现代医院管理创新及分配难点

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,范玉才先生简介,山东省行为科学学会副会长兼卫生健康专业委员会主任。,编著现代医院人力资源管理实务、现代医院绩效管理实务、现代医院岗位评价及薪酬设计、现代医院岗位管理实务、县级公立医院管理模式创新等书籍。,致力于我国医疗卫生行业的组织管理与人力资源管理研究，先后为山,东、广东、辽宁、湖北、四川、河南、河北、北京、江西、内蒙、湖南、新疆、江苏、山西、甘肃等地100多家医院设计了系统的人力资源管理方案。为几千家医院提供了培训服务。,曾先后出访考察了新加坡、泰国、台湾、香港、澳大利亚、美国等国家和地区的医院管理，对现代医院管理有较深的研究。,1,现代医院管理模式创新与分配难题破解,2,本讲主要内容,一. 现代医院“4P ”管理模式,二. 科学破解医院薪酬分配难题,3,一. 现代医院“4P ”管理模式,新医改形势下医院内部管理的改革,1.体制问题,产权明晰化、法人治理结构科学化,2 .机制问题,创新内部管理机制,4,现代医院“4P”管理模式,医院战略（）,组织构架（）,4P,P岗位管理（）,薪酬管理（）,绩效管理（）,P素质管理（),5,医院人力资源管理体系4P模式,P,素质管理,P,绩效管理,P,薪酬管理,P,岗位管理,O,组织,S,战略,0-4P 模型,6,关于“4P”模式,现代人力资源管理是一个科学的体系。战略（）是这个体系的灵魂；组织（）是这个体系的构架和舞台；岗位（）分析与岗位评价、绩效（）管理、薪酬（）设计及管理则是这个体系的核心技术。素质管理（ )是基础。当然现代人力资源管理所涉及的理论和技术远不止于此，如员工的招聘、任用、人力资源的开发、员工生涯规划和职业发展等也都是现代人力资源管理的重要内容。,7,关于“4P”模式,就目前我国医院的管理现状和所处的社会环境来说，正在从过去的人事管理向现代人力资源管理的过渡 ，完整的人力资源管理系统的搭建远非一朝一夕之功。,循着,“,4P,”,的思路和脉络在医院特别是县级公立医院中导入现代人力资源管理体系的构建，可以抓住医院目前存在的主要矛盾，解决医院急需解决的一些问题，易于导入，见效快，可达事半功倍之效。,8,医院发展战略,解决的是,发展方向问题,发展目标问题,如何实现目标,9,当前医院在发展战略方面存在的问题,大部分医院没有明确的发展战略（或者没有，或者不明确，或者没有书面化）。,普通员工甚至中高层不知道本院的发展战略。,医院的向心力和凝聚力不强。,10,当前医院在组织构架方面存在的问题（O）,职能和后勤部门设置过多或过少。,2. 医院在新环境下所需要的部门没有成立。,11,业务副院长,院 长,行政副院长,感染管理科,社会服务部,回 访 办,物资供应科,仓 库,电 工 组,总 务 科,维 修 组,废物回收组,人力资源部,运营管理科,医 务 科,党 政 办,文 印 室,收 发 室,档 案 室,设 备 科,维 修 组,供 氧 组,信 息 科,统 计 室,图 书 室,财 务 科,收 款 处,住 院 处,监 审 科,公共卫生科,医 保 办,医 保 科,农 合 办,公 费 门 诊,门 诊 部,门 诊 科 室,导 诊 组,安 监 科,质 控 科,病 案 室,护 理 部,被 服 站,汶上县人民医院组织结构图,（职能科室18个）,12,组织结构设计的原则,1.统一指挥原则 ；,2.分工协调的原则；,3.权责一致性原则 ；,4.有效管理幅度原则 ；,5.精干高效原则；,6.均衡性原则 。,13,岗位管理存在的普遍问题,P（1）：,医院没有进行过岗位分析。,医院普遍没有岗位说明书。,医院普遍没有进行岗位价值评价。,14,P（2）：, 大锅饭,二锅饭,骨干部门、骨干岗位价值没有体现出来,没有按照生产要素分配,医院薪酬管理存在的突出问题,15,P（3）：,误以为绩效考核就是绩效管理。,只考核临床部门，职能、后勤部门没有考核。,临床部门考核只重视经济指标。,重视结果考核，忽略过程考核。,考核结果没有反馈。,考核还没有细化到岗位。,医院绩效管理存在的突出问题,16,素 质 管 理(4),知 识,背景 经历 经验,能,力,素 质,17,医院内部培训的步骤及问题,调研计划 实施消化效果,18,19,20,21,关于“4P”模式,2004年开始，康佳咨询机构在国内率先创建了:, “六大因素32因素岗位价值评价法”, 各部门职责精细化设计, 各类医院、各专业、各岗位说明书, 医院各部门绩效考核指标体系, 医院各岗位绩效考核指标体系, 定性指标量化等核心技术, 员工工作能力、态度的评价技术, 360度考核技术及软件应用,“4P”管理模式是康佳咨询将现代人力资源管理理论与我国医院的实际情况相结合，经过长期的咨询实践不断进行创新的成果。在与山东即墨市人民医院、莱州市人民医院、成都锦江妇幼保健院、河南巩义市人民医院、河北省清河中心医院等众多医院的成功合作中得到了进一步丰富和发展。,22,何为管理模式？,管理无定式但有模式,管理模式=管理理念+系统结构+操作方法,23,解读公立医院综合改革试点的意见,24,二.科学破解医院 薪酬分配难题,25,(一)目前医院薪酬分配现状,医院规模扩大了 ，业务收入提高了，医院发展了，员工个人工资也增长了，但员工积极性反而不如从前，甚至怨声载道。,医院临床人员认为后勤和职能部门的奖金太高，有的临床科室不如后勤和职能部门人员奖金多。,临床的医生觉得自己承担风险大，但奖金和护理人员差不多。,26,(二)导致这种状况的原因分析,员工个人贡献与个人收入不匹配。,员工不但关心个人收入的绝对值还关心相对值。,医院从来没有进行过岗位价值评价。,医院的分配制度缺乏公平性,员工内心产生不平衡。,27,公平理论,28,破解医院薪酬分配难题的,办法,岗位价值评价,29,(三)什么是岗位价值评价,所谓岗位价值评价，指的是在工作分析的基础上，用一套系统性的方法，对岗位本身所具有的特性进行评价，来确定每个岗位在整个组织中的价值创造及贡献。,岗位价值评价是现代人力资源管理系统重要的基础性工作。,30,(四)岗位评价的方法,要素计点法,31,附：岗位价值评价标准,“,六大因素32要素评价法,”,评价因素一：岗位责任,评价因素二：岗位风险,评价因素三：知识技能,评价因素四：压力环境,评价因素五：沟通协调,评价因素六：开拓创新,32,评价因素1 岗位责任,1、指导监督的责任,2、资产控制的责任,3、工作结果的责任,4、组织人事的责任,5、决策的层次和责任,33,评价因素2 岗位风险,1、岗位风险易发生程度,2、岗位风险发生后果严重程度,3、承担下属风险的责任程度,4、职业危害程度,5、法律上的风险,34,评价因素3 知识技能,最低学历要求,知识多样性要求,技术职称和上岗资格要求,工作复杂性,工作经验要求,文字、语言应用能力要求,仪器、设备操作技能要求,专业技术知识技能要求,管理知识技能要求,35,评价因素4 压力环境,工作压力,脑力劳动强度,体能的消耗程度,工作紧张程度,工作轮班程度,工作时间特征,36,评价因素5 沟通协调,1、工作涉及范围的广度,2、工作涉及范围的深度,3、沟通的频率,4、沟通的难度,37,评价因素6 开拓创新,1、岗位需要的应变能力,2、岗位需要的科研能力,3、岗位应具备的创新思维能力,38,(五)要素计点法的操作流程,确定各评价因素的定义,确定各因素的等级,确定各因素的总点数,确定各因素等级的配点,确定工资等级,确定岗位点数,岗位评估,岗位说明书编号,划分工作等级,选择评价因素,第,一,阶,段,建,立,等,级,结,构,第,二,阶,段,评,价,39,(六）岗位评价的原则,就事原则,一致性原则,反馈原则,共识原则,岗位评价针对的是工作岗位而不是在这个岗位上工作的人。,所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。,岗位评价要达成共识：即评委对各因素的理解要达成共识，避免在打,分中对意思理解的偏差，,岗位评价的结果，应该及时地进行反馈，让专家小组能够及时了解,评价的情况，产生偏差的原因以及其他成员的观点，及时纠偏。,保密原则,独立性原则,参加对岗位进行评价的专家小组成员必须独立地对各个岗位进行评价。,由于薪酬的极度敏感性，岗位评价工作在一定时间内应该,保密。在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位评价结果应该公开。,40,(七) 评价前的材料准备,岗位说明书是材料，要求参加评价的所有岗位说明书都需要准备好。,41,心内科主任岗位说明书,岗位名称,主任,岗位编号,001,所属部门,心内科,岗位等级,直接上级,主管院长,直接下级,主诊医师、护士长,任,职,资,格,性别,不限,学历,本科及以上,职称,副高及以上,年龄,男,60岁以下,专业,临床医学,执业资格,注册医师,女,55岁以下,基本素质,思想品质：具有良好的医德医风，务实敬业，忠于职守，具有大局观念和谋划意识；,人文素养：具有很高的人文素养，完善的知识结构，熟悉相关专业知识，掌握管理知识，工作阅历比较丰富；,个性品质：心思缜密，具有很强的责任心，坚持原则，敢于担当，能够及时做好下属的思想工作；,行为特征：具有较强的事业心和感召力，能够以身作则，群众影响力较强。,知识技能,坚实的内科学基础理论与心内科疾病诊治知识；掌握疑难、危重疾病的临床症状及诊断治疗手段；掌握物理诊断学、影像诊断学等知识；掌握相关的临床药理学、药物毒理学等与本专业相关的理论知识；了解国内外医学发展动态和心内科疾病诊疗新技术、新方法；掌握相应的管理知识与技能；掌握医疗质量管理标准。,能力要求,临床实践能力：临床经验丰富，能够解决疑难问题，并能对应急事件进行及时妥善处理，具有较强的决断能力；,人才培养能力：能够制定科室人才培养计划，组织各类培训，并承担带教任务，督促科室做好本专业技能训练；,科研创新能力：具有很强的创新意识和优良的科研创新能力，对学科建设具有前瞻性，论文发表达到医院要求；,组织协调能力：较强的组织管理能力，能够根据医院要求及时制定科室工作计划并组织实施，按时完成各项工作目标；并能与其他科室进行有效的协作配合；,沟通表达能力：良好的沟通表达能力，听、说、读、写能力出色，具有一定的外文阅读能力；,设备操作能力：能够熟练操作本专业医疗设备和信息自动化设备。,工作经验,具备五年以上心内科主治医师临床经验；,其中具有两年以上科室管理工作经验。,应知法规,医院工作人员守则、中华人民共和国执业医师法、医务人员医德规范及实施办法、处方管理办法、病历书写规范、医院感染管理办法、突发公共卫生事件应急条例、抗菌药物临床应用指导原则、医疗事故处理条例、侵权责任法以及医院制定的本岗位职责和有关工作制度等。,培训要求,医院和科室管理培训、本专业业务知识与技能培训、相关法律法规培训、心理学知识培训。,其 他,42,工作职责：,一、行政管理：,1遵守医院规章制度，执行主管院长的决定。,2在主管院长的领导下，全面负责本科的行政、业务、教学、科研工作。,3在主管院长的领导下，编制本部门工作目标计划并组织实施，按时、保质、保量完成各项工作任务。,4参加医院规定的相关会议，负责传达、贯彻会议精神，并督促落实。,5主持本科室各种会议，有效管理科室人力、物力和财力等方面的事项。,6督导各诊疗组执行计划，进行绩效考评，持续改进工作绩效。,7负责科内外、各诊疗组关系的沟通协调，处理各类矛盾，及时向领导请示汇报工作。,8负责科室的考勤和假期审批。,二、业务管理：,1负责安排专科门诊、会诊、出诊、值班等，定期主持召开科务会议。,2负责科内医疗质量管理工作，监督检查科内医疗质量管理体系标准的贯彻执行情况，督导各诊疗组认真执行各项规章制度、技术操作规范，严格并及时处理差错事故。,3受诊疗组请求或委托协助处理疑难病例，组织会诊，决定患者出（转）院，审签出(转)院病历。,4参加门诊、会诊、临床教学，组织研究、解决重、危、疑难病例的诊断治疗。,5定期查房，与科室各级医师共同研究解决疑难病例诊断和治疗上的问题。,三、教研管理：,1组织开展科研和新技术、新疗法的应用，制定科内业务发展规划与年度计划并组织实施。,2负责督导各诊疗组人员的业务学习、继续教育、临床教学和病例讨论。,3统一安排科室内部人员进修、轮换和实习生的培养教育工作。,四、完成领导交办的其他工作。,工作权限：,1本部门行政管理指挥权。,2制度执行及科内工作监督、检查权。,3直接下属的考核权及监督权。,4各诊疗组内绩效考评与分配结果的监督、审查权。,5科内员工升、降、调的建议权。,6医院授予的财务审批权。,7科内行政事务矛盾的裁决处置权。,8本部门行政、业务的代表权。,9医院与本部门相关管理制度的知情权、建议权。,10.上级授予的其他权限。,协调关系：,1本部门与院内各部门间关系的协调。,2本部门内部员工关系的协调。,3本部门医患关系的协调。,应晋升到何岗位,副院长或上一级技术职务,43,1. 什么是岗位分析,运用系统性的方法收集有关工作的各种信息，明确组织中各个岗位的工作目标、职责和任务、权限、工作中与组织内外的其他人的关联关系、对任职者的基本要求等。,44,2. 岗位分析的方法,问卷调查法,观察法,面谈法,45,3.撰写岗位说明书原则,基本信息:,岗位全称,所在部门,所在科室,直接上级,直接下级,岗位级别,46,撰写岗位说明书原则,主要职责: 详细列举日常活动及工作任务的性质及权限范围。,主要权限：详细列举日常活动及完成工作任务所需权利及范围。,47,撰写岗位说明书原则,胜任条件:,专业知识,相关工作经验与年限,学历,专业资格,其他技能/特殊要求,要 领:,工作经验、学历及知识的最低要求不必与现有任职者的水平相同,48,5. 岗位说明书的作用,1.医院日常管理的基础文件。,2.医院对外招聘员工的依据。,3.医院对内竞争上岗的依据。,4.医院绩效考核的依据。,5.医院岗位价值评价的依据。,49,(八)评价前的评委培训,评委的构成 (院领导、中层、员工代表）,2. 培训内容：,a 岗位评价的意义；,b 岗位评价的工作原则；,c 岗位评价的具体方法；,d 讲解评价手册,50,(九)岗位价值评价具体操作流程,清岗、列出岗位名称目,录,完成岗位说,明书,评价前的准备工作,组建评委会和操作组,向评委会的成员讲解评价表的因素设计和权重分,向评委会成员讲解标杆的选择,对评委会的成员进行培训，并对标杆岗位进行试打分,并分析其结果,向评委会成员讲解评判标准,对操作人员进行培训,51,接上表：,项目组对评价结果进行数据分析,以岗位分组为单位依次对各组内的岗位进行评价,在对各组岗位进行评价前，由评价主持人介绍该,组内各岗位的基本情况,对该组内的岗位进行评价,对已经进行评价岗位的数据进行处理,完成一组岗位的评价后，对该组内岗位评价结果进行排序,进行下一组岗位的评价,完成所有的岗位评价后，对全部岗位进行排序,完成所有的岗位评价工作,52,(十)岗位评价结果的应用,确定岗位等级,用于岗位薪酬设计。,确定岗位系数，用于绩效工资（奖金）发放。,提升薪酬设计的内部公平性和满意度。,使员工明白自己的岗位在组织中的价值，指导员工的职业发展。,53,通过岗位价值评价破解公立医院分配中若干难题,如何实现分配向临床一线人员倾斜；,如何实现向高责任、高技术、高贡献人员倾斜；,科主任、副主任、护士长等绩效与薪酬策略.,54,55,56,57,58,59,60,61,62,63,64,65,(十一) 利用岗位评价结果设计薪酬的案例分析,岗位工资+绩效工资,66,（十二）院领导的困惑,1、医院工资、奖金总额的确定,2、医院一级分配的三种模式,3、二级分配向关键岗位倾斜的办法,(1)协议工资 （2）特殊人才津贴 （3）年薪制,67,谢 谢！,联系方式,:,手 机：,E-mail,：,68,