励,个人获利,表达清晰激励,沟通无障碍,五个不花费的激励,一,.,有趣及重要的工作：,二,.,让资讯、沟通及回馈管道畅通无阻：,三,.,参与决策及归属感：,四,.,独立、自主及有弹性：,五,.,增加学习、成长及负责的机会：,管理者对员工的工作表现给予肯定，每个员工都会心存感激。对多数员工来说，得到新的机会来表现、学习与成长，是上司最好的激励方式。,大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟什么是管理，缺乏系统的管理知识。经验很重要，但经验毕竟不系统，必须经过系统的理论培训来提高管理水平。,类型,具体表现,生产,技术型,技术业务能手，但缺乏人际关系协调能力，工作方法简单，常常用对待机器的方法对待员工,唯命,是从型,强调绝对服从，对上级忠心耿耿，而且毫不怀疑与抗拒，但也绝不会主动做事，一切听从上级指示，不求有功但求无过。缺乏创新和管理能力,班组长的管理水平现状,大撒把型,不乐意做管理，做一天和尚撞一天钟，工作得过且过，没有责任心，采取无为而治的做法，徒有虚名,劳动,模范型,工作能踏踏实实，勤勤恳恳，只知道自己做事，不会管理员工，不适合担任领导工作,哥们,义气型,对待员工常常称兄道弟，讲哥们义气，在工作中感情用事，缺乏原则性，不能发挥管理者应有的作用,强迫,压制型,固执守旧、过分压制员工，害怕员工威胁他的地位,教练型,即有技术又懂管理，注重培训员工和班组团队的建设，有明确的目标意识，主动发现并解决问题,合格管理者的素 质,01,保持积极的态度,02,高精力水准,03,个人的热情,04,正直。,05,责任总是“完成” 指派工作，没有籍口；,06,以身作则,07,心理马力工作扩展，维持学习的能力。,08,领导能力对别人有高度影响力。,09,追随的能力愿意顺从，打团体战和追随领导人。,10,缺乏个人问题个人、家庭和职业生活井然有序。,11,人际技巧吸引人和培养他们的能力。,12,保持你的幽默感,:,13,精神恢复能力,14,事迹记录。,15,大的欲望,16,自律,17,创意,18,弹性。,19,看见“大幅图象”能超越个人利益看到全部的图象。,20,直觉没有具体资料就能洞悉和意识到一种情况。,21,把每一件简单的事做好就是不简单,!,把每一件平凡的事做好就是不平凡,!,全员参加的生产保全,TPM,事后保养,（,BM,）设备出现故障后再维护。,预防性保养,（,PM,）,改变过去等设备坏了才修所造成的被动局面。,发现设备许多故障是周期性出现的，,对重点设备采取事先检查、准备好更换零件等预防性措施，保证产量、质量，降低成本。,生产性保养,(,改良维修,),（,CM,）, 在维护时查找薄弱部位并对其进行改良。, 为满足生产需要，提高生产效率而进行维修。,保养预防,（,MP),：需要不发生故障的设备。,设备,FMEA (,潜在失效模式及后果分析,),TPM,活 动 的 发 展,把设备效率提高到最高,(,综合效率、,全,效率,OEE,),为目标。,建立以设备一生为对象的,全,系统,包括,MP (,维修保养预防,)PM (,预防性维修,) CM (,改良维修,) ,。,涉及到设备的计划、使用、保养等所有部门。,从最高领导到第一线工人,全,体成员都参加。,加强生产维修保养思想教育，开展小集团自主管理活动。,没有实施,TPM,的企业，其设备综合效率通常在,4060%,之间。有一半左右的时间设备是无效的,日本设备工程师协会,TPM,定义,全效率,(,OEE,),=,时间利用率,性能利用率,良品率,OEE(,时间，速度，质量的损失数字,),反映设备的运行状况。,时间开动率,(,利用率,),：,设备利用率,=,负荷时间,/,设备应开动时间,性能利用率：,速度达不到标准或应有水准的影响。,实际生产数量,/,理想生产数量,合格品率、良品率：,质量标准比例,:,合格品数,/,总产品数,全效率,(,综合效率,),：,设备一生的输出,设备一生的输入,输入：,寿命周期费用。,输出：,即应同时满足,P(,产量,),、,Q(,优质,),、,C(,成本：低耗,),、,D(,交期：按期交货,),、,S (,安全与环境保护,),，,M(,操作者的情绪,),六个条件。,评价标准是单位产品的维修保养费。,TPM,：,全员生产保全、全员参与的改善活动、,全员参与的全面追求,0,损耗的活动,不断追求生产系统效率最高境界,提高企业体质为目标,从生产系统整体出发，,以设备及物流为切入点进行思考，,构筑能预防管理生产工序中所有损耗（,灾害、不良、故障、浪费等,）发生的良好机制,包括生产、开发、设计、销售及管理部门在内所有部门,以“,5S,活动”为基础。,通过公司上层到第一线员工的全员参与的改善活动。,以重复的小集团活动，即,相互连接的小组活动形式，,最终达成损耗最小化和效益最大化的目的。,TPM,活动的基本体系,一流企业：,有良好效益，有持续发展动力的企业,评价指标：,Q,高质量、,C,低成本高效率、,D,生产周期、管理周期、交货周期，,S,安全生产、,M,员工精神面貌（,积极性,）,自主管理,专业保全,重点改善,品质保全,初期管理,事务效率,安全环境,教育训练,全部门参加、以专案形式开展,不间断的小集团改善活动,彻底的,5S,运动,TPM,活动内容,TPM,八大,支柱,TPM,两,基石,TPM,主要内容,日常点检：,即操作者每天班前用听、看、摸等方法方法，按点检标准对设备进行检查。日常点检的目的是保证设备正常运转，不发生故障。点检的主要内容有：异声、漏油、振动、温度、润滑和调整等。,点检基准编制要求,清扫,/,点检： 明确场所 明确方法 明确基准 明确工具 明确周期 设定目标时间 明确担当者,加油：,明确位置,明确油种类、油量,明确工具,明确周期,设定目标时间,明确担当者, 定期检查：,维修工人按计划定期对重点设备进行的检查。定期检查目的是保证设备达到规定的性能。检查工作包括：测定设备劣化程度，确定设备性能，调整设备等。, 计划修理：,根据日常点检、定期检查的结果所提出的设备修理委托书、维修报告、机床性能检查记录等资料编制的计划，定期进行修理。这种修理属于恢复性修理。, 改善修理：,即对设备的某些结构进行改进的修理，这种修理主要用于经常重复发生故障的设备。, 故障修理：,当设备突然发生故障或由于设备原因造成废品时必须立即组织抢修，这种修理叫做故障修理。, 维修记录分析：,是全面生产维修的一项重要内容。,“平均故障间隔时间”,MTBF =,运行时间,/,故障次数。,指在规定时间内，设备无故障工作时间的平均值，是衡量设备可靠性的尺度。,分析平均故障间隔期的作用：分析设备停机维修作业是怎样发生的，把发生的时间、现象、原因、所需工时、停机时间等所有总是都记录下来，制成分析表。,通过分析可获得下列信息：,选择改进维修作业的对象；,估计零件的寿命；,选择点检点，确定和修改点检标准；,备件标准的确定；,设备发生事故后，任何人不得隐瞒，设备使用单位和设备动力科应认真进行检查分析，坚持做到,三不放过：,事故责任者与群众没有受到教育,不放过,没有防范措施,不放过,事故原因分析不清,不放过,设备的使用与维护保养,设备的使用控制,消火体制,缩短维修时间、,保证生产正常进行,保全维护管理,重点设备管理,维修技能,教育管理,备件管理,通过维修人员现场巡视点检，加快故障信息的传递和反馈，完善修理手段。是事故发生后，及时、迅速处理设备故障的体制。,积极主动做好设备管理的预防工作，建立防火体制,防火管理,降低故障频次，防止故障的发生，,保证生产正常进行,故障数据管理,计划保全管理,精度管理,点检管理,润滑管理,设备三级保养,是依靠员工，充分发挥员工的积极性，实行群管群修，专群结合，搞好设备维护保养的有效办法。,1,日常维护保养：,班前班后由操作工人认真检查设备，擦拭各个部位及加注润滑油，使设备经常保持,整齐、清洁、润滑、安全,。班中设备发生故障，及时给予排除，并认真做好交接班记录,2,一级保养：,以操作工人为主，维修工人辅导，按计划对设备进行局部拆卸和检查，清洗规定的部位，疏通油路、管道，更换或清洗油线、油毡、滤油器，调整没备各部位配合间隙，紧固设备各个部位。,各类设备一级保养具体内容可按照作业指导书进行。,3,二级保养：,以维修工人为主进行，列入设备的检修计划，对设备进行部分解体检查和修理，更换或修复磨损件，清洗、换油，检查修理电气部分，使设备技术状况,(,包括精度,),全面达到设备完好标准的要求。,设备润滑的“五定”工作,1,定点：,根据设备的润滑部位和润滑点的位置及数量进行加油、换油，并要求熟悉它的结构和润滑方法。,2,定质：,使用的油品质量必须经过检验，符合国家标准，按照润滑卡片或图表规定的油品使用。清洗换油时要保证清洗质量，润滑器具要保持清洁。设备上各种润滑装置要完整，防止尘土，铁屑、粉末、水份等落入。,3,定量：,在保证良好润滑的基础上，本着节约用油的原则，规定油箱换油、日常润滑，添加油、清洗用油的定额。,4,定期：,按照润滑卡片和图表规定的时间进行加油、添油和按换油周期进行清洗换油。,5,定人：,按照专群结合的原则，规定什么润滑部位和润滑点是操作工人负责加油，什么部位是润滑工人负责加油，换油。,另：,明确工具,设定目标数据,润滑卡片：,润滑卡片包括设备的换油部位，所用润滑油脂的名称牌号、消耗定额、换油周期等。由润滑技术员编制后，润滑工根据润滑卡片的规定按时加换并作记录。每张卡片用完后，交回润滑技术员存入设备档案并换取新卡片。,润滑图表：,润滑图表是设备润滑部位的指示图。润滑技术员根据设备类别型号分别绘制润滑图，图表应标明润滑点及部位，所用油量，加油周期及操作工人与润滑工负责的部位。,润滑图表可根据每种型号的设备说明书的规定进行绘制，制成铭牌装订在设备明显处。,自主管理,TPM,七步骤体系,每个步骤大约需要,6,个月,1,、初期清扫,2,、发生源困,难部位对策,3,、制定自主,保全临时基准,4,、总点检,5,、自主点检,6,、标准化,7,、自主管理,维持,管理,能力,条件,设定,能力,异常,发现,能力,处,置,恢,复,能,力,自主保全,七阶段,能力培养,目标,改善意识,推进方法,缺陷意识,专业眼光,了解设备,功能结构,了解设备,精度与产,品质量的,关系,能修理设备,操作人员,的水平,活动的水平,面向未来,的预见性,设备管理,建立真正,全员参加,自主保全,的体质,诚心反省,过去不足,彻底提高,自主意识,设备的水平,高效率,生产设备,不良为零,故障为零,生产设备,向应有,状态的,体质改善,排除,强制恶化,精益生产,消除浪费 控制成本,什么,是,浪费,?,现代的定义：,任何人,.,事,.,活动,.,机器及材料资源没有增加产品或服务附加价值,(,顾客角度,),尽管是增加价值的活动，所用资源,(,设备,.,物料,.,零件,.,空间以及工人时间,),超过“绝对最少的界限”,虽然有,能力,但一直从事能力以下的工作,传统的看法：,材料报废退货废弃物,实际作业,徒劳之作业,附带作业,必要但不产生价值之作业,只提高成本之作业,会产生价值的作业,冲压机械加工装配,等待,.,无意义之搬运,物品取放、,对准位置、机械转回,现场作业内容分析,正在等待着什么,正在按照低效的标准或方法工作,可能正在为增加库存而工作,看不出来,是在工作,30%,25%,25%,5%,15%,(,由于没有对公司作出直接贡献，丰田公司不把这类工作视为工作,),丰田人认为,许多工厂任何时刻都可能有,85%,的工人没有在有效地工作,寻找浪费的,4M,方法,01.,是否遵循标准,?,02.,工作效率如何,?,03.,有解决问题意识吗,?,04.,责任心怎样,?,05.,还需要培训吗,?,06.,有足够经验吗,?,07.,是否适合于该工作,?,08.,有改进意识吗,?,09.,人际关系怎样,?,10.,身体健康吗,?,Man,01.,设备能力足够吗,?,02.,能按工艺要求加工吗,?,03.,是否正确润滑了,?,04.,保养情况如何,?,05.,是否经常出故障,?,06.,工作准确度如何,?,07.,设备布置正确吗,?,08.,噪音如何,?,09.,设备数量够吗,?,10.,运转是否正常,?,11.,是否执行计划的停机（,PM,日）？合理吗？,寻找浪费的,4M,方法,Machine,机器,01.,数量是否足够或太多,?,02.,是否符合质量要求,?,03.,标牌是否正确,?,04.,有杂质吗,?,05.,进货周期是否适当,?,06.,材料浪费情况如何,?,07.,材料运输有差错吗,?,08.,加工过程正确吗,?,09.,材料设计是否正确,?,10.,质量标准合理吗,?,Material,寻找浪费的,4M,方法,材料,01.,工艺标准合理吗,?,02.,工艺标准提高吗,?,03.,工作方法安全吗,?,04.,此方法能保证质量吗,?,05.,这种方法高效吗,?,06.,工序安排合理吗,?,07.,工艺卡是否正确,?,08.,温度和湿度适宜吗,?,09.,通风和光照好良吗,?,10.,前后工序衔接好吗,?,Methods,寻找浪费的,4M,方法,方法,各类的损耗指标的记录整理分析,管理和非管理损耗,故障损耗,切换损耗,品质不良损耗,点点停止损耗,生产线线速损耗,工程内不良损耗,工效损耗,自动化置损耗,能源损耗,经费损耗,物流损耗,TPM,课题化,材料价格损耗,操 业 率,性能移动率,时间移动率,直 行 率,作业效率,少 人 化,无 人 化,经费的削减,材料费的削减,改善小集团活动,设备总合效率,人的效率,设备生产率向上,提高企业利润,劳动生产率向上,降低成本,目标达成,损耗构造图,效率改善活动的主攻目标,经营者要求的管理项目,生产效率向上活动,物料库存低减活动,运营经费削减活动,设备效率向上活动,产品品质改善活动,设计周期低减活动,垃圾分类及再资源化,要才培养,/,活动,客户投诉低减活动,节能降耗活动,间接业务流程改善,供应商支持活动,大课题,管理项目是确认工作进展好坏的风标！,在所有的改善活动中，消除浪费是最容易开始的。,消除浪费无须花费任何成本，它是改善公司营运最容易的一种方式。,消除浪费通常表示要停止现行事情，然后花小钱实施改善,我们所需做的事，就是去到现场，观察正在进行什么事，认出浪费，然后采取行动消除它。,作业标准化,（标准设定）,标准化作业,（标准实践）,作业,管理,执行规定的,作业方法,方法,时间,在标准时间内,完成作业,记录,考核作业效率,即作业一致性,标准化作业管理,修订：,需要时必须修订标准。,在以下的情况应修订标准：,内容难，或难以执行的任务,当产品的品质水平已经改变时,当发现问题及改变步骤时,当方法、工具或机器已经改变时,当外部因素变得必要时（,如环境问题,）,当法律和规章（,产品赔偿责任法律,）,永远不会有,十全十美的标准,追求卓越的效率,工业工程,IE,：被工业化国家视为提升现场作业效率的基础,IE,手法,1.,工程分析法,2.,动作分析法,3.,动作经济原则,4.,工作简化法,5.,稼动分析法,6.,生产线平衡法,7.,时间研究,8.,标准时间,9.,工厂布置法,10.,搬运布置法,5S,是正确工作的第一步,整理、整顿、清扫、清洁、教养,真挚感谢您的参与！,