移动通信有限责任公司全面预算管理培训资料

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,通信媒体行业,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,通信媒体行业,161,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,通信媒体行业,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,通信媒体行业,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,通信媒体行业,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,通信媒体行业,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,通信媒体行业,61,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,通信媒体行业,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,通信媒体行业,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,通信媒体行业,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,通信媒体行业,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,移动通信有限责任公司,全面预算管理培训资料（收入、投资、费用部分,）,目录,全面预算管理介绍,预算流程,预算模型,什么是全面预算管理？,全面预算管理,是一套系统的方法，它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。,要做什么事？,要花什么钱？,要花多少钱？,预算制定,（上下沟通）,预算执行,（全员控制）,预算控制,（流程控制）,公,司,的,经,营,目,标,战,略,目,标,做事,花钱,做了什么事？,花了多少钱？,人人算帐,预算制定需要经过“二上二下的过程”,决策层,执行层,各部门上报业务总结、明年业绩期望,领导批示下达目标，下发详细的预算表单,各个部门上报详细工作计划和预算,审批下发预算,B,部门业务总结、明年业绩期望,计划模板,战略目标沟通,C,高管与业务部门讨论业务发展重点与相关业务目标,D,各部门编制详细的计划与预算,E,财务部汇总数据，编制预算,A,预算准备,预算表单,注：本预算工具模型是“二上”时使用的表格,全面预算管理背后的理念,目标明确,：,从企业战略出发，全面预算管理为实现企业战略服务,着重实际,：,与各部门运营计划环环相扣,突出事先,：,充分考虑各种潜在的驱动因素,刚柔并重,：,既考虑实际业务运作过程中的弹性，又要加强对超预算的严格控制,及时调整,：,考虑环境变化情况，及时调整预算，加强企业应变能力,联系考核,：,对全面预算管理的各个工作环节（启动、编制、审批、执行、评估），提出有针对性的预算工作质量考核指标,战略分析,战略执行反馈,计划和预算,业务绩效报告,业务提高方案,平衡计分卡,绩效评估,个人目标设定,激励体系,员工发展,战略性驱动,组织的驱动,业务的驱动,通过战略性的全面预算管理，将企业战略转化成相应的行动计划和指标，这种系统是驱动业务和组织活动致力于提高企业绩效的关键点,全面预算管理可以促进企业管理精细化,有助于企业培养计划和预算的努力,通过明确在计划中的责任促使管理人员和业务人员超前思考,制定计划,争取资源,配置资源,有助与企业内部的沟通和协调，帮助经理们协调行动，保障总体目标实现,促进沟通,有助于业务部门分析需求，争取资源,有助于公司合理配置资源，实现收益最大化，提高企业盈利能力,全面预算管理的应用工具,组织,流程,标准,模型,预算是每一个管理者的重要职责，而不是,财务部的事情,预算需要预测未来，但更重要的是考虑,如何走到未来,预算不是一个独立于运营以外的系统，而,是战略及运营计划的细化,预算必须有,积极的考核,支持,需要澄清的问题,全面预算管理的应用工具 。,B,全面预算管理模型,全面预算管理手册,整个预算组织分三个层面进行管理，各行其责,组织层面,组成,责任,决策,总经理、副总、,省公司财务经理,对预算方案的决策审批,对重大例外事项或超预算情况，以及预算的调整方案进行审批,常设执行部门,省公司财务部,协调、汇总、调整、进度控制,执行部门,省公司各部门,地市公司各部门,营业部,编制业务运作计划和预算,执行、控制预算,分析计划和预算的执行情况,行政后勤,战略规划,支撑和运维,固定资产投资,营销,销售,各业务单元，定义其在预算过程中的角色和职责,总经理办公会,（预算管理委员会）,财务部门,(常设预算执行机构),经理办公会,财务部门,市场经营部销售,数据分公司销售,移动商务分公司销售,市场经营部营销,数据分公司营销,移动商务分公司营销,发展计划部,网络部工程建设,规划设计所可研设计,网络部维护,计费中心,网管中心,客服中心,信息分公司,综合办公室,规划设计所战略规划,党办和工会,综合服务中心,物资采购中心,人力资源,综合办公室,行政后勤,支撑和运维,固定资产投资,营销,销售,市场经营部销售,数据通信部销售,移动商务部销售,市场经营部营销,数据通信部营销,移动商务部营销,网络运行维护部,计费结算中心,营业部,党办和工会,人力资源,综合办公室,网络运行维护部,客户服务部,行销部,省公司预算组织架构,地市分公司预算组织架构,预算决策机构,预算执行机构,人力资源部,人力资源部,审计监察部,目录,全面预算管理介绍,预算流程,预算模型,全面预算管理流程的具体说明,预算启动流程,销售部门预算编制流程,营销部门预算编制流程,固定资产投资部门预算编制流程,运行维护部门预算编制流程,人力资源部门预算编制流程,行政部门预算编制流程,财务部门预算编制流程,预算预审批与预下达流程,预算正式下达流程,预算执行,控制流程,预算管理体系的调整与更新流程,预算执行评估流程,预算调整流程,预算编制流程,战略目标确定流程,各部门编制预测报告,战略目标确定会议,预算平衡会,预算启动会议,分管副总和部门经理决策,部门经理具体组织,1、战略目标确定流程,预算启动流程,销售部门预算编制流程,营销部门预算编制流程,固定资产投资部门预算编制流程,运行维护部门预算编制流程,人力资源部门预算编制流程,行政部门预算编制流程,财务部门预算编制流程,预算预审批与预下达流程,预算正式下达流程,预算执行,控制流程,预算管理体系的调整与更新流程,预算执行评估流程,预算调整流程,预算编制流程,战略目标确定流程,各部门编制预测报告,战略目标确定会议,预算平衡会,预算启动会议,分管副总和部门经理决策,部门经理具体组织,战略目标确定流程（,C-01-01）,7月初总经理办公会召开战略沟通会议，沟通本年度公司战略，并组织业务预测；在收到公司本年度汇总预算报告资料后，再次召开战略沟通会议，就公司战略经营目标达成共识,总经理办公会,战略规划部门,财务部门,汇总分析各部门上报的预测报告是否符合公司发展规划；并形成汇总预测报告,7月初,，沟通战略，布置收入、支出初步预测工作，确定负责人,销售部门,固定资产投资部门,其它费用单位,编制宏观、行业、竞争分析报告，为销售收入预测提供依据,编制销售收入和成本预测报告,根据收入和投资预测，编制各类费用预测报告,基于预测报告，就本年度战略目标、经营目标、运作计划先期达成共识。,转接“预算启动流程”,编制投资预测报告,审核,是,否,2、预算启动流程,预算启动流程,销售部门预算编制流程,营销部门预算编制流程,固定资产投资部门预算编制流程,运行维护部门预算编制流程,人力资源部门预算编制流程,行政部门预算编制流程,财务部门预算编制流程,预算预审批与预下达流程,预算正式下达流程,预算执行,控制流程,预算管理体系的调整与更新流程,预算执行评估流程,预算调整流程,预算编制流程,战略目标确定流程,各部门编制预测报告,战略目标确定会议,预算平衡会,预算启动会议,分管副总和部门经理决策,部门经理具体组织,预算启动流程（,C-02-01）,总经理办公会,战略规划部门,财务部门,接,“战略目标确定流程”,，9月下旬召开预算启动会议,听取各预算单位计划、预测,协调、确定公司总体运营计划、相关目标，并落实责任,总经理/,分管副总,相关预算单位（含各分公司）,召开内部预算工作会议,建立预算编制小组,传达公司预算启动会议精神和公司运营计划,转,各单位预算编制流程,分公司经理应在此前完成预测和初步运营计划,9月下旬总经理办公会召开预算启动会议，组织和开展公司各预算单位本年度临时预算方案的预测与编制工作，包括对各预算单位预算责任的落实。相关部门依据运营计划，10月份展开工作。,会签相关年度运作计划，由总经理批准正式下发,将公司运营计划整理成文，上报领导会签,下发部门运作计划的空白文档样式,编制预算启动会议纪要，,分发各有关单位,组织预算小组人员培训，充分沟通,下发全套预算表格及预算编制说明,10月8日,正式开始年度部门预算编制工作，,转接“各部门预算编制流程”,战略目标分解,运营计划,产品计划,营销计划,销售/渠道计划,研发计划,采购计划,库存计划,品质管理计划,客户计划,投资计划,网络建设计划,网络优化计划,客户服务计划,培训计划,人员计划,人力资源计划,生产计划,各个运作计划必须衔接紧密，相互支持,业务总结回顾模板,一、 业务发展,思路,业务启示,核心经验总结,财务指标总结,(图表说明),业务总结,1.收入比较,2.成本分析,3.利润比较,4.资本回报,1.产品销售,分地区,分品种,分渠道,2.定价,行业比较,成本组成,分品种,3.市场需求,市场规模,市场增长,市场（消费者）需求反应,（参照媒体报道分析/行业报告）,4.渠道,渠道组成,渠道利润分布,发展趋势,5.营销活动,活动分析,回报,6.定位,产品定位分析,分产品,7.竞争,竞争优劣势分析,8.运作与服务,1.成功经验,经验一,经验二,2.失败教训,教训一,教训二,说明性文字，介绍主要业绩和经验,业务总结回顾附表,业务回顾模板,业务计划模板,一、 附件,一、 风险后备方案,行动方案,业务战略,财务目标,业务目标,1.收入比较,2.利润比较,3.成本分析,4.资本回报,1.产品服务定位,2.产品规划,3.市场需求,产品试验,新产品推出,产品退出,4.定价原则,分产品线,分品种,5.渠道策略,（渠道调整和计划）,渠道组成,渠道利润,6.产品营销手段,最终客户,渠道客户,7.服务水平界定,8.其它,大客户,新市场,一年内比较重要的活动,1.目的,2.时间、地点、产品线、渠道,3.内容,4.目标,5.投入,6.财务回报 估计,说明性文字，介绍市场份额或销售额,1.风险,A,对策,2.风险,B,对策,1.业务与收入计划时间表,2.粗预算业务损益表,业务计划附表,年度业务计划表单模板,各级经理需要控制的要点1,战略目标确定流程：,总经理和分管副总，,布置分析、预测工作；沟通并就公司战略、年度经营目标达成共识,各相关部门经理,负责主持编制各类分析、预测报告,发展计划和财务部门,负责汇总形成总的预测报告,预算启动流程：,总经理和分管副总，,听取和组织研讨各分公司、省公司部门的预测和初步计划；确定公司年度运营计划,各分公司经理,在启动会前组织完成分公司初步运营计划,发展计划部经理,负责主持形成公司年度运营计划，交领导会签,主管副总,负责签批分管工作的年度运作计划,财务部经理,主持起草启动会议纪要，并下发各部门、分公司,各分公司经理,和各,省公司部门（分公司）经理,负责传达公司预算启动会议精神，组织预算编制工作,3、预算编制流程,预算启动流程,销售部门预算编制流程,营销部门预算编制流程,固定资产投资部门预算编制流程,运行维护部门预算编制流程,人力资源部门预算编制流程,行政部门预算编制流程,财务部门预算编制流程,预算预审批与预下达流程,预算正式下达流程,预算执行,控制流程,预算管理体系的调整与更新流程,预算执行评估流程,预算调整流程,预算编制流程,战略目标确定流程,各部门编制预测报告,战略目标确定会议,预算平衡会,预算启动会议,分管副总和部门经理决策,部门经理具体组织,预算编制流程,预算启动流程,销售部门预算编制流程,营销部门预算编制流程,固定资产投资部门预算编制流程,运行维护部门预算编制流程,人力资源部门预算编制流程,行政部门预算编制流程,财务部门预算编制流程,预算预审批与预下达流程,预算正式下达流程,预算执行,控制流程,预算管理体系的调整与更新流程,预算执行评估流程,预算调整流程,预算编制流程,战略目标确定流程,各部门编制预测报告,战略目标确定会议,预算平衡会,预算启动会议,分管副总和部门经理决策,部门经理具体组织,销售部门预算编制流程结构示意,备注：分公司收入预算编制过程中，营业部主要参考一线的销售情况；而分公司销售部门则主要从营销规划出发，制定细化的品牌和客户发展等计划，进而进行收入预算的编制。,省公司,预算启动,流程,销售部门编制收入、费用预算,营销规划,各部门预算编制流程,财务部门进行汇总,预算审议会进行审议、调整,销售部门编制、汇总、平衡收入预算，并编制费用预算,营销规划,财务部门进行汇总,预算预审批和预下达流程,各部门预算编制流程,分公司,本流程主要涉及预算模型：,收入模型,组织,流程,标准,模型,分公司销售部门预算编制流程（,C-03-01-01）,各分公司职能部门在编制市场营销规划、运作计划过程中应与省公司相关职能部门保持充分的沟通。10月8日起，各单位启动预算编制工作。,分公司营销部门,分公司销售部门,10月8日前,，编制市场营销规划,上接“预算启动流程”,，根据相关资料,，,编制年度销售运作计划,区县营业部依据分公司运作计划，进行相关收入预算的填列,10月10日前,，将市场营销规划、初步运作计划、投资项目需求送固定资产投资部门，转接“,固定资产部门预算编制流程”,预算编制小组进行收入预算的具体编制工作,用户数明细预测,各类收入预算及相关说明,编制相关收入汇总表,10月15日前，,部门经理审核收入预算及相关说明,10月16日前,将业务收入预算交支撑和运维部门、营销部门,，,分别转接“,分公司支撑和运维部门预算编制流程”、“分公司营销部门预算编制流程”,。,预算编制小组进行费用预算的具体编制工作,各类费用预算及相关说明,10月20日前，,部门经理审核费用预算及相关说明,10月20日前,，将行政办公费用预算表交行政后勤部门，将人力资源需求表交人力资源部门，将收入和费用预算报表及一次性固定资产需求报财务部门，分别转接“,分公司行政后勤部门预算编制流程”、“分公司人力资源部门预算编制流程”、“分公司财务部门预算编制流程”。,审批,是,否,省公司销售部门预算编制流程（,C-03-01-02）,省公司销售部门10月8日起，启动预测、计划和预算编制工作，其间保持和各分公司相关部门的沟通；接分公司11月5日上报预算后，完成销售预算的编制。,10月8日前,，编制市场营销规划,10月12日前,，将市场营销规划、初步运作计划、投资项目需求送固定资产投资部门，转接“,固定资产部门预算编制流程”,预算编制小组进行收入预算的具体编制工作,用户数明细预测,各类收入预算及相关说明,编制相关收入汇总表,并由部门经理审核,11月5日,上接“市公司财务部门预算编制流程”,，对地市收入预算进行汇总、协调、沟通，形成收入预算最终稿件,11月8日前,将业务收入预算交营销部门，转接“,省公司营销部门预算编制流程”,。,预算编制小组进行费用预算的具体编制工作,各类费用预算及相关说明,并由部门经理审核费用预算及相关说明,11月15日前,，将各项预算进行跨部门汇总，转接,省公司财务部门预算流程,11月10日前,，将行政办公费用预算表交行政后勤部门，人力资源需求表交人力资源部门，分别转接“,省公司行政后勤部门预算编制流程”、“省公司人力资源部门预算编制流程”。,上接“预算启动流程”,，根据相关资料,，,编制公司年度销售运作计划,11月8日前,审核收入预算,审核费用预算及相关说明,保存运作计划，提交12月上旬预算平衡会，接,“,预算预审批与预下达流程,”,。,省公司营销部门,省公司销售部门,省公司主管副总,10月20日前,，将一次性固定资产需求送固定资产投资部门，转接“,固定资产部门预算编制流程”。,审批,审批,是,是,否,否,预算编制流程,预算启动流程,销售部门预算编制流程,营销部门预算编制流程,固定资产投资部门预算编制流程,运行维护部门预算编制流程,人力资源部门预算编制流程,行政部门预算编制流程,财务部门预算编制流程,预算预审批与预下达流程,预算正式下达流程,预算执行,控制流程,预算管理体系的调整与更新流程,预算执行评估流程,预算调整流程,预算编制流程,战略目标确定流程,各部门编制预测报告,战略目标确定会议,预算平衡会,预算启动会议,分管副总和部门经理决策,部门经理具体组织,收入预算,省公司,预算启动,流程,营销部门编制费用预算,各部门预算编制流程,财务部门进行汇总,预算审议会进行审议、调整,营销部门编制费用预算,财务部门进行汇总,预算预审批和预下达流程,各部门预算编制流程,分公司,本流程主要涉及预算模型：,成本模型,营销部门预算编制流程结构示意,销售部门运作计划,收入预算,销售部门运作计划,组织,流程,标准,模型,上接“,预算启动流程”，,10月8日后，,开始编制初步年度运作计划与预算,分公司营销部门预算编制流程（,C-03-02-01）,预算编制小组进行费用预算的具体编制工作,各类费用预算及相关说明,部门经理审核预算及相关说明,10月20日前,，将行政办公费用预算表交行政后勤部门，将人力资源需求表将人力资源部门，将费用预算表报财务部门，分别转接“,分公司行政后勤部门预算编制流程”、“分公司人力资源部门预算编制流程”、“分公司财务部门预算编制流程”,分公司营销部门,保存运作计划，提交10月末预算审议会,财务部门,10月16日，,分公司销售部门把销售预测资料送交营销部门，上接,“分公司销售部门预算编制流程”,10月25日前,，,汇总各部门的预算，转接“,分公司财务部预算编制流程”,每年10月8日前编制市场营销规划，10月8日各单位启动营销费用预算编制工作。,其他预算部门,上接,预算启动流程，,10月8日后,开始编制初步年度运作计划与预算,省公司营销部门预算编制流程（,C-03-02-02）,部门经理审核预算及相关说明,11月10日前,，将行政办公费用预算表交行政后勤部门，将人力资源需求表将人力资源部门，分别转接“,省公司行政后勤部门预算编制流程”、“省公司人力资源部门预算编制流程”,11月15日前，,将费用预算表报财务部门，转接“,省公司财务部门预算编制流程,”,省公司营销部门,副总（分管营销部门）,保存运作计划，提交12月上旬预算平衡会，转接,“,预算预审批与预下达流程,”,分管副总审核费用预算及相关说明,10月20日前，,将,营销规划终稿和部门一次性固定资产需求交固定资产投资部门，转接,“,固定资产投资部门预算编制流程,”,预算编制小组进行费用预算的具体编制工作,各类费用预算及相关说明,审核,是,否,上接,“分公司财务部预算编制流程”，,11月5日后,分公司财务部上报营销费用；上接,“省公司销售部门预算编制流程”，,11月8日前,，省公司销售部门上报销售预测资料,财务部门,11月15日前，,汇总省公司各部门相关预算，组织调整预算，转接“,省财务部门预算流程”,每年10月8日前编制市场营销规划，10月8日启动营销费用预算编制。在11月5日分公司相关预算上报前，保持与各公司和省公司销售部门的充分沟通，保证预算编制效率和有效性。,其他预算部门,预算编制流程,预算启动流程,销售部门预算编制流程,营销部门预算编制流程,固定资产投资部门预算编制流程,运行维护部门预算编制流程,人力资源部门预算编制流程,行政部门预算编制流程,财务部门预算编制流程,预算预审批与预下达流程,预算正式下达流程,预算执行,控制流程,预算管理体系的调整与更新流程,预算执行评估流程,预算调整流程,预算编制流程,战略目标确定流程,各部门编制预测报告,战略目标确定会议,预算平衡会,预算启动会议,分管副总和部门经理决策,部门经理具体组织,固定资产投资部门预算编制流程结构示意,组织,流程,标准,模型,省公司,预算启动,流程,固定资产投资部门编制投资计划和费用预算,各部门预算编制流程,财务部门进行汇总,预算审议会进行审议、调整,固定资产投资部门编制投资预算和费用预算,财务部门进行汇总,预算预审批和预下达流程,各部门预算编制流程,分公司,本流程主要涉及预算模型：,投资模型,营销/投资规划,各部门投资需求,营销/投资规划,备注：,1、省公司和地市分公司各司其责：地市分公司固定资产投资部门主要制定区域内的无线、交换和传输投资计划；而省公司则负责汇总所有部门的投资需求，作全面的投资计划。,2、由发展计划部最终确定投资预算。,每年10月25日前，根据各部门投资需求，完成投资预算编制。,固定资产投资部门,上接“省公司销售部门预算编制流程”，“省公司营销部门预算编制流程”、,10月20日前,编制营销计划、部门运作计划等及部门一次性固定资产购需求,10月20日前，,各部门提出一次性固定资产购需求,上接“地市分公司财务部门预算编制流程”，,11月5日前，,汇总投资计划,财务部门,主管副总,通过,是,否,上接“预算启动流程”，,10月8日起，,编制部门运作计划，与各单位密切沟通，了解投资需求，汇总、编制投资计划,11月10日前,，提出部门人力资源需求，交人力资源部，,下接“省公司人力资源部门预算编制”；,提出部门行政办公费用需求，交行政后勤部门，,下接“省公司行政后勤部门预算编制”,在投资计划的基础上，部门经理组织，编制投资预算及相应的预算编制说明,在投资预算的基础上编制相应财务预算、,下接“省公司财务部门预算流程”,11月25日之前,，将投资计划、投资预算及相应预算编制说明交财务部门,固定资产投资预算编制流程（,C-03-03）,审核投资计划和预算,其他预算部门,预算编制流程,预算启动流程,销售部门预算编制流程,营销部门预算编制流程,固定资产投资部门预算编制流程,运行维护部门预算编制流程,人力资源部门预算编制流程,行政部门预算编制流程,财务部门预算编制流程,预算预审批与预下达流程,预算正式下达流程,预算执行,控制流程,预算管理体系的调整与更新流程,预算执行评估流程,预算调整流程,预算编制流程,战略目标确定流程,各部门编制预测报告,战略目标确定会议,预算平衡会,预算启动会议,分管副总和部门经理决策,部门经理具体组织,销售计划,销售计划,省公司,支撑和运维部门预算编制流程结构示意,预算启动,流程,支撑和运维部门编制费用预算,各部门预算编制流程,财务部门进行汇总,预算审议会进行审议、调整,支撑和运维部门编制费用预算,财务部门进行汇总,预算预审批和预下达流程,各部门预算编制流程,分公司,本流程主要涉及预算模型：,成本模型,投资模型,营销规划,固定资产投资规划,营销规划,固定资产投资规划,组织,流程,标准,模型,分公司支撑和运维部门,上接,预算启动流程，,10月8日后,开始编制初步年度运作计划与预算,预算编制小组进行投资需求计划和费用预算的具体编制工作,投资需求计划表,各类费用预算及相关说明,部门经理审核投资计划与费用预算及相关说明,10月20日前,，将行政办公费用预算表交行政后勤部门，将人力资源需求表将人力资源部门，将投资需求计划和费用预算表报财务部门，分别转接“,分公司行政后勤部门预算编制流程”、“分公司人力资源部门预算编制流程”、“分公司财务部门预算编制流程”,保存运作计划，提交10月末预算审议会,10月10日前，,销售部门转交全省营销规划和销售部门运作计划；固定资产投资部门将固定资产投资规划转交支撑运维部门。,财务部门,10月25日前,，,汇总各部门的预算，转接“,分公司财务部预算编制流程”,每年10月8日各分公司支撑和运行维护部门启动预算编制工作。,其他预算部门,分公司支撑和运行维护部门预算编制流程（,C-03-04-01）,省公司,支撑和运维部门,副总（分管支撑和运维部门）,上接“,预算启动流程”，,10月8日后，,开始编制初步年度运作计划与预算,部门经理审核费用预算及相关说明,分管副总审核费用预算及相关说明,10月20日前，,将工程投资需求和,部门一次性固定资产需求交固定资产投资部门，,转接“,固定资产投资部门预算编制流程”,预算编制小组进行费用预算的具体编制工作,各类费用预算及相关说明,是,否,11月10日前,，将行政办公费用预算表交行政后勤部门，将人力资源需求表交人力资源部门，分别转接“,省公司行政后勤部门预算编制流程”、“省公司人力资源部门预算编制流程”,11月15日前，,将费用预算表报财务部门，转接“,省公司财务部门预算编制流程”,保存运作计划，提交12月上旬预算平衡会，转接,“,预算预审批与下达流程,”,10月10日前，,销售部门转交营销规划和销售部门运作计划；固定资产投资部门转交固定资产投资规划。,上接,“,分公司财务部预算编制流程,”,，,11月5日后，,上报分公司网络优化需求。,财务部门,11月15日前，,汇总省公司各部门相关预算，组织调整预算，转接“,省财务部门预算流程”,每年10月8起，各单位启动预算编制工作。在11月5日分公司相关预算上报之前，保持与各分公司的充分沟通，保证预算编制的效率和有效性。,其他预算部门,审核通过,省公司支撑和运行维护部门预算编制流程（,C-03-04-02）,预算编制流程,预算启动流程,销售部门预算编制流程,营销部门预算编制流程,固定资产投资部门预算编制流程,运行维护部门预算编制流程,人力资源部门预算编制流程,行政部门预算编制流程,财务部门预算编制流程,预算预审批与预下达流程,预算正式下达流程,预算执行,控制流程,预算管理体系的调整与更新流程,预算执行评估流程,预算调整流程,预算编制流程,战略目标确定流程,各部门编制预测报告,战略目标确定会议,预算平衡会,预算启动会议,分管副总和部门经理决策,部门经理具体组织,营销规划,各部门提交人力资源需求,省公司,人力资源部门预算编制流程结构示意,预算启动,流程,人力资源部门汇总人员需求,各部门预算编制流程,财务部门进行汇总,预算审议会进行审议、调整,人力资源部门编制费用预算,财务部门进行汇总,预算预审批和预下达流程,各部门预算编制流程,分公司,本流程主要涉及预算模型：,成本模型,固定资产投资规划,营销规划,固定资产投资规划,组织,流程,标准,模型,分公司人力资源部门预算编制流程（,C-03-06-01）,上接“,预算启动流程”，,10月8日后,开始编制初步年度运作计划与预算,预算编制小组进行数据汇总和部门费用预算的具体编制工作,分公司人力资源需求,各类费用预算及相关说明,部门经理审核预算及相关说明,10月20日前,，将行政办公费用需求及预算送交行政后勤部门，转接,“分公司行政后勤部门预算编制流程”,10月22日前,，将汇总的人力资源需求和部门其他预算表报送财务部门，转接“,分公司财务部门预算编制流程”,分公司人力资源部门,保存运作计划，提交10月末预算审议会,财务部门,上接,“分公司各部门预算编制流程”，,10月20日前，,各部门上报部门人力资源需求,10月25日前,，,汇总各部门的预算，转接“,分公司财务部预算编制流程”,每年10月8日前获得各部门人力资源需求，启动编制工作。,其他预算部门,省公司人力资源部门预算编制流程（,C-03-06-02）,省公司人力资源,部门,副总（分管,人力资源,部门）,上接“,预算启动流程”，,10月8日后，,开始编制初步年度运作计划与预算,部门经理审核费用预算及相关说明,分管副总审核费用预算及相关说明,10月20日前，,将,部门一次性固定资产需求交固定资产投资部门，,转接“,固定资产投资部门预算编制流程”,预算编制小组进行费用预算的具体编制工作,人工费用预算,部门费用预算及相关说明,审核,是,否,11月10日前,，将行政办公费用需求与预算报送行政后勤部门，转接“,省公司行政后勤部门预算编制流程”,11月15日前，,将费用预算表报财务部门，转接“,省公司财务部门预算编制流程”,保存运作计划，提交12月上旬预算平衡会，转接,“,预算预审批与下达流程,”,上接,“分公司财务部预算编制流程”，,11月5日前,上报分公司人力资源需求；上接,“省公司各部门预算编制流程”，,11月10日前,省公司各部门送交人力资源需求,财务部门,11月15日前，,汇总省公司各部门相关预算，组织调整预算，转接“,省财务部门预算流程”,每年11月5日前获得各部门人力资源需求，启动编制工作。,其他预算部门,预算编制流程,预算启动流程,销售部门预算编制流程,营销部门预算编制流程,固定资产投资部门预算编制流程,运行维护部门预算编制流程,人力资源部门预算编制流程,行政部门预算编制流程,财务部门预算编制流程,预算预审批与预下达流程,预算正式下达流程,预算执行,控制流程,预算管理体系的调整与更新流程,预算执行评估流程,预算调整流程,预算编制流程,战略目标确定流程,各部门编制预测报告,战略目标确定会议,预算平衡会,预算启动会议,分管副总和部门经理决策,部门经理具体组织,各部门提交行政后勤预算,省公司,行政后勤部门预算编制流程结构示意,预算启动,流程,行政后勤部门编制费用预算,营销规划,各部门预算编制流程,财务部门进行汇总,预算审议会进行审议、调整,行政后勤部门编制费用预算,财务部门进行汇总,预算预审批和预下达流程,各部门预算编制流程,分公司,本流程主要涉及预算模型：,成本模型,营销规划,组织,流程,标准,模型,分公司行政后勤部门预算编制流程（,C-03-05-01）,上接“,预算启动流程”，,10月8日后，,开始编制初步年度运作计划与预算,预算编制小组进行数据汇总和费用预算的具体编制工作,行政后勤费用预算,各类费用预算及相关说明,部门经理审核预算及相关说明,10月20日前,，将人力资源需求表送交人力资源部门，转接,“分公司人力资源部门预算编制流程”,10月22日前,，将汇总的行政办公费预算和本部门费用预算报送财务部门，转接“,分公司财务部门预算编制流程”,分公司行政后勤部门,保存运作计划，提交10月末预算审议会,财务部门,上接,“分公司各部门预算编制流程”，,10月20日前，,各部门上报部门行政办公费用需求与预算,10月25日前,，,汇总各部门的预算，转接“,分公司财务部预算编制流程”,每年10月8日启动行政后勤类预算编制工作。,其他预算部门,省公司行政后勤部门预算编制流程（,C-03-05-02）,省公司,行政后勤部门,副总（分管行政后勤部门）,上接“,预算启动流程”，,10月8日后,开始编制初步年度运作计划与预算,部门经理审核费用预算及相关说明,分管副总审核费用预算及相关说明,10月20日前,将,部门一次性固定资产需求交固定资产投资部门，,转接“,固定资产投资部门预算编制流程”,预算编制小组进行费用预算的具体编制工作,行政后勤费用预算,部门费用预算及相关说明,审核,是,否,11月10日前,，将人力资源需求表报送人力资源部门，转接“,省公司人力资源部门预算编制流程”,11月15日前，,将费用预算表报财务部门，转接“,省公司财务部门预算编制流程”,保存运作计划，提交12月上旬预算平衡会，转接,“,预算预审批与下达流程,”,上接,“分公司财务部预算编制流程”，,11月5日前,上报分公司行政办公费用预算；上接,“省公司各部门预算编制流程”，,11月10日前,省公司各部门送交行政费用预算与需求,财务部门,11月15日前，,汇总省公司各部门相关预算，组织调整预算，转接“,省财务部门预算流程”,每年10月8起，各单位启动预算编制工作。在11月5日分公司相关预算上报之前，保持与各分公司的充分沟通，保证预算编制的效率和有效性。,其他预算部门,预算编制流程,预算启动流程,销售部门预算编制流程,营销部门预算编制流程,固定资产投资部门预算编制流程,运行维护部门预算编制流程,人力资源部门预算编制流程,行政部门预算编制流程,财务部门预算编制流程,预算预审批与预下达流程,预算正式下达流程,预算执行,控制流程,预算管理体系的调整与更新流程,预算执行评估流程,预算调整流程,预算编制流程,战略目标确定流程,各部门编制预测报告,战略目标确定会议,预算平衡会,预算启动会议,分管副总和部门经理决策,部门经理具体组织,财务部门,分公司财务部预算编制流程（,C-03-07-01）,上接,预算启动流程，,10月8日后,开始编制初步年度运作计划与预算,10月20日起，审核各部门提交的预算和说明，进行沟通、视需要提修改意见,10月20日起,汇总编制财务预算表格及相关预算编制说明,上接,“各部门,预算流程,”，,10月20日前（行政后勤部门与人力资源部门为10月25日前）,，,分公司各部门上交相关预算,10月末，,召开会议，审议各类预算，确定调整意见,需要分公司财务部预算编制小组编制的预算种类详见操作手册。,其他预算部门,预算审议会,10月20日前,，将行政办公费用预算表交行政后勤部门，将人力资源需求表交人力资源部门，分别转接“,分公司行政后勤部门预算编制流程”、“分公司人力资源部门预算编制流程”,根据财务部的意见，协商；并作相关的预算调整,调整后的预算表，再次提交财务部,各预算表格暂时存档，提交10月末预算审议会,根据审议会议调整意见，组织有关单位调整相关需求或预算,保存运作计划和所有预算表格，,11月5日前,提交省公司财务和相关部门,财务部门,省公司财务部预算编制流程（,C-03-07-02）,上接,预算启动流程，,10月8日后,开始编制初步年度运作计划与预算,11月5日后,，汇总并审核分公司相关预算,11月15日起,汇总编制财务预算表格及相关预算编制说明,上接,“各部门,预算流程,”，,10月20日前（行政后勤部门与人力资源部门为10月25日前）,，,11月5日前,分公司各部门上交相关预算,转接“预算预审批预下达流程”,需要分公司财务部预算编制小组编制的预算种类详见操作手册。,其他预算部门,总经理办公会（预算管理委员会）,10月20日前,，将一次性固定资产购置需求提交到固定资产投资部门，转,“固定资产投资部门预算编制流程”,。,11月10日前,将行政办公费用预算表交行政后勤部门，将人力资源需求表将人力资源部门，分别转接“,分公司行政后勤部门预算编制流程”、“分公司人力资源部门预算编制流程”,根据财务部的意见，协商；并作相关的预算调整,调整后的预算表，再次提交财务部,各预算表格暂时存档，提交12月初预算审议会,11月15日后,，部门经理审核各部门提交的预算表格，并视需要提供修改意见,4、预算预审批和预下达流程,预算启动流程,销售部门预算编制流程,营销部门预算编制流程,固定资产投资部门预算编制流程,运行维护部门预算编制流程,人力资源部门预算编制流程,行政部门预算编制流程,财务部门预算编制流程,预算预审批与预下达流程,预算正式下达流程,预算执行,控制流程,预算管理体系的调整与更新流程,预算执行评估流程,预算调整流程,预算编制流程,战略目标确定流程,各部门编制预测报告,战略目标确定会议,预算平衡会,预算启动会议,分管副总和部门经理决策,部门经理具体组织,总经理办公会(预算管理委员会),财务部门,12月上旬，,预算平衡会议,听取预算单位的相关说明,依公司战略和运作计划讨论确定修改意见,相关预算单位,修改,否,是,预算预审批和预下达流程（,C-04-01,）,12月上旬召开预算平衡会议，对本年度预算初稿进行平衡。在此基础上各预算单位调整预算及部门年度运作计划，经公司高层领导会签，12月底下发审批后的临时预算。,上接“省公司财务部门预算编制流程,”,。,将汇总的公司预算初稿及相关说明交总经理办公会,组织修改本年度预算和运作计划，并作内部沟通,向财务部门提交修改后的计划和预算,根据办公会议修改意见与相关单位沟通,汇总各单位修改后的预算，编制年度临时预算,审议和会签再次汇总的运作计划和临时预算方案,交财务部颁发执行并上报香港公司,下发审议通过的临时预算方案,准备并上报符合香港公司报告要求的预算,各级经理需要控制的要点2,预算编制和审批流程：,总经理,负责主持预算平衡会；听取预算编制说明，组织确定对预算方案的的修改意见；组织审批修改后的方案,分管副总经理,出席预算平衡会，听取预算编制说明，讨论对预算方案的的修改意见；会签修改后的方案,省公司主管副总经理,负责组织并审核分管部门的运作计划和业务、成本费用预算；参与分管计划、预算中重要问题的研讨；预算工作的人员和时间保证,省公司各部门经理,负责主持并准时完成本部门的业务预算和成本、费用预算；负责组织与各分公司职能部门及省公司相关部门的协调与沟通；参与本部门预算中重要问题的研讨；解决工作中的人员和时间等问题；审核本部门的运作计划和预算,各分公司经理,参与重要预算内容的研讨（收入结构、投资需求、营销成本等）；负责主持分公司预算评审会,各分公司部门经理,负责主持并准时完成本部门的业务预算和成本、费用预算；协调解决工作中的人员和时间等问题；审核本部门的运作计划和预算；负责组织与省公司职能部门及分公司相关部门的充分沟通,5、预算正式下达流程,预算启动流程,销售部门预算编制流程,营销部门预算编制流程,固定资产投资部门预算编制流程,支撑运维部门预算编制流程,人力资源部门预算编制流程,行政后勤部门预算编制流程,财务部门预算编制流程,预算预审批与预下达流程,预算正式下达流程,预算执行,控制流程,预算管理体系的调整与更新流程,预算执行评估流程,预算调整流程,预算编制流程,战略目标确定流程,各部门编制预测报告,战略目标确定会议,预算平衡会,预算启动会议,分管副总和部门经理决策,部门经理具体组织,中移动香港公司,财务部门,总经理办公会（预算管理委员会）,相关预算单位,根据正式预算指标文件，进行必要的修改，提出调整意见,通过,否,是,预算正式下达流程（,C-05-01,）,每年2月初接香港公司下达的预算目标之后，组织调整临时预算，下达正式预算。,正式下达年度预算指标和目标值,与各部门经理就调整项目和幅度沟通，并出具调整建议，由财务部门经理审核通过。,讨论财务部提出的预算调整建议合理性以及与香港公司指标的一致性,形成公司年初预算调整决议,分别与各分公司、部门经理沟通,传达调整方案，完成财务部门正式预算方案,进行部门内沟通,传达调整方案，完成本部门正式预算方案,进行部门内沟通,汇总形成公司正式年度预算草案,领导会签后下达各部门，交香港公司备案。,6、预算执行控制流程,预算启动流程,销售部门预算编制流程,营销部门预算编制流程,固定资产投资部门预算编制流程,支撑运维部门预算编制流程,人力资源部门预算编制流程,行政后勤部门预算编制流程,财务部门预算编制流程,预算预审批与预下达流程,预算正式下达流程,预算执行,控制流程,预算管理体系的调整与更新流程,预算执行评估流程,预算调整流程,预算编制流程,战略目标确定流程,各部门编制预测报告,战略目标确定会议,预算平衡会,预算启动会议,分管副总和部门经理决策,部门经理具体组织,超出预算的费用支付或费用合同，由预算执行单位填写超预算审批表，进行逐级审核/审批,一般预算执行控制流程,(C-06-01),支付或签订一般经营费用合同前，与计划和预算对比,填超预算审批表,审核通过,否,是,根据相关规定支付费用或根据合同管理流程，签订合同,计划内,是,否,否,是,修订相关预算,修订费用合同,相关预算单位,相关预算单位部门经理,主管副总,总经理办公会,财务部门,预算内,修订/否决,按原计划或预算执行,审核通过,修订/否决,审核通过,修订/否决,审批通过,修订/否决,是,是,是,否,否,否,修订,修订,修订,修订,否决,否决,否决,否决,工程项目超出投资计划或预算的部分，由会审部门及总经理办公会进行审批,工程项目预算执行控制流程,(C-06-02),固定资产投资部门,会审相关部门,总经理办公会,完成工程项目可研，并组织会审,批复可研报告,调整年度投资计划和预算，组织完成设计报告,通过,否,总经理办,公会审批,否,否,是,审批,否,是,是,批复可研报告,批复设计报告,通过,否,审批,否,是,是,批复设计报告,是,调整年度投资计划和预算并执行,总经理办,公会审批,7、预算执行评估流程,预算启动流程,销售部门预算编制流程,营销部门预算编制流程,固定资产投资部门预算编制流程,支撑运维部门预算编制流程,人力资源部门预算编制流程,行政后勤部门预算编制流程,财务部门预算编制流程,预算预审批与预下达流程,预算正式下达流程,预算执行,控制流程,预算管理体系的调整与更新流程,预算执行评估流程,预算调整流程,预算编制流程,战略目标确定流程,各部门编制预测报告,战略目标确定会议,预算平衡会,预算启动会议,分管副总和部门经理决策,部门经理具体组织,财务部,人力资源部,市场经营部,每月初,，准备并发送当月数据,相关预算单位,经营分析会,编制预算执行分析表和业务分析报告，交财务和战略规划部门,综合办公室,汇总预算执行分析表，编制财务分析报告；交战略规划部门,每月初,，整理上月考核情况,编制月度，市场和竞争者分析报告,汇总上述报告，编制月度经营分析报告,总经理,审阅经营分析报告,重大,偏离,安排主管副总组织专题分析,是,否,预算执行评估流程（,C-07-01）,每月5日前完成部门准备工作，15日前召开经营分析会，针对上月预算执行情况出具当月管理行动方案，并判断是否存在特殊事项需要进行预算调整。,15日前,召开月度经营分析会，若需调整预算，则接,“定期预算调整流程”,内部沟通，修正部门运作计划，并实施,8、预算调整流程,预算启动流程,销售部门预算编制流程,营销部门预算编制流程,固定资产投资部门预算编制流程,支撑运维部门预算编制流程,人力资源部门预算编制流程,行政后勤部门预算编制流程,财务部门预算编制流程,预算预审批与预下达流程,预算正式下达流程,预算执行,控制流程,预算管理体系的调整与更新流程,预算执行评估流程,预算调整流程,预算编制流程,战略目标确定流程,各部门编制预测报告,战略目标确定会议,预算平衡会,预算启动会议,分管副总和部门经理决策,部门经理具体组织,相关预算单位,财务部门,6月上旬前,，根据需要讨论并提出预算调整申请和建议,业务分管副总,人力资源部门,审批，并进行必要的部门间协调,总经理办公会（预算管理委员会）,结合运作计划，执行调整后的预算,编制公司上半年预算执行分析报告,汇总、平衡各部门预算调整建议，与有关人员沟通,召开总经理办公会，讨论预算调整建议，形成会议纪要,总经理、分管副总,分管副总审批相关调整、总经理审批总体调整预算、会签,通过,是,否,编制预算调整计划,组织部门调整预算,汇总编制预算表格,预算调整流程（,C-08-01）,半年进行一次常规预算调整，于每年7月初召开总经理办公会（预算管理委员会会议），讨论预算调整建议；或在经营期间发生特殊事项时进行特殊预算调整。,上接,“预算执行评估流程”,，发生特殊预算调整事项时，财务部门经理安排相关部门讨论，并出具预算调整建议,对绩效考核指标目标值作相应调整，下发执行,下发调整后预算,9、预算管理体系调整与更新流程,预算启动流程,销售部门预算编制流程,营销部门预算编制流程,固定资产投资部门预算编制流程,支撑运维部门预算编制流程,人力资源部门预算编制流程,行政后勤部门预算编制流程,财务部门预算编制流程,预算预审批与预下达流程,预算正式下达流程,预算执行,控制流程,预算管理体系的调整与更新流程,预算执行评估流程,预算调整流程,预算编制流程,战略目标确定流程,各部门编制预测报告,战略目标确定会议,预算平衡会,预算启动会议,分管副总和部门经理决策,部门经理具体组织,财务部门,每年3月、9月,，针对可能的调整编制预算管理体系调整建议书，并提交财务部汇总,经理办公会（预算管理委员会）,相关预算单位,审议预算管理体系调整建议书，讨论修改意见，形成会议纪要,汇总调整建议书，了解情况，组织必要的协商和讨论，提出调整建议,通过,否,是,预算管理体系的调整与更新流程（,C-09-01）,每年3月和9月根据体系运行情况，对流程、组织、绩效考核等作出必要的调整。,根据会议纪要调整预算体系，下发相关文件组织。举行培训,对预算管理体系文档进行存档，并进行内部沟通,各级经理需要控制的要点3,预算执行、评估和调整流程：,总经理，,主持总经理办公会，审议超预算申请，否决、批准或对其提出修改意见；主持半年预算调整会议，形成会议纪要，批准总体预算调整方案；主持月度经营分析会，分析计划和预算执行情况；组织审批预算体系调整方案,分管副总经理,，出席总经理办公会，参加审议超预算申请，否决、批准或对其提出修改意见